獨角獸獵人孫正義,和軟銀催肥的美國「巨嬰」們
獨角獸獵人孫正義,和軟銀催肥的美國「巨嬰」們

軟銀總裁孫正義在62年人生中,曾做過3天世界首富。

但他還來不及告訴比爾蓋茨,送他上雲巔的網路泡沫就轟然崩塌,700億美元(約新台幣2.1兆元)紙上財富在金融危機中化為烏有,「日本股神巴菲特」跌落到破產邊緣。

那是近20年前孫正義上一次豪賭矽谷,關鍵詞:網路。

2019年,孫正義完成了另一場豪賭。他用3年時間投出有史以來最大的一筆1000億美元(約新台幣3.06兆元)創投基金。

1,000億美元是多大的資金池?美國老牌紅杉資本也籌集了本地史上最大的一支基金,用以抗衡軟銀——80億美元(約新台幣2,445億元)。

軟銀成為了全球最大的科技投資者,孫正義稱自己為「獨角獸獵人」。

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圖/ 品玩

孫正義是罕見用百年為刻度衡量發展的人。他要投資未來幾個世紀能夠塑造世界面貌的企業,要建造軟銀300年的持續成長。

軟銀的美國投資傳奇再次崛起:估值千億的Uber,470億(約新台幣1.4兆元)的WeWork,230億美元(約新台幣7,034億元)的Slack,126億美元(約新台幣3,853億元)的DoorDash……

於是2019年成為美國風險資本驅動科技IPO規模最大的年份,關鍵詞:科技。

但是,世人喜歡傳奇,喜歡轟轟烈烈捧上神壇、讚歎不已,更喜歡神話破滅。

2019進入下半年,孫正義的獨角獸帝國一落千丈:

  • Uber估值腰斬
  • WeWork上市失敗
  • Slack股價陰線
  • DoorDash命運不定
    ……

用1000億美元,籠絡了最頂尖的人才,捆綁了無數利益體,居然也沒有成功。

現在,軟銀有逾1000億美元債務高企,投資的回報正隨投資企業的估值縮水。全球投資的上百個未盈利企業,三百年企業成長的願景,還在等著軟銀籌措資本打下半場。

資本點燃科技創業瘋狂想像力的黃金時代,會因此走向完結篇嗎?

生而顛覆

「透過投資有潛力成為行業領袖的企業,我們的目標是創造一個戰略集團,能夠持續成長300年」。—— 孫正義

網路金融危機後,軟銀再度封神,是在阿里巴巴上市之時:2000年2000萬美元(約新台幣6.1億元)的投資,獲得了彼時600億美元(約新台幣1.8兆元)的回報。

軟銀花了十幾年時間,等待這一刻到來。

但在此之後,他的耐心似乎就沒有那麼好了。

2016年,孫正義啟動了一輛造神戰車,帶著1000億美元航母體量的軟銀願景基金征戰世界。

如今有誰能比飽受詬病的Uber等創業企業花錢更快,那就是他們背後三年投出1000億美元的軟銀。

他總是開出創業者無法拒絕,競爭對手投資人瞠目結舌的價碼,顛覆創投行業的規則。

New Enterprise Associates的合夥人桑德爾(Scott Sandell)告訴CNN,他曾經「非常接近」以1.8億美元(約新台幣55億元)的估值,完成對一家初創公司的三千萬美元(約新台幣9.2億元)投資。

但是「孫正義出手了」,並以5億美元(約新台幣152億元)的估值向初創公司提供了1億美元(約新台幣30.5億元)。

軟銀成為了矽谷創業企業的定價者,它開價漲幾倍,企業估值就膨脹幾倍。

這是一筆創業者無法拒絕的資本,通常金額龐大,能讓企業估值飆升,掃清行業競爭,並且要確保它不會落入競爭對手手中。

例如,如果Uber不接受軟銀的投資,那麼它的對手Lyft就可以拿下這筆錢,再裝滿打擊Uber的彈藥。

這三年對軟銀來說,也是一場閃電戰。它到處遞上投資邀約,幾乎血洗了創業募資新聞,推高了一批創業企業的估值。

小創投才做選擇,大軟銀全部都要。投資者往往驚嘆創業的燒錢速度,一筆錢砸下去,驚不起一點浪花。而軟銀砸下的資本,掀起的都是巨浪。

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圖/ 品玩

共享經濟、人工智慧、地產、自動駕駛、網路叫車、電商、外送、金融、企業服務、醫療科技…… 軟銀資本投資的企業覆蓋各個行業,橫跨幾大洲。

佈局和野心令人驚嘆。

十年之後,這張投資版圖能夠撐起軟銀的三百年帝國夢想嗎?

