成為真正的資深產品經理,從創意到產品必不可少的12件事

2019.10.09 by
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產品經理該怎麼養成?從點子發想到執行必不可少的12件事情,理清身處產品經理的問題,把握自己的價值。

之前一篇產品經理必做的25件事引發熱議,兩年過去了回過頭看內容還是比較初級,所以總結了一下做「資深產品經理」的過程中梳理的關鍵步驟。

最後匯總成了下面的12件事和大家分享,希望大家都能更快完成進階。

如何做出產品經理的價值

很多同學做產品經理不太清楚自己的價值,總是覺得別人或者別的團隊更加優秀,產品經理的產出很虛,這其實是不對的。

一般有這種問題的產品經理,都是有一些「被動」的問題存在。

比如說,做新領域的東西的時候,會覺得無從下手,而做成熟業務又覺得無聊沒挑戰,這種高不成低不就的狀態,就是因為思想上被動導致的。

作為一個出色的產品經理,應該沒有無從下手的問題。任何你覺得解決不了的問題,只是你還沒看清楚,或者資源不夠而已。

所以我想用這篇萬字長文,以一個產品經理遇到的真實問題為例,第一視角做一個梳理。試圖引導大家思考產品經理如何在各種情況下,都能主動做出價值。

希望可以幫到大家。

從一個點子聊起

忘掉你的身份,你的知識體系,你的慣用伎倆,跟我一起看下下面這個問題:

現在你是一個戀家房產公司的產品經理,你負責的產品是戀家房產經紀人的工作平台,這個平台主要是供銷售營運客戶和成交使用。比如銷售可以把客戶的信息記錄在客戶中心裡面,然後系統會根據和客戶的接觸程度,用大數據給出一些經營建議。客戶看過的房,也會在系統上有所標記,後台也會推送差不多的房源給到銷售來建議帶客戶看。

現在問題來了:

假設你所在的組,叫「創新產品組」,你的KPI是,每年能夠運用最先進的技術,做出一款對業績、效率有較大提升的產品或模組。你會怎麼做?

首先我們要明白面臨的問題到底是什麼。

首先,你是創新產品組的產品經理,也就是說,你所做的東西一定要有探索性並且足夠創新,否則如果你在做一些常規的支持需求,雖然能夠產出一些成績,但邏輯上你是在跟常規組的產品經理搶活。所以老闆肯定不希望這樣的事情發生,因為老闆單獨成立你這個組的目的,就是為了探索和創新。

也就是說「現有的東西都不能碰」。

業務分析

那創新的話,現在有什麼點可以做?有什麼技術可以用?這個時候就是0到1最關鍵的一部分,即「找到業務和技術連接的那個點」。

一般創新的定義絕對不是新功能,並不是所有需求都需要透過開發解決,也並不是新的功能對於產品就是一種進步。一般創新指的是拓展了新的業務、帶來了新的業績、創造了新的效率提升。

想要知道什麼是新的,就得從舊的和現有的東西裡面發掘。首先從業務來講,一個保險銷售的一天除了參加公司的培訓和開會,就是出去跑客戶了。在培訓這塊,有一套完整的模式,包括銷售的基本功、公司的規章制度、高手的銷售技巧等,需要一套平台來支撐。開會這個部分同樣也需要支持,比如會議的考勤、預定、日程管理,這都是最基本的了。

那麼跑客戶的話,首先要有客戶,然後再去做需求分析,溝通供給側,最後完成銷售。這是一個標準的量和轉化率模型。

走量的話,就要獲客。

那麼獲客從哪裡來呢?大部分是分線上和線下。線下這塊主要是銷售自有的人脈,還有路上拉來的客戶。這塊目前暫時沒有很好的網路線下獲客模式。主要的線上渠道是戀家APP的客戶諮詢,會直接導流給銷售。其次會有一些web端活動、官網的用戶作為線上流量進來。隨著網路的發展,大量微信朋友圈獲客手段也火起來了,比如有的銷售會透過轉發優質的房產資訊來獲客。

走轉化率的話,就要對銷售的各個環節進行層層拆解,不同的銷售場景也要有不同的處理方式。比如線上渠道進來的客戶,往往需求都比較泛泛,需要做好需求分析才能成交。而線下直接到店的客戶,很可能就住在附近或目的明確,就要附近的房源,這個時候就短期跟進好經營可以成交。

