B2B的AI新創團隊,要怎麼做才不會跌個狗吃屎?

2019.12.17 by
蕭瑟寡人
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費德智庫共同創辦人暨專欄作家。沒事看書充飢、有閒寫文聊聊時事。現專注於教育科技、社會企業、科技創業與創業輔導。

B2B的AI新創團隊,要怎麼做才不會跌個狗吃屎?
metamorworks via shutterstock
台灣AI新創在國際舞台上節節敗退,原因不全然是技術不如人,積習已久的落後企業文化、含糊不分的辦事方法都是出海面臨的瓶頸。

在台灣科技業討論AI的同時,大夥兒應該納悶為什麼在討論AI這種如此注重管理思維的產業時,卻很少人在討論台灣業界整體企業管理效率不佳的情況。

而很不巧的,AI與自動化只是催化劑,他們能催化的是所有各行業中已經具備成熟管理制度,和妥善資料策略的企業長期成長,並不是一種能夠閉門造車的產業。

而今天挑這個時點,是因為最近在台灣新創界算是開始醞釀一條大代誌:那就是曾經被喻為台灣最有機會「打入國際市場」而且融資數千萬美金的新創領頭羊,如今是火燒屁股而且每況愈下。

首先是競爭不力,被迫退出歐美市場;而回到了亞洲,新產品最近又被台灣許多新創和大型公司集體退訂。該公司今天急著從海外進口了幾位營運和業務高階經理人,但是仍然難以逆轉頹勢,連在自己的主場台灣都被海外對手打得落花流水。

若要回歸基本面去分析這整件事情的發展,其實說起來並不令人驚訝:這家以B2B服務為核心的新創公司原本的構想就是把台灣當作產品開發和營運基地,再遠端狙擊海外業務。

當然,這種天真的想法,很多台灣老闆都做過,而這些老闆最大的問題就是沒有見識過真正的「非代工製造」的國際商務環境,而最大的盲點就是忽略了營運管理是種專業、產品管理是種專業、行銷管理是種專業、業務管理是種專業,什麼都是專業。台灣長期以來都是以硬體代工製造為產業核心,其實企業管理和制度都非常陽春,根本沒有打國際戰場所需的各類人才,而這些人也不會在三年五年突然從石頭裡面蹦出來。

因此,與其說這家B2B新創公司是策略失足,不如說是先天受限於台灣商人的產業盲點,很剛好地被海外競爭對手打趴而已。

台灣AI新創若想避免重蹈覆轍,應引以為鑑,積極彌補台灣企業處處可見的管理知識缺口。

搞AI不只是搞技術

台灣這一兩年突然蹦出一堆AI新創,很巧地,正好又是在海外瘋了兩三年後開始全盤感染。現在已經銷聲匿跡的什麼物聯網島、金融島,甚至區塊鏈島的說法,現在終於被「AI島」取代。

而才一兩年時間議題爆紅,真的是我們發現了新大陸嗎?當然不是。

其實最單純的原因就是海外已經有很多AI的工業應用,市場也被打開了。因此,許多人又想用六零年代的代工思維,想說只要自己用類似的工具、做出「差不多」的東西,甚至去搶個比較小、比較弱的市場,也可以用「最低的成本、最快的方式」去賺錢。

當然,因為TensorFlow這樣的開放套件的普及化,讓很多人以為只要用TensorFlow隨便套套資料、訓練出Classifier就可以開始賣錢了。

其實TensorFlow技術上已經相當普遍,而普遍的技術,純技術產品的市場基本上都已經飽和了。而真正做AI最大的挑戰在於資料的取得和壁壘,以及對於個別產業的了解。

以語音辨識和臉部辨識為例,現在有能力幹出Classifier的公司已是恆河沙數,但是問題是大部分的公司不懂得個別產業的營運模式,因此建不出一套企業會想要採購的解決方案。

而當又有新創公司想用更低的成本去搶「已經被打開的市場」,這代表我們的產業又再次落入了「Me too」的陷阱。技術取經但是卻沒有去學習應用面,最後還是落入代工業的老調重彈。

可惜的是,這次不會那麼順遂了。

因為軟體業講究的不再是specs(技術規格),而是如何與企業的營運密切結合,強調的是軟體與「人」的協作模式。

這次光是在技術面上做文章,卻不再花心思去吸取管理經驗,AI這塊餅不會那麼好啃。

時空膠囊中的業務管理

說實話,台灣的產業競爭力是拿員工的個人能力和低廉的薪資去達成的,並非靠有效的管理和投資員工訓練來提升人均產出。

或許是因為台灣太多勞力密集的出口型產業,台灣企業整體的業務能力一直都沒有跟上其他已開發國家的水準。

何以見得?