成功了,孫正義就是坐擁科技帝國,塑造世界面貌的神之手。

如果他能成功的話。

美國「巨嬰」

這是史上最容易募資的時代,從古埃及時代算起,這可能是整個歷史上任何行業任何企業募資的最好時代。—— Slack創始人斯圖爾特.巴特菲爾德(Stewart Butterfield)

創業企業的命有多長?原本,這是以企業的燒錢速度和盈利時間點決定的。

但是,這些創業企業經歷了最好的時代,低利率讓資金湧入了回報更高的私募股權,而軟銀更讓創業企業見識到了資本燒錢換成長的力量。

在今年原本最大的兩場科技企業IPO中,軟銀向WeWork總計投入約106.5億美元(約新台幣3,257億元),向Uber總計投入約93億美元(約新台幣2,844億元)。

本應是少年顛覆者與造王者的相遇,寫下科技創業史上最精彩的一篇。但結果在資本的強力灌輸下,卻變成了溺愛縱容的長輩和巨嬰的畸形關係

軟銀願景基金執行合夥人霍森伯德(Jeff Housenbold)在接受CNBC採訪時說:

後期投資曾經意味著,我們將開出2000萬至7500萬美元(約新台幣6.1億~23億元)的支票,放手讓你們發展。

孫正義則說:不,我們將開出1億到10億美元(約新台幣30.5億~306億元)的支票,我們一起上陣。

軟銀和它的獨角獸們,展現出了非常一致的風格:龐大資本,高速成長,全球擴張,高負債,顛覆行業。

軟銀甚至不惜投資了一些行業的所有玩家,以為不管最終是誰清場,軟銀都能「贏者通吃」。

在共享出行領域,軟銀投資了美國的Uber,中國的滴滴,東南亞的Grab,印度的Ola。他們在全球市場對抗,貢獻了「戰士還在前線廝殺,將軍已在帳中投降」的名場面。如果論起身份,還都是軟銀系。

軟銀打破了傳統的估值方法,願意向看不到近期盈利的企業開出高價。網約車出行,共享經濟,自動駕駛,食品外賣……他們是在虧損,但軟銀相信他們能改變世界,有朝一日產生巨大的利益。

軟銀要找下一個阿里巴巴。

但就像在網路金融泡沫中,瘋狂的市場忘記了盈利指標的重要性。登陸股市就像豪賭一塊頑石,劈開才能看是不是璞玉。

當這些獨角獸以龐大身軀走上資本市場,露出了巨嬰的面貌,包括孫正義視為下一個阿里巴巴的WeWork。

Uber上市時,軟銀損失了6億美元(約新台幣183億元),WeWork的估值從470億美元(約新台幣1.4兆元)一路狂跌到近100億美元(約新台幣3,058億元),甚至快要跌破軟銀的投資金額,讓軟銀不得不考慮全盤接手WeWork。

太多人在等經濟衰退的靴子落地,拿出了防禦的姿態,害怕手中沒有足夠的資本,活不過將至的凜冬。

這時除了軟銀,誰還願意向他一手培養起來的「巨嬰」輸血?

雖然沒有人願意相信投入巨資造富的投資人們,會有集體看走眼的一天。但科技光環也不是救命到草,依靠燒錢擴張帶來的成長,和招股書中「可能永遠無法盈利」的風險,足以讓估值泡沫一觸即破。

就連Slack這樣看似穩妥的軟體服務公司,也被懷疑估值太高,股價表現一路下跌。

軟銀危機

軟銀和它的獨角獸們一樣,背負著高額的債務。

據軟銀2019年財報,其債務超過1000億美元。而1000億美元的基金,按照7%的回報率,需要70億美元(約新台幣2,141億元)的增值。

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圖/ 品玩

今年6月,軟銀透露,其對原始基金的投資迄今已獲得62%的回報。今年8月,軟銀在財報中披露基金的經營利潤較去年同期成長了近66%,約合37億美元(約新台幣1,132億元)。

軟銀解釋說,這要歸功於投資公司OYO,Slack和DoorDash的估值成長。

軟銀的財富回報也在紙上,都來自於一旦接受軟銀投資,就估值暴漲的企業們。

2018年,軟銀以14億美元(約新台幣428億元)估值投資DoorDash,2019年,DoorDash的估值膨脹到126億美元(約新台幣3,853億元)。

Uber、WeWork都曾享受過同樣的增值速度。然而Uber的市值與估值相比近乎腰斬,WeWork上市流產後估值跌去了四分之三

資本的光環褪去了,懷疑如同傳染病向其他企業的估值蔓延。這些公司真的是科技公司嗎?他們真的在有生之年能賺錢嗎?DoorDash和其他估值高漲的獨角獸們會面對同樣價值垮塌的命運嗎?