而銷售場景有千萬種,銷售方法就更多了。對於一個畢業生客戶來說,你搞定他爸媽是一種方式,搞定他女朋友又是一種方式。所謂兵無常形,水無常勢。銷售場景之所以這麼難以摸透,就是因為他其實是人性的博弈,足夠複雜且多樣化。

至此,上文的全部內容可以叫做「業務分析」,但僅僅是一個思路而已,真的做一個業務分析報告出來可能需要上萬字了。除了這種定性的場景調研和邏輯分析,還需要定量的數據支撐,比如線上獲客的渠道佔比是多少,每個渠道客戶成交率是多少,甚至還可以從底層數據做一些特徵工程,能夠洞察出客戶相關的,業務方面的更多信息。

供給側資源分析

做完了業務分析,要做一下「技術實力分析」,因為我們的技術實力、人員配置情況、項目預算,就是我們能使用的資源,而這個資源往往左右了供給端的量級。不同的資源水平,有不一樣的利用方式,所以要清楚自己手裡有哪些牌,底牌是什麼。

比如我們可以看到戀家公司是一個傳統企業轉型網路的公司,研發實力是有的,但問題是:在社群、短影片等領域沒有特別的技術積累。這也就意味著,在戀家公司,要做一款美圖軟體,是需要很大代價的,並且大概率無法商用、無法和市面上現有的美圖產品競爭。

如果一定要做類似方向的嘗試,建議用採購外包的形式,短期會更划算。

這些分析完畢,我們大致可以發現:做什麼是有勝算的,什麼賽道是不能進的。這將成為我們產品定義的基點之一。

所以基於以上業務和技術現狀的分析,我們建議可以從培訓、銷售洞察等角度進行產品研發創新,而不是死蹭那些市面上比較火但我們沒有優勢的方向。

需求優先級

但實際情況不會是這樣的,並不是所有的需求是產品團隊能夠完全掌控的,你要承接各個業務部門、營運團隊的需求,最重要的是,老闆會調整公司戰略,主管也會給你需求。

真實的情況很可能是這樣的:

分析完這些,你突然接到了上級的命令,總經理最近迷上了抖音,覺得抖音網紅帶貨將會成為一個風口,所以需要創新產品組在「抖音平台獲客」這個方向上進行探索。

所以一般來說,高層和公司戰略層面提出的需求都要第一時間響應,其它方向的探索研究就可以暫時不作為主導了,但業務分析還要持續,因為不一定每個高層的需求都是可以落地的,一旦失敗,還可以回過頭來繼續做自己的分析成果。但如果放棄了業務的探索,很容易喪失主觀能動性,變成一個指哪打哪的工具。

於是我們把每天的工作時間調整為:
- 研究短影片平台獲客50%

  • 業務分析20%

  • 現有需求跟進20%

  • 溝通及匯報10%

用最多時間來跟進公司戰略層面的需求,同時保證一定的業務分析時間。接下來我們看看如何把這個從沒接觸過的課題落地。

市場分析

於是我們拿到了「抖音平台獲客」這個課題,所以從哪下手呢?

首先要摸一下這個市場情況是什麼樣的,也就是說,抖音平台獲客這件事到底是怎麼運作的。最直接的就是下載抖音,然後找到所有房產銷售相關的短影片、帳號,不停地去看他們的訊息,並且分析他們的影片,看看有什麼特點,是怎麼做傳播、獲客、轉化的。
假設你是這個領域的小白,當你看了3天影片之後,你應該最少知道如下信息:
- 這個行當的熱門帳號不一定是個人帳號,機構帳號居多。機構帳號是由MCN(多媒體聯播網)機構孵化的,將整個影片的品質劃分為原始內容和演繹水平,由內容策劃團隊和網紅形象部落客來共同分工協作完成,整體專業性要高於個人帳號,產出的內容規模也比較強大。

  • 一般MCN機構內容研發都會產出一套SOP,這套SOP可以迅速提升帳號的內容品質,基本做出來的內容不會品質太差,這也是他們的核心競爭力。除了SOP,還會針對各個平台的推薦機制進行研究,比如抖音的推薦算法、快手的推薦算法,同時也把這些技巧賦與帳號經營者。

  • 以房地產號舉例,熱門用戶不多,地區差異性大,熱門號粉絲為百萬級別,客戶關注的更多是經濟學大家,而不是房地產經紀人的號,部分經紀人的號也會有比較相關領域的權威背書。

