智慧造鞋卡關、結束兩間機器人工廠,Adidas升級工業4.0遇到什麼阻礙?
智慧造鞋卡關、結束兩間機器人工廠,Adidas升級工業4.0遇到什麼阻礙?
2019.11.14 | 策略

Adidas近日宣佈最遲從2020年4月起,將關閉位在美國與德國的兩間智慧工廠「Speedfactory」。這間國際運動品牌敗退的消息,與3年前浩浩蕩蕩揮軍工業4.0的情景,形成鮮明對比。

官方新聞稿中,Adidas以「將在亞洲佈署Speedfactory技術」為題,在文內闡述了關閉美國與德國工廠的資訊。Adidas的一言一語中,似乎能讓人感受到他們對智慧製造的執著與頑強。

自動化代替人力需求,工廠直接落腳主要市場

Speedfactory是一項反傳統鞋業製造模式的顛覆性計畫。生產球鞋是種勞力密集的產業,工廠地點往往設在人力成本低廉的中國、越南等亞洲地區,再將成品運往全世界。

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Adidas高達90%的球鞋,是在中國、越南等亞洲地區生產,再運送分銷至世界各地。

但這種生產模式,並不能很好地滿足體育用品領域瞬息萬變的需求。因此Speedfactory選擇設在歐洲、美洲等人力雖不便宜,但鄰近Adidas主要市場的地區。

由於地理位置接近,Adidas期望以小規模、迅速有彈性的生產,實現類似「零庫存」的管理模式,並藉由自動化技術消弭人力支出。Adidas分別於2016、2017年在德國、美國建立了兩間Speedfactory。

根據《TechCrunch》報導,去年Adidas行銷長接受採訪時表示,該品牌大部分產品都是在亞洲製造,再透過船或飛機運送。而Speedfactory的誕生便是為了改變這樣的情形,他們可以選擇在一座大城市旁建造微型工廠,而非倉儲中心。

成本高昂、技術門檻難跨過……Adidas終回中國、越南懷抱

1年過去,顯然要達成這樣的理想並不容易,Adidas方面表示,因為90%的產品都是在亞洲製造,這邊有著成熟的供應商與專業知識,將Speedfactory技術運用在此處更有意義。

外媒《Quartz》指出,Adidas沒有透露過去建造及營運Speedfactorys的成本多寡,僅說這些費用包括在研發支出之中,而近年的研發支出比2015、2016年時多上許多,顯見興建與維持智慧工廠的高昂成本。

Adidas在營運Speedfactory智慧工廠時,面臨的最大阻礙是生產技術的限制。雖然該工廠可以製造布料類型的鞋面與中底,卻無法生產皮製鞋面與橡膠鞋底,意謂著不少Adidas熱門鞋款都不能透過Speedfactory製造。

adidas Speedfactory
由於技術限制,Speedfactory無法生產以皮為鞋面材料的鞋款。
圖/ Adidas

2017年時,Adidas製造部門高管Ulrich Steindorf表示,這是一種截然不同的生產方式,他們還沒有找到解決辦法。事實上,他們不是沒有解決辦法,而是沒有可持續性的解決辦法,為每一種新造型的球鞋添購機器不太現實。

《TechCrunch》則提到,由於機器人技術使用上的高門檻,要重新配置、調整項目有一定難度,這些設備實際上很難像Adidas所預期,靈活有彈性地進行生產。

雖然與過去相比,機器人技術已有長足的進步,若從成本面上考量,訓練人類員工學會不同的工具、生產流程或許簡單得多。

根據Adidas的聲明,關閉兩間智慧工廠後,預計將會有160名員工遭到裁員,而技術將轉移至中國、越南的廠房使用。也就是說,雖然工廠關閉,Adidas並不打算放棄這項技術,仍將繼續磨練砥礪,並探索球鞋外的應用可能性。

Adidas表示,未來他們仍將維持與Speedfactory營運商Oechsler的合作,致力於開發造鞋技術。Adidas對於生產技術的革新相當積極,過去他們也曾與新創Carbon合作,打造3D列印球鞋。

資料來源:TechCrunchQuartzAdidas

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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