社群媒體與行動應用的成熟使消費者取代企業成為消費市場的主體，決定產品與服務的發展方向。此轉變使企業不能再單純販售產品，必須重新檢視組織內部的運作模式，包括對應數據分析與物聯網等新興技術之能力，以更快速地回應外在環境的變化。
如麥當勞順應消費者飲食喜好與購買習慣的轉變，利用數據分析與人工智慧技術預測消費者可能喜愛的餐點、優化得來速與廚房的作業流程，甚至減少供應鏈的庫存浪費。能有此成果除了大量數據與新技術能力外，組織內部勢必也經歷一番涵蓋組織結構、作業流程與文化的數位化翻轉。
組織數位轉型有何困難？
數位轉型浪潮下，不少企業期望借助雲端應用、數據分析、物聯網等資訊技術建立未來競爭力。然而要實現數位化轉變卻不容易，牽涉到企業的發展策略、組織結構、作業流程與系統架構等多面向，導致多數企業在轉型時迷失方向並遭受重重阻礙。
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組織結構與運作模式，扼殺轉型機會
傳統企業多為階層式組織且各部門獨立運作，導致隨著企業成長內部溝通與簽核流程也越加繁瑣費時。難得的創新提案卻必須經過層層核准才有機會實踐，最後往往未能見到天日便胎死腹中。
如傳統流通產業各單位或關係企業間儘管存在上下游關係，仍多獨立運作與決策，彼此間的數據資料與資訊投資也多未整合共享，導致新技術應用導入效果不僅不易擴大，反而更容易遭受其他單位的阻礙。
人才培育與文化，不利創新形成
傳統企業在人才篩選與培育上多強調員工的專業技能，較少重視跨領域溝通與整合能力，加上分工瑣碎導致員工對企業整體運作缺乏全面認識，企業內部如缺乏鼓勵交流與共享資訊的文化，將很難由組織內部激發起創新的火花。
組織如何跨越數位轉型阻礙？
因為有種種困難，組織數位轉型過程常需要徵詢專業的建議，並取得領導者的全面支持。為了尋找適合企業的轉型策略與方向，初期應評估產業內外部環境現況，及組織現行業務與資訊發展成熟度，接著才擬定數位轉型願景與策略。 在推動方式上則可大量參考其他企業轉型成功的經驗，以吸收值得學習的作法。
建立「專責團隊」推動轉型策略
數位轉型計畫啟動初期可先成立數個轉型小組，分別負責規劃整合各單位轉型需求與行動計畫、蒐集分析組織數據、發展數位行銷策略、開發測試資訊系統，以及業務與資訊單位間溝通等業務。待轉型計劃進入中期，再設立數位轉型專案經理負責追蹤與報告各小組之工作進度，以及各轉型工作之資源分派。
重塑組織文化，培育數位混種人才
企業人才培育政策也必須重新檢視，除了專業技能外，更應培養創新與跨單位合作能力。組織也必須營造終身學習的心態，並建立鼓勵交流分享與勇於嘗試的文化，以激發更多創新想法。英國數位轉型最快的銀行之一Barclays Bank曾訓練600名員工組成數位團隊，並由具備數位知識的員工擔任數位大使，負責共享資訊。
企業應培養自己的IT團隊，由具豐富產業經驗的員工領導新應用導入，避免過度依賴外部供應商，以累積成功經驗並激發員工對轉型策略的支持。英國航空公司聘請外部專家對數位案例提供專業經驗同時，也於內部建立創新實驗室協助員工提升技術，並確保員工能吸收外部專家的經驗。
小規模驗證，加快效益產出
儘管數位轉型能操作於各領域，為了降低推動障礙並快速證明策略有效，組織必須優先選擇並集中資源於低投資但高報酬的一至兩項領域。 如初期先針對會員行銷與關係管理流程導入新科技應用，或不改變核心產品但針對售後維修與保固服務進行優化，以降低組織內其他單位的抵抗，也降低轉型失敗風險。
總結
儘管許多企業對轉型方法仍有遲疑，數位轉型對企業而言卻是勢在必行，為了增加轉型成功機會，企業除設立明確的長期發展願景外，亦應考量數位化之組織結構、內部文化與人員能力，並從容易快速獲得回饋的領域開始測試，以取得更多的支持與資源。
參考資料：
1. Deloitte-Digital-BE_Building-your-digital-DNA_download_HR
2. Unleashing motivation for transformation-The power of scaling the edge
3. Change from the outside in-Scaling edges to drive transformation
責任編輯：陳建鈞
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