日本樂天買Lamigo桃猿，意欲何為？|數位時代 BusinessNext

這幾天，媒體傳出Lamigo桃猿將易主日本樂天的新聞。交易成立，對雙方以及球迷來說，當然都是好消息，然而，從日本樂天的觀點，它為什麼要買Lamigo桃猿？進一步，這將如何影響台灣的局勢？讓我們來分析推演一番。

棒球隊對「品牌」的效益

事實上，日本樂天的基因裡，非常認同棒球隊對於其「樂天」這個品牌所帶來的價值，這一點可以從社長三木谷的談話，或是樂天對外公布的資料中看得出來。

樂天自2004年成立東北樂天金鷲隊，當時便估計球團一年所自帶的媒體曝光效益，大概等於直接花費120億日圓至350億日圓在媒體上所能帶來的效益。

除了媒體廣告的效果以及知名度的上升，當時也期待球團的成立能促進既有事業的營業額、深化與棒球界的關係、賺取球團經營的利潤，以及讓樂天企業的「格調」提升。

下圖是樂天在日經的日本企業品牌認知度調查中的排名，可以發現成立球團的隔年2005年，樂天品牌認知度有大幅的提升！

樂天自己把這個品牌認知度的提升，歸因於球團的成立，而且也把隨後的樂天市場流量增加、樂天證券使用者增加、樂天信用卡用戶基底增加、樂天會員增加、樂天市場商家增加...全部視為跟球團的成立有正相關。

總而言之，

因為品牌的效果遍及了樂天生態系中所有的事業，消費者更加認知樂天，進而愈加使用樂天的服務，然後更多消費者又認識樂天……成長的飛輪轉動了起來，最終，樂天建立了現在龐大的網路服務生態圈。

買下Lamigo桃猿，意在「複製日本的成功」

因為東北樂天金鷲隊的成功經驗，從此之後，一旦樂天評估時機已經成熟，便會透過贊助職業運動與購買球隊廣告的方式，快速拉升大眾對樂天這個品牌的認知。

比如說，在2016年，樂天以4年2.35億美元的天價，簽下梅西所屬的西班牙銀河艦隊巴塞隆納隊的球衣胸前廣告，樂天的Logo在球衣的正中間，Nike的Logo反而較小位於上方，其實很難想像樂天已經是與Nike平起平坐的品牌了！

另外，在2017年，史蒂芬．柯瑞（Steven Curry）所屬的NBA金州勇士隊的球衣上，也標上了樂天的Logo，這次合作，樂天則是以3年6,000萬美元的代價獲得了NBA金州勇士隊的球衣冠名權。

以上兩個例子，說明了樂天願意為了提升品牌知名度，花大錢去贊助職業運動，在世界的舞台上是如此，在台灣這次的情況上也是如此。

樂天買下Lamigo桃猿後，配合樂天已經在台灣營運的服務：信用卡、電商、電子書、旅遊，以及最近剛拿到執照很快將要開始營業的純網銀，一個如同日本一樣的樂天生態圈隱隱成形，職業棒球隊又將大幅提升品牌認同（以後可能不會搞不清楚韓國樂天與日本樂天了），樂天在日本的成功極有可能在台灣複製！

台灣應喜憂參半，迎接挑戰

日本樂天的網路服務生態圈有可能在台灣重現，屆時，我們的本土電商、純網銀、電子書……準備好了嗎？

能不能抵擋又一波的數位侵襲，讓台灣的IT企業在良性競爭中，推陳出新更好的服務，甚至走向國際？我覺得，這些都是可以生於憂患去思考的。

然而，另一方面，Lamigo桃猿的交易終於塵埃落定，球迷可以繼續看到他們的比賽，甚至，樂天可能引進經營日職棒球的Know-how，為中職帶來新的火花。在IT產業發展這一塊，未來樂天也將加大對台灣的投資，例如純網銀人才的招募，勢必將活絡我們的經濟發展，這些都是可以欣喜樂觀看待的。

我想，台灣在這次的收購中應喜憂參半，準備好迎接未來競爭更加激烈的挑戰！

責任編輯：陳建鈞

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「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。