當數位轉型成為一股無法抗拒的浪潮，組織該如何調整才能「站在浪頭上」!|數位時代 BusinessNext

社群媒體與行動應用的成熟使消費者取代企業成為消費市場的主體，決定產品與服務的發展方向。此轉變使企業不能再單純販售產品，必須重新檢視組織內部的運作模式，包括對應數據分析與物聯網等新興技術之能力，以更快速地回應外在環境的變化。

如麥當勞順應消費者飲食喜好與購買習慣的轉變，利用數據分析與人工智慧技術預測消費者可能喜愛的餐點、優化得來速與廚房的作業流程，甚至減少供應鏈的庫存浪費。能有此成果除了大量數據與新技術能力外，組織內部勢必也經歷一番涵蓋組織結構、作業流程與文化的數位化翻轉。

組織數位轉型有何困難？

數位轉型浪潮下，不少企業期望借助雲端應用、數據分析、物聯網等資訊技術建立未來競爭力。然而要實現數位化轉變卻不容易，牽涉到企業的發展策略、組織結構、作業流程與系統架構等多面向，導致多數企業在轉型時迷失方向並遭受重重阻礙。

組織結構與運作模式，扼殺轉型機會

傳統企業多為階層式組織且各部門獨立運作，導致隨著企業成長內部溝通與簽核流程也越加繁瑣費時。難得的創新提案卻必須經過層層核准才有機會實踐，最後往往未能見到天日便胎死腹中。

如傳統流通產業各單位或關係企業間儘管存在上下游關係，仍多獨立運作與決策，彼此間的數據資料與資訊投資也多未整合共享，導致新技術應用導入效果不僅不易擴大，反而更容易遭受其他單位的阻礙。

人才培育與文化，不利創新形成

傳統企業在人才篩選與培育上多強調員工的專業技能，較少重視跨領域溝通與整合能力，加上分工瑣碎導致員工對企業整體運作缺乏全面認識，企業內部如缺乏鼓勵交流與共享資訊的文化，將很難由組織內部激發起創新的火花。

組織如何跨越數位轉型阻礙？

因為有種種困難，組織數位轉型過程常需要徵詢專業的建議，並取得領導者的全面支持。為了尋找適合企業的轉型策略與方向，初期應評估產業內外部環境現況，及組織現行業務與資訊發展成熟度，接著才擬定數位轉型願景與策略。 在推動方式上則可大量參考其他企業轉型成功的經驗，以吸收值得學習的作法。

建立「專責團隊」推動轉型策略

數位轉型計畫啟動初期可先成立數個轉型小組，分別負責規劃整合各單位轉型需求與行動計畫、蒐集分析組織數據、發展數位行銷策略、開發測試資訊系統，以及業務與資訊單位間溝通等業務。待轉型計劃進入中期，再設立數位轉型專案經理負責追蹤與報告各小組之工作進度，以及各轉型工作之資源分派。

重塑組織文化，培育數位混種人才

企業人才培育政策也必須重新檢視，除了專業技能外，更應培養創新與跨單位合作能力。組織也必須營造終身學習的心態，並建立鼓勵交流分享與勇於嘗試的文化，以激發更多創新想法。英國數位轉型最快的銀行之一Barclays Bank曾訓練600名員工組成數位團隊，並由具備數位知識的員工擔任數位大使，負責共享資訊。

企業應培養自己的IT團隊，由具豐富產業經驗的員工領導新應用導入，避免過度依賴外部供應商，以累積成功經驗並激發員工對轉型策略的支持。英國航空公司聘請外部專家對數位案例提供專業經驗同時，也於內部建立創新實驗室協助員工提升技術，並確保員工能吸收外部專家的經驗。

小規模驗證，加快效益產出

儘管數位轉型能操作於各領域，為了降低推動障礙並快速證明策略有效，組織必須優先選擇並集中資源於低投資但高報酬的一至兩項領域。 如初期先針對會員行銷與關係管理流程導入新科技應用，或不改變核心產品但針對售後維修與保固服務進行優化，以降低組織內其他單位的抵抗，也降低轉型失敗風險。

總結

儘管許多企業對轉型方法仍有遲疑，數位轉型對企業而言卻是勢在必行，為了增加轉型成功機會，企業除設立明確的長期發展願景外，亦應考量數位化之組織結構、內部文化與人員能力，並從容易快速獲得回饋的領域開始測試，以取得更多的支持與資源。

參考資料：

Deloitte-Digital-BE_Building-your-digital-DNA_download_HR
Unleashing motivation for transformation-The power of scaling the edge
Change from the outside in-Scaling edges to drive transformation

責任編輯：陳建鈞

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從工作、娛樂到各種智慧服務，網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」，更希望無論身處室內外場域，都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨，從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備，對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉（AMOESO）看準這股趨勢，推出5G室內分散式天線系統（5G DAS），並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗，重新調整產品規格、市場定位與商業模式，讓創新技術更貼近使用者需求，進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分，市場卻不買單：阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品，其實充滿技術人的迷思，只顧著把技術做到極致，卻忽略了市場是否真的需要，」阿米索拉執行長邱創群笑著說，回頭來看，團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物，推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而，產品實際推向市場後，團隊才發現，這群客戶並沒有強烈的網路升級動機；相較之下，尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築，反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品，而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景，在制定產品規格時，主要延續過去的 4G 經驗，也習慣追求更高規格、更完整的功能；然而，技術做到一百分，不代表市場就會買單。團隊後來才意識到，比追求「頂規」更重要的是，讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起，這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式，中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點，導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期，如何跳脫研發團隊視角，真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單，成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後，這道關卡開始有了突破口。邱創群表示，透過5G 加速器牽線，阿米索拉得以直接對接中華電信，從第一線電信營運商與真實市場的視角，重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝，跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向，將目光從金字塔頂端客戶，轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者，最清楚終端市場真正需要什麼，」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察，中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格，在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點，讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

更重要的是，中華電信帶來的第一線市場回饋，也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題：客戶不買單，不一定是沒有需求，而是導入門檻太高，無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說，許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求，若要由管委會編列預算採購設備，不僅可能面臨預算不足的窘境，還有可能卡在冗長的決策與開會流程，最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求，阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式，以設備租賃取代一次性採購，將初期建置成本轉為定期支付的租金，希望降低社區與企業的導入門檻。為此，阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目，從過去以設備買賣為主的模式，延伸至訂閱與租賃型服務，讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入，也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up，中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言，中華電信不只是合作夥伴，也可能是未來最大的客戶與市場通路，」邱創群說，中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式，也進一步尋找合適的驗證場域，希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證，未來才能快速複製既有模式，大幅縮短產品導入與市場拓展的時間，預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作，阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處，目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道，並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃，將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開，邱創群認為，關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去，阿米索拉也想與中華電信合作，卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門；加入 5G 加速器後，不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口，更能藉由中華電信的品牌影響力，加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人，都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任，也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器，本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言，來自中華電信的肯定，也提升投資人對阿米索拉的信心，使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資，實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事，是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享，中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段，讓創新不只停留在技術驗證，更能轉化為真正被市場需要的產品與服務，進而壯大台灣 5G 創新生態系，讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。