資本能成就一個行業的新霸主,也能毀掉一個創業者成為英雄的機會。

資本洗刷後的矽谷或許淡忘了,矽谷創業的精神源頭在車庫創業,看技術是否成熟,有沒有盈利條件,市場是否會認可。

有規律的募資週期和成長速度,都迷失在了資本大潮裡。

時勢難違,早年的人工智慧寒冬,一度無法飛天的阿里巴巴雲端服務,不是方向不好,只是科技條件尚不完備。

就像現在一直無法實現的完全自動駕駛一樣。

不幸的是,就算軟銀「贏者通吃」,網路叫車、外送全行業補貼虧損,自動駕駛還在無底洞燒錢的階段。這不是一場三年就能結束的戰役。

這些企業都還沒有盈利,投入的是真金白銀,回報則是建立在市場信心上的紙上財富。

軟銀投完一千億美元的基金,還有約一千億美元的負債,手上一眾看似風光無限但還無法盈利的「巨嬰」企業都需要輸血,軟銀的下半場該怎麼打?

這或許還不是一個有資本就能為所欲為的世界。

最後的敬意

這次被戳破的科技泡沫,讓很多人想起了20年前的網路泡沫。

在相似的歷史中,都有孫正義的身影。

軟銀能打造霸主企業,因為投入巨資,掃蕩行業,推高估值;軟銀能拿出驚人回報,是把膨脹的估值算入回報之中。

隨著今年美國企業的幾場敗績,軟銀的投資估值和回報率也在蒸發。

孫正義說,他很慚愧。

第二支願景基金的籌備陷入困難,其中200億美元(約新台幣6,116億元)計劃向軟銀的員工借貸。

據英國《金融時報》報導,軟銀鼓勵一些高管人員借出十倍以上的工資,這是對其僱員的一種期望,以此來證明他們對孫正義的忠誠度。

孫正義已將其在軟銀的38%的股票,向全球19個金融集團抵押個人貸款。

他還沒有等到下一個阿里巴巴。

孫正義也流露改變投資方向的意願,尋找有更清晰的盈利路徑和上市方式的企業。

下一個十年,是否只有無趣但是盈利的軟件公司,板正平淡的產品,穩定的現金收入,以及波瀾不驚的故事。

任何顛覆行業的創業公司,都值得致以敬意。但要多少場失敗,才能證明不能走瘋狂擴張但不能造血的「巨嬰」獨角獸之路?

後面等待上市的,還有美國DoorDash、印度OYO、中國的滴滴……看似巨無霸的美國科技企業,也只是軟銀投資組合中的一角。

印度企業OYO三年崛起為全球第三大酒店連鎖品牌,估值膨脹到100億美元。在此次軟銀和它美國同輩的挫敗中,OYO站了出來捍衛軟銀。

在「蒙眼狂奔」的賈躍亭正式申請破產的那一天,矽谷山景城的咖啡館裡,兩名創業者壓低聲音的談話走到了尾聲。

「中國到處都是奇怪的汽車企業,你聽說過BYT嗎?」

「不是BYT,是BYD。」

「BYD…」

「你知道為什麼BYD這麼火嗎?巴菲特對他們進行了投資」

「難怪!」

「如果是巴菲特投資了這家公司,那必然有過人之處。」

本文授權轉載自:PingWest

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不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?
不只投廣告!在 AI 時代,無限創意行銷如何從企業營運出發,放大行銷成效?

一家連續十年營收 700 萬元的健身業者,如何在一年內將業績推升至 3,500 萬元,成長整整 5 倍?答案可能和多數人想的不一樣。

這家健身品牌不是一開始就加碼投放廣告,而是先從調整組織架構與薪酬制度著手,透過明確分工改善團隊運作,進而建立「全員銷售」文化,這並不是要求每位員工都成為業務員,而是讓團隊理解與認同品牌理念,確保從服務、回覆、教學到售後過程中的每一個顧客接觸點,都能傳遞一致的訊息與體驗,從而建立顧客對品牌的信任感,甚至願意主動購買與持續回購。而規劃這套成長策略的幕後推手,正是無限創意行銷。

AI 讓行銷變簡單,為何行銷公司反而更難做出成效?