  • 熱門帳號的內容形式主要是豎螢幕真人出鏡的字幕講解,主要的內容是房地產相關的知識,比如房價漲跌、未來趨勢、買房備忘等。整體內容門檻不高,存在趨同的情況。

  • 拍攝風格特效和轉場較少,主要是平淡敘事,嚴肅為主。

以上都只是定性分析,屬於模式和邏輯層面的,我們還需要一些定量的分析來作為支撐,可以理解為算帳。

成本方面我們付出的主要是人力成本,假設第一年內容+產品團隊5人支持,年成本大概百萬級別,再加上雜七雜八的各種廣告宣發費用,以及外包推廣等,假設人民幣500萬(約新台幣2,162萬元)。

這個級別的MCN公司參考市場行情,最少要做到一般垂直領域前20的水平。而目前2019年中國的MCN機構是1萬家左右,房地產領域較冷門、體量較小,活躍的MCN大概有十幾家,按規模來推算,這些MCN的粉絲量可以做到幾萬到上百萬不等,而我們的盈利水平倒推的話,至少要做到100萬粉絲的規模,這個挑戰不小。

再從變現渠道和轉化率來看:鑑於是為本公司服務的MCN,廣告這塊基本不會有什麼外部收入。假設我們平均100人可以轉化1人,實現10萬利潤,那麼每個月要轉化5人,最少要帶看新增500人,以100萬粉絲來算這個轉化率要做到萬分之五。從另一個角度來講,目前比較通用的說法是,一個粉絲三分錢來報價廣告。從原則來看:一條廣告帶來的轉化是大於成本,才有可能成交,所以按上面這個利潤和轉化率來算,三分錢是很便宜的廣告費用了。

也就是說,基於以上假設,自建MCN的好處主要在於知名網紅的扶持、銷售明星的培養、線上獲客的佈局。如果以做業績新增為目的,短期來算,投放廣告做業績新增是更好的手段。

產品分析

經過上面的分析,我們漸漸對問題和產品更加清晰了,包括遇到了什麼問題,這個產品方向能解決什麼問題。同時也基本可以得到目前面臨的問題形勢,不管是嚴峻也好,輕鬆也好,都要繼續把產品模式分析出來。

因為但凡是人們能看到的機會,肯定都是有很大難度的,否則也不會如此可貴。而賺錢的交易都是在錯綜複雜的市場中發現的,這是產品經理必須要面對的。

透過這些信息,我們大概可以判斷:如果要成為熱門帳號,完成抖音平台獲客這件事,必須要研發出一套SOP。這套SOP的研發,需要3部分關鍵能力:內容創作能力、工具能力、平台推廣能力。

內容創作能力的話,鑑於這個領域的內容形式比較簡單,主要是需要專業性內容的收集和整理,這部分對於戀家公司來說其實不難,廣告宣傳部門和業務管理部門應該有現有的材料,還有市場部門的分析報告也可以拿來提煉成為短影片的內容。

工具能力的話,越好的工具、越適合的工具,製作門檻越低、學習門檻也越低,整體製作成本也越低,ROI(投資報酬率)就越高。目前對於抖音平台來說,剪映就是不錯的編輯工具,可以快速進行剪輯、轉場、配音和字幕。整體上來說,工具這塊選擇比較多,整體飽和。

平台推廣能力的話,首先要了解平台的機制。對於抖音來說,最核心的就是冒泡算法機制,什麼樣的會被推薦到更大的池子裡面,以及帳號、影片究竟以哪些指標來評判品質,這些都可以查閱相關資料獲得。

產品方案和MVP

那麼針對這三個點,我們根據上面的業務和技術分析,我們看看哪些東西是我們可以做的:

第一,對於內容創作來說,我們可以考慮技術爬取全網短影片進行分析,但這個難度和伺服器成本肯定是非常大的。而大多數MCN機構的做法都是自發創意,這塊基本沒有借助技術手段來操作,完全是透過人工的信息蒐集和頭腦風暴來做的,所以看起來這塊非常重內容、重營運,技術的發揮餘地不大。

第二,對於工具來說,鑑於市場已經處於一個工具飽和的狀態,並且也有平台官方且可用的工具,那我們就沒必要再研發一套工具。對於MCN機構來說,一年最多也就做幾十個號,自研一個工具卻需要十幾個人的團隊,這顯然是不划算的。所以自研工具完全是沒必要的,沒有降低多少操作門檻,也沒有很好的ROI。