試問:絕大多數的台灣Sales如果能以一個字形容,你會想到什麼?

沒別的,就是一個「盧」字。而這個「盧」字,就是業務模式落後的病徵。

會用盧人的方式去拉業務,很大的原因在於自身獨特性不夠、產品和服務的深度不夠,因此很難去區別化,才會死纏爛打,妄想用煩人這招來強迫客人就範。這些業務專業能力不足,每天就是在浪費時間跟客人「搏軟」(台語,意指培養感情)。

這招在台灣很管用,業務有事沒事就打電話來找你聊天、幾天沒聽到你的消息就來噓寒問暖,不然就是一直要約當面喝咖啡,甚至會用你的私人聯絡方式來找你談生意。

有跟比較有國際視野的客戶做過生意,尤其是跟西方國家做過生意的朋友都知道,這種盧人的做法最快被外國客戶列入黑名單。

Email都不想回了,你還想約喝咖啡?還無預警一直打電話來?大部分外國人完全不吃這套。

很多台灣新創甚至台灣大企業在誇下海口說要遠征海外市場,但是旗下業務人員面對海外客戶的時候,卻連最基本的B2B軟體業務流程都不清楚,被海外競爭對手電爆也只是剛好而已。

基本的B2B業務流程

講到這邊,有些人自然不服氣了。容敝人在此再多陳述一下,究竟我們台灣人的業務管理水準有多麼不堪。

今天你去外面抓一把科技業的業務人員,問他們Business Development(BD)、Sales、Account Management(AM)、Project Management(PM)等有什麼差異。

我可以跟你打包票,很多業務人員是沒有辦法明確回答這個問題的。在台灣,很多業務人員以為BD就是Sales,或是以為客戶管理就是Sales。不要說新創公司了,連台灣大型上市企業的業務,也都搞不太清楚差異。甚至很多人以為軟體產業的PM是應該去跟客戶接洽的。

然而,如果今天把舞台搬至舊金山,不要說業務人員了,連PM、設計師,甚至一些工程師,都可以跟你解釋以上業務職務之間的差異和關係。

因為了解這些職務的功能,不光光是營運面的問題而已,更是攸關整家公司提供的產品和服務流程的整體設計。尤其對B2B公司而言,這些職務之間的有效連結更是攸關生死。

所以這些職務之間的關係到底是什麼?

粗略而言,現在許多B2B軟體公司的業務流程大致上都是:BD -> Sales -> Account Management -> Solutions

BD的工作不在於跟大量的客戶面談,而是在於研究產業和客戶族群,透過分眾和尋找趨勢來設計吸引人的定價策略、產品定位以及業務模式。有了明確的業務模式後,行銷和業務則分別負責蒐集潛在客戶、篩選潛在客戶和與潛在客戶洽談。Account Manager則是在客戶簽約後,負責照顧客戶各項需求,並且跟公司內部其他部門溝通的窗口(是的,正常來講,PM是AM對內的窗口,PM是在管理專案,不是在管理客戶關係的)。

而講到Solutions這部分,在台灣來講也算是一個相對陌生的觀念。台灣多數公司很習慣統稱工程師為RD,然後碰到事情就習慣抓工程師來處理,不管對內對外都一樣。但是在業務管理方法比較先進的產業圈中,一家公司的工程團隊至少會再細分為Solutions和R&D兩大塊。

R&D就不用說了,基本上就是進行公司內部核心技術和產品的開發。

那Solutions(解決方案)呢?基本上解決方案架構師(Solutions Architect)和解決方案工程師(Solutions Engineer),就是接受Sales和工程部雙領導的技術團隊。他們雖然不用進行核心技術開發,但是他們卻要同時了解公司核心技術、客戶端的技術架構,以及之間的各類整合方式。而且解決方案團隊的成員都要受過一定的客戶接洽訓練。