雖然公司名稱裡有「行銷」兩個字,但無限創意行銷並非只從行銷工具出發,而是以顧問式行銷的角色,先理解企業經營問題,再決定應採取哪些行銷與營運解方。「我們不會一開始就告訴企業該採用哪些行銷策略,而是根據企業真的需求來提供適合解方」,無限創意行銷創辦人翁小五一語道出公司的獨特定位。

通常,企業在面對營收成長瓶頸時,第一個念頭就是做行銷,然而,翁小五從過往的工作與創業經驗中發現,限制企業營收成長的原因有很多,不一定與行銷有關,背後可能還有其他問題,若沒有釐清真正的問題所在,就急著投入廣告或其他行銷資源,很可能只是治標不治本。

基於這樣的觀察,無限創意行銷決定採取反向思考邏輯:先回到企業經營本身,找出造成「成長趨緩」的真正原因,再據此制定策略、優化營運流程,最後透過行銷放大企業優勢。當每一筆行銷投入都建立在更健康的企業體質與更精準的策略判斷之上,行銷才不只是「有做」,而是真正能為企業帶來成長。

這套「先找問題、再選工具」的服務模式,在生成式 AI 工具普及後,也成為拉開行銷成效差距的關鍵。

過去,行銷公司的價值建立在製作能力、投放技術與媒體資源;但當 AI 逐步降低文案、素材與分析的執行成本,單純提供「做內容、下廣告、做報表」的服務,差異化將快速縮小。此時真正考驗的,反而是行銷人的理解力和判斷力:能否看懂消費者真正需要什麼?能否找出限制企業營收成長的關鍵環節?而這正是無限創意行銷長期深耕企業經營現場、不斷透過數據與市場驗證所累積的核心能力。

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無限創意行銷創辦人 翁小五
圖/ 數位時代

AI 拆解營收黑洞,讓數據為企業成長導航

在無限創意行銷的顧問式服務流程中,數據是相當重要的依據。翁小五進一步說明,無限創意行銷的數據應用可以分為三個層次:從檢視行銷活動成效、拆解顧客旅程中的問題節點,再進一步延伸至年度營運規劃,讓企業不只知道「過去發生了什麼」,更能判斷「下一步該怎麼走」。

首先,是檢視行銷活動成效,其中最重要的原則在於,根據行銷目標去解讀數據。舉例來說,如果目標是增加首購顧客,除了檢視素材吸引力與點擊率,還要持續追蹤到站、詢問、成交、新客占比與首購成本;如果目標是擴大營收規模,則應進一步檢視回購率、客單價與顧客終身價值。

數據應用的第二層價值,是拆解從「廣告投入」到「營收產出」之間的過程,理解每一個節點的數據分別反映什麼問題,再針對問題逐一修正。

至於第三個層次,則是讓數據成為企業經營與資源配置的依據。無限創意行銷會從年度營收目標出發,結合產業特性、淡旺季變化與過往行銷成果,拆解每一季、每個月的業績任務,再將過去有效的策略放大、成效不佳的做法修正,據此安排下一年度的行銷資源與營運節奏。

不急著加碼廣告,從企業體質出發找出 5 倍成長解方

對無限創意行銷來說,數據是找出問題、配置資源與規劃成長路徑的關鍵,文章開頭提到的健身業者,正是此套方法論的最佳印證。當初,翁小五深入診斷後發現,這家企業真正的問題在於組織結構過度扁平,老闆長期忙於處理日常事務,難以專注在營運規劃;此外,組織缺乏真正負責營運管理的中階主管、教練流動過高導致學員缺乏安全感等,皆是影響回購率的因素。

因此,無限創意行銷先從組織架構著手,設立專責店長一職,並重新設計薪酬制度,藉此讓教練、店長與老闆皆可專注在自身工作上。之後,再透過前期廣告數據與顧客洞察,找出消費者選擇品牌的真正原因,並運用行銷活動與口碑經營持續放大。同時,翁小五也在過程中導入「全員銷售」概念,確保顧客在各個接觸點都享有一致的體驗,品牌才能逐步累積顧客信任。

最終,這家企業的營收一年就成長至 3,500 萬元,達到原先的 5 倍。這個案例也說明了無限創意行銷的方法論:行銷不是企業成長的起點,而是放大企業優勢的槓桿;企業體質愈健全,這支槓桿所能放大的成長效益也愈大。

從「會做」到「會判斷」,AI 時代,無限創意行銷正在重新定義行銷公司的價值

隨著 AI 能力越來越強大,下一代行銷公司的價值,不只是比誰更懂得運用 AI,而是行銷人的市場理解力與專業判斷力,知道 AI 產出的內容哪些值得留下、哪些應該捨棄,或是該如何持續修正,才能打造出能夠被消費者感受到的品牌體驗。

因此,無限創意行銷未來將積極建立團隊與 AI 協作的方法論,將過往的專案判斷、提問框架與數據檢核邏輯,轉化為 AI 協作流程。團隊在面對新專案時,不是直接要求 AI 給答案,而是先定義目標、限制條件與判斷標準,再去檢查 AI 產出是否符合商業情境。

對翁小五而言,AI 時代真正稀缺的,不是工具,而是定義問題、理解消費者與判斷品質的能力。未來無限創意行銷的競爭力,也不在於使用多少 AI,而是持續將人的品味、市場理解與產業 Know-how,透過 AI 放大,協助企業打造更精準的品牌體驗與更高品質的決策。

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