第三,平台推廣能力來說,我們也可以考慮爬取熱門影片數據,針對播放、按讚等情況進行分析,但最核心的完播率等指標卻很難拿到,所以依舊從ROI到角度來說,不如人工研究來得快。

所以基於這三點,我們基本可以確定這是一門重內容、重營運的生意,技術和AI的發揮餘地很小,至少MVP階段產品形態不會包括過多的技術、工具等層面。所以初期想打造MVP的關鍵就是要跑通這個模式,看看能不能帶一兩個號出來,才能談推廣和商用。

那麼要跑MVP的話,最簡單直接的方式就是產品經理自己或者找一個銷售,來嘗試一下經營頻道,找找感覺,看看難度如何,如果一個月左右還不能達到上萬的量級,基本可以確認我們需要挖一些MCN的專業人員來協助了。所以至少現在來看,經營頻道嘗試這個事情可以提上日程開始啟動了。

鏈路閉環

但產品的分析到這才剛剛開始,因為我們只看到了一個點,還要想好如何和業務接軌從而連成一條線,才能完成產品模式和鏈路的閉環。

對於和業務接軌來講:

第一個問題是,當你要做一個MCN,帶銷售團隊經營頻道,你的資源從哪來?

鑑於這是一個重營運的事情,項目的歸屬需要有營運團隊很大的位置。所以在產品規劃初期,就必須要和營運團隊保持互動,而不是方案確定後強壓給對方。這是因為我們在和銷售簽協議、做內容的時候,都需要和營運團隊的合作,這將是一起落地的一個產品,沒有營運團隊的參與,這件事推不動的。

第二個問題是,你要如何運作這個機制,你給用戶和跟用戶互換的是什麼,這筆交易怎麼做的?

我們給用戶的應該是做成熱門頻道的收入,這點取決於能否變成熱門頻道,所以短期內結果是不確定的,而用戶卻需要預先付出時間和腦力,這對於他們的銷售業績也是一種影響。也就是說,我們要讓用戶同意用現在的一些資源,來做一個風險投資,在我們的幫助下,努力成為一個短影片熱門頻道。所以合理的辦法是,我們可以嘗試和營運團隊去談,給一些預算來招募種子用戶,透過補貼和獎勵的方式鼓勵用戶和我們一起做這個嘗試,也等於雙方風險的一個對沖。畢竟這是一項公司發起的行為,公司初期投入一些營運成本也是合理的。

第三個問題是,做產品講究迭代和善始善終,出現不同的結果要如何收場?

一個產品對於公司和老闆來說都是有耐心限度的,在MVP(最簡可行產品)跑通之後是很簡單的,只要算好ROI相關的數據就可以了。通常一個產品上線後,都會有一個北極星指標,這個指標可以是關鍵頁面的活躍度,也可以是某轉化率。這個指標的核心是有預先性,且和產品核心指標有強關聯性,這樣才有監控價值,反之像GMV(網站成交金額)等滯後指標不適合作為北極星指標。

而MVP跑通之前,一切都存在於理論層面,不難量化計算利益。對於MCN這件事來說,一個成功的號,假設半年能做出來,那麼我們就要考慮半年時間到了的時候,做不出來怎麼辦。

項目一般都會設立一個底線關閉期,一定要提前跟各方知會好這一點,否則很容易做事虎頭蛇尾,對自己口碑也有很大影響。

體系化運作

完成了對業務接軌的思考,還要想如何長期運作,也就是讓整個體系穩定,這是從線到面的思考。

第一點就是,我們這條業務跑通之後,會出現擁有忠實關注者的銷售熱門頻道創作者,接下來要做的就是帶動長尾用戶來複製這種模式。但問題沒有那麼簡單。

對於熱門頻道創作者來說,他們和公司完成了交易,獲得了風險投資的收益,這個時候對於公司來說關係鏈就弱化了,因為核心技能已經被用戶掌握了。這個時候如果這個創作者跳槽,就會對平台和公司產生較大影響。所以我們需要一套機製或者條款來約束,避免這種事情的發生,才能讓這個體系穩定運行下去。

而這種機制和條款,一定要和銷售管理部門來一起制定,這是繞不開的一步,所以我們又多了一方來分利益。

第二點就是,如何帶動長尾用戶呢?如何讓知名創作者把他們的經驗分享出來,把資源流量開放出來?