這不用說,解決方案工程師在台灣絕對是被看貶的,大家會以為解決方案工程師的技術能力「不夠硬」。但事實上,這些Solutions團隊成員可以促進和客戶技術合作的專長,在一家公司的業務模式中是再重要不過的了。

而上面講到這些非常基本的業務觀念,這在美國科技業並不是只有大公司才會實施這類制度,而是連不到20人的新創公司,很多都已經建立了這種高度專業的業務架構。這也是為什麼不少舊金山的新創公司,可以用不到我們一半的人去達到更好的成績。

反觀,敝人在台灣還碰到一大堆整天在Cold call(陌生拜訪)潛在客戶的科技業業務。不好意思,在有Salesforce和Hubspot的今天,如果你還在花時間去Cold call,你的業務模式至少落後主流軟體業十年以上了。

誠信問題

另外一個台灣目前面臨的業務瓶頸,就是台灣的業務人員已經習慣唬爛唬到分不出吹牛和詐欺的差別了。這種業務模式,就好像是以前製造業老闆會先出去唬爛,拿到訂單以後再來借錢生產一樣。

但是,今天時代不一樣了。軟體產業是一個跟人高度結合的產業,在中低階硬體製造業你可以唬爛去騙到訂單,但是在軟體業,沒有長期培養人才和設計良好的公司制度,無論你怎麼唬爛也生不出產品和服務來交差。

在此保留給大家想像的空間,但是敝人過去幾年在台灣實在看到太多太多新創和大型公司用這種方式去經營業務。而敝人必須直言,這種先喊先贏的業務模式,在很多歐美國家是很大很大的禁忌。言下之意不是歐美產業圈沒有唬爛的人,而是唬爛的人一旦被拆穿,之後就很難找到客人了。

所以說,有時候台灣B2B公司在國外碰釘子,很大的一個阻礙其實是自己太過於習慣吹牛皮,而完全沒有意識到在很多文化中,這種行徑是在國際商業場合是讓人很感冒的。

家族企業文化中毒太深

這小標題應該不必贅述了吧?

其實台灣管理方法落後歐美已開發國家一大截,最主要的原因還是在於絕大多數的台灣企業仍然是以不折不扣的「家族企業」思維在運作。所謂家族企業,不一定就一個家族去分擔經營,而指的是一種「皇權企業」文化。

基本上,創辦人說的算,而且創辦人常常無法去接納專業經理人的建議和做法。也因為如此,許多創辦人自己的私心凌駕於團隊的專業之上,公司內部的決策常常會受到創辦人的配偶、家人、朋友等跟專業完全無關的人影響。

而這種劣質企業文化在台灣處處可見的最大病徵,就是後進的專案經理人永遠不會比創辦人厲害。大家習慣在老闆面前當奴才,老闆自然也越來越目中無人。

因為老闆的主觀大於一切系統和制度,這種皇權企業在老闆老了以後常常就成了「黃泉企業」,不但二代軟弱、接班不力,而且常常富不過三代。基本上創造不了什麼能夠長期自我革新、永續經營的企業。

很不幸地,敝人自己觀察的結果,現在很多台灣新創的創辦人也都是用這種模式在管理公司。

路不轉人轉

說來很感慨,台灣的產業環境很難讓新創公司的業務有機會去學習、有舞台去發展。台灣企業文化中的「人治」弊病造就了不尊重專業的傳統,長期以來只重視純工程人才,使得各類管理人才一直以來都沒有長足進步。

現在面對AI產業的崛起,我們產業中管理缺乏效率的問題,將是台灣AI產業繼續發展最大的阻礙。台灣AI新創要突破,唯一的路就是必須在品牌、行銷、業務、產品、營運等方面都逐步追上國際的水準。

我們不能夠再有:「客人還沒回我,我跟認識他的朋友要他的LINE來盧他」或是「我的表妹在美國讀書,網站上的文案請他來寫就好了」這種愚蠢的想法。

你覺得台灣人看不出來,這一搬上國際舞台馬上就露餡了。

責任編輯:陳建鈞

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