這裡就涉及到知識付費的邏輯了,最核心的就是如果你要取得一個群體的知識,就要給他們利益。比如依託於現有的社群,來讓創作者分享經驗,給他們一些稿費利益,或者讓長尾用戶出錢購買。這樣對雙方都是一種收益,也比較有利於組成利益共同體,促進體系完整穩定。

這塊和內容、社區、分發有關係,對於內容分發這塊,也有截然不同的思路。

比如對於微博來說,是文字內容居多,採取的是訂閱關注制,最優先展示的是你所關注的。這就形成了以知名創作者為核心,粉絲圍繞創作者內容生存的生態。因為跟創作者的關係很強,所以跟平台的內容分發等機制等關聯就很弱。

但對於抖音來說,是短影片內容,內容品質優先,優先展示的是系統推送給你的東西。這就形成了以平台內容算法為核心的內容分發機制,用戶對於大部分知名創作者是不敏感的,屬於一種PUGC(使用者原創內容)的模式。

所以如何運作,主要取決於對於這些銷售隊伍,你要用什麼樣的機制,來扶持哪些內容、哪些人。

至此為止,我們基本上已經分析完了企業想做MCN團隊的可行性和關鍵點,但作為一個負責任的產品經理,是不可能到此為止的。

迭代推演

優秀的產品經理,會有舉一反三的能力。也就是說,不單單會研究一款產品、一條業務線,還能看到整個行業各個業務線的關係。也就是說,你不能簡簡單單把一個產品當成一個產品來做,你的目的是解決一個問題,你要窮盡一切辦法。

想像你是一個創業者,當你的第一個產品沒有賣座,你下一步會怎麼做?

舉個例子來講:很多人不知道,nice這個APP其實最早是一款圖片社交APP,類似於小眾一點的instagram。但今天你下載nice,你會發現是一個球鞋潮品交易平台,做的是C2B2C的生意,他最好玩的模式就是閃購,可以允許賣家先把貨物發給平台,由平台進行鑑定和倉儲,再第一時間發貨給買家,再和賣家進行結算。

也就是說,作為一個產品經理,你要把自己當成一個創業者,當你的第一個產品形態不奏效,你要馬上轉變形式。也就是說,你至少應該在分析第一個模式之後,還能考慮好如果第一個走不通,第二個應該怎麼走,這是最基本的。

所以,如果我們的MCN做不成怎麼辦?

對於MCN來說,玩的是內容和公域流量那一套,跟私域流量是不一樣的玩法。公域流量主要靠上文我們分析的內容,更加偏向於成長。而私域流量的營運更傾向於營造信任、拉近關係、提升轉化。

所以如果公域這一套走不通,我們可以嘗試幫助銷售來透過短影片來營運他微信平台的私域流量,但以私域流量營運輔助這個定位來看,項目的格局和定位就要小一些了,可能隸屬於某個內容生產部門,而不是一個商業模式研發部門了。

私域流量的核心其實是KOC(關鍵意見消費者)。打個比方來講,一個銷售人員的朋友圈跟一個房東的朋友圈,肯定是後者更加真實可靠,而往往我們購買之前也會諮詢KOC,而不是KOL。因為我們預設KOC是沒有立場的,而KOL往往是和平台有著千絲萬縷聯繫的。我們對於KOC是天生信任的,對於KOL是天生警惕的。所以KOC的私域流量反映也更加強烈,對於轉化的效果也更好。

所以對於幫助銷售玩轉私域來說,就是提升他們的口碑,培養自己的KOC,透過針對性服務解決關鍵客戶的問題,來不斷形成自己的KOC圈子,輻射到更多客戶。

這背後就要求銷售秉持的不再是用戶收割的思維,而是用戶經營的思維,整體的內容模式和運作模式也要隨著這個目的和策略去調整。

當然這只是迭代演化的一種可行性思路,在產品研發運作的過程中,我們不能停止這部分的思考,但對於當前產品的分析進行到這個程度後,已經可以考慮執行的問題了。

啟動

上面的分析需要在第一時間跟老闆匯報,形成BRD(商業需求描述)。至於BRD的模板網上有很多,並且每個產品方案的側重也不一樣,可以按照老闆關注的點、公司風格來整理一套自己的BRD模板。

BRD中少不了實際執行的部分,這塊通常要寫清楚項目運作機制和行事曆,以下為需要特別注意的點。

  • 項目初期運作機制的確定

一般來講,產品的研發無論內容還是功能,都可以分為三個階段:設計、研發、測試優化上線。

通常第一個週期結束後的第一天,要安排下個週期需求的初審,這個階段主要定方向和價值,看看哪些需求點必須要細化做起來,哪些可以放一下。

然後進入開發的前兩天,要進行需求復審,主要圍繞實現層面。這個時間點的UI(使用者介面)和需求文檔應該已經出來8成以上了,其它未完善的可以預留部分在研發過程中靈活解決,但餘下的問題越多,風險和不確定性越大,這個需要團隊去磨合消化。

而參與方越多,越需要在初審前預留時間,比如內容製作時間、法務評審時間等,這塊也要按照項目具體情況規範一套機制,否則會容易出現三個和尚沒水喝的情況,大家容易互相拖延,最後只強調自己團隊的問題,卻不為整體目標努力。

越新的項目,大家就越缺乏默契,所以越需要規則來作為約定,共同爭取成功。

  • 權責區分

一般權責區分這塊有幾個基本的原則。對於產品來說,都會有一個專案經理,專案經理來負責整體平台的驗收,如果是內容側和產品經理的更新,需求要經過平台把控,但平台側無改造的,可以無需參與驗證。

權責的區分,是為了不讓某一個人背鍋。通常來說,大家很喜歡在遇到問題的時候怪罪到專案經理身上,畢竟這是一個為整體體驗負責的崗位。

正是因為體驗這個概念可大可小,所以更需要澄清。如果產品經理沒有權責的界定,很容易出現大事沒權,小事有過的情況。

  • 匯報機制

匯報機制對於項目初期來說是很大的一塊內容。具體到哪個團隊負責主要匯報?其它團隊分別配合匯報哪部分事項?都要敲定下來。

因為匯報是一個兌換功勞的動作,也是一個爭取資源的動作,容易存在囚徒困境問題。

比如一個項目組A產品匯報了,而B產品沒匯報,B產品就會很被動。如果AB都匯報,老闆又會很困惑。

所以比較好的方式是,有一方統籌,其它方配合。並且匯報的時候,互通有無,雙方都能帶上。好的匯報機制是利益的共享,也是項目合作的基礎。

項目完成

上文我們剖析了從崗位到點子再到需求啟動的全過程,但這只是一個崗位的一種情況,我們還需要舉一反三來歸納演繹。雖然完成的坑有千百種,但總結下來普遍試用的分享3條如下。
1.團隊默契是磨合出來的
不要過分在意和團隊合作的感覺,不要玻璃心。做事的邏輯永遠是最重要的,而感覺、默契、效率通常只是錦上添花。通常一個公司標準招進來的,素質都不會太差,所以別把團隊氛圍和默契看那麼重。

但團隊氛圍又是項目價值的風向標,在不舒心的環境裡,很難有很好的工作體驗,所以就要透過機制去彌補,而不是消極抵制。

默契,就是默默的契約,是無需贅述的約定。但當大家還沒有默契的時候,就需要明契,也就是權責、時間點、機制的約定,這是正常現象。

2.匯報如逆水行舟
很多同學只關注做事情的層面,而不關注匯報,其實是很可惜的。從0到1的階段,因為沒有量化的商業價值,匯報就決定了產品在老闆心目中的地位。

但錯誤的匯報,或者不好的匯報,會降低我們的評分。有時候明明是一個好的方案,卻因為匯報時候沒有好的數據支撐或者好的表達,被否了下來。所以匯報要重視起來,任何一次和上級的接觸都要有預期有準備,千萬不能流於形式。

3.想好再做就是最快的
很多時候新產品的壓力很大,每個人都在催,但我經歷過很多次,沒有驗證過價值的需求匆匆上線,最後都沒有推廣。這個後果很嚴重,直接導致整個團隊沒有產出,士氣低落。最後產品經理因為沒有把控住價值而背鍋。

所以遇到類似問題,我仍然秉持這種立場,就是哪怕多花三五天時間去驗證、晚三五天上線,也比白開發兩個月要好。

屬於你的東西,你一定要守住,因為出了問題沒人幫你扛。

極致體驗

極致的產品體驗不單單是互動和UI,最重要的是產品邏輯。比如當你重複刷新訊息頁面很多次的時候,一般的APP會提醒你「您的刷新太頻繁了」「請不要頻繁刷新」,再好一點的會提示「太快了我反應不過來了」或者「精彩內容馬上到來」。但最讓我感到驚豔的、感覺到極致體驗差別的,是jellow這款APP。

jellow在多次刷新的時候,會提示「thanks for being addicted」,也就是「謝謝你對我上癮」。第一次看到的時候簡直驚艷到了。

要怎麼做出這種設計呢?還是從用戶、場景、心智出發。

jellow的用戶是具有比較小眾、輕知識分子、輕文藝屬性的。所以這種英文的、出其不意的提示,就特別符合整個產品的調性。而在分析場景和心智的時候,其實用戶反覆刷新的心情是很複雜的,也許是帶著時間流逝的無可奈何,或者對即將到來的內容十分渴求,這個時候提醒「謝謝你對我上癮」就顯得特別直擊人心。

總而言之,極致的體驗一定是來自於用戶、場景和心智,用戶和產品之間好的體驗,就像人與人之間好的交流和談話一樣深刻。好的體驗能夠深深地打動用戶,給產品極大的加分,需要我們用細緻的心和深刻的理解來追逐。

總結

寫到最後,我們聊聊產品經理的價值到底是什麼。第一點就是價值的把控,這需要的是:
- 產品思維加上業務理解組成的產品設計能力

  • 產品方法論和經驗組成的落地能力

  • 溝通匯報和團隊管理組成的軟實力

但真實的情況是,很多時候我們有能力,但是沒地位或者沒權力,就需要我們去運作爭取。這也是一個量和轉化率的問題,量就是我們的能力,轉化率就是我們的話語權和產品供需匹配程度,量乘以轉化率等於我們的成績。

如果我們能力夠,那就需要提高轉化率,創造更多產品價值。在創造新價值的層面:要從業務問題入手,為他們創造價值,去和業務換話語權。

很多產品經理喜歡自己去開發一些新的功能、做一些新的需求來支撐自己的業績,但往往都是徒勞。業務、營運的一句讚歎,一些數據上的實在提升,要比做再多開發都有用。

話語權不是自我標榜來的,是互惠換來的。當沒有話語權的時候,就優化效率。至少我們可以掌控研發效率、匯報效率、BUG處理效率。

就拿BUG處理這件事來說,業務和開發通常都是比較感性的。因為影響了業務的使用,肯定沉不住氣地要求解決。而開發尤其是涉及到聯調的情況下,誰也不太想主動承認自己的問題,更是難以退一步自查問題。這個時候就需要產品經理穿針引線來把問題帶頭起來解決,並且充分照顧好各方的利益和感受。這件事效率的提升,會為團隊節省很多資源。

好的處境、好的項目,都是從本職工作多做一點換來的,一定有人看得到。

在這種不斷自我優化的過程中,我們的能力和價值都會有所提升,但現實情況往往不會一帆風順。很多情況下會因為體系的一些問題、團隊的一些問題,導致我們沒有受到公平的對待,我覺得這裡也無需氣餒,畢竟項目可以耽誤,自己不能耽誤。

靜下心來,做你該做的事情。哪怕本職工作不如意,還可以去研究一下最新的資訊、最新的內容形式、成長方法,甚至營運的數據分析,大把可以學習的東西。反而日復一日的重複工作,提升是不大的。

一手的項目經驗和學習時間,這兩點是成長的必備,但過於投入在某一點,成長速度都不會很快。項目是瑣碎且實在的,學習是體系卻抽象的。正所謂學而不思則罔,思而不學則殆。

這樣哪怕你還是沒有好的境遇來破局,你至少可以有能力去創業。在新的萬物互聯時代,小的品牌、小的個體、小的智慧都會更加有舞台,創業也不再那麼可怕,孵化器、金融等創業基礎支持也不斷完善,只要有足夠的能力,大把的渠道給我們做變現和商業化,再也不是過去實體重資產創業一損俱損的年代了。

賺錢的不是什麼行業,而是你這個人。

如果說最後用一句話總結產品經理的價值,我覺得是:「在產品責任心的驅動下,以產品思維尋找角度,作為團隊的驅動力,不斷創造產品價值、提升團隊效率」。

希望你可以主動、理性、樂觀地去不斷提升。

以上,感謝。

本文授權轉載自:少數派

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