甩開爛尾樓航運業務,東森重押毛孩商機、重整新零售新媒體事業
甩開爛尾樓航運業務,東森重押毛孩商機、重整新零售新媒體事業

東森國際於23日舉辦法人說明會,就今年度營運成果暨近期發展概況向投資人提出報告。東森國際今年度幾項重大決策,包含了結束航運事業、製播選秀節目《聲林之王》、擴大營運自然美及草莓網的業務等。而其中東森進軍速度最快的,要屬他們在寵物市場的佈局。

寵物事業上看500億元,東森寵物雲成寵物實體店龍頭

2011年時,東森新聞雲便創設了《ETtoday寵物雲》專區,專門分享寵物及動保相關的新聞資訊,累積了近168萬名粉絲。2018年起,東森開始推出「東森寵物雲」實體寵物商店,將線上新聞網站與網路商城相結合,打造線上線下整合的寵物消費體驗。

廖尚文 東森
東森國際董事長廖尚文表示,台灣整體寵物市場規模可達500億元。
圖/ 蔣曜宇攝影

東森國際董事長廖尚文表示,台灣整體寵物市場規模可達500億元。而財政部統計處數據也顯示,2008年寵物相關產業總家數僅3734家,至2018年增至6486家,增幅73.7%;行政院農委會更指出,到了2020下半年,全台貓狗數量將超過15歲以下的孩童人數。毛孩經濟的前景可期,是一大商機。

因此,東森寵物雲公司於今年一月正式成立,陸續以營業讓與及併購方式取得動物王國、寶羅、元大及奧斯卡寵物店四大品牌,加上自營店面目前共有91家實體店面,爬升成為全國寵物實體通路的龍頭。

廖尚文指出,目前東森寵物雲尚未損益兩平,但在併購了本就有在賺錢的奧斯卡後,他預計2020年將可以打平,並希望在三年內拓展到200家門市。

新媒體結合新零售,東森兩大成長動能

東森國際過去主要的業務落在倉儲及航運兩大塊上。在倉儲事業方面,東森持續更新設備以提升作業效率、降低成本,在有效的營運管理下,前三季的營運量較去年同期成長36%,營業收入及營業損益分別較去年同期成長29%及145%;然而航運事業則因連年虧損,公司於是在今年6月提前還船,終止航運事業。

不過,東森國際也加強在轉投資子公司包含了上述提及的寵物、新媒體及新零售的業務拓展。在新媒體方面,旗下的東森新聞雲強化了IP內容,推出了自製選秀節目「聲林之王」,獲第54屆電視金鐘獎「綜藝節目獎」之餘,線上廣告營收也隨流量增加而提升。他們更承包了約9成的台北捷運廣告營運權,聯合策略夥伴分眾樓宇廣告全面進攻線上線下廣告,目前新聞雲的單月廣告業績已破億,第三季營收則較同期成長65%。

至於在新零售的佈局上,廖尚文表示整體電視購物行業的營收逐漸下滑,成長有限,他們目前積極拓廣更多的銷售通路如型錄、OTT、Mod、電話行銷等,推動場景銷售的多元化。此外,他們也聘請專家深耕大數據發展,導入語音辨識,提升客戶轉換率,截至11月東森購物合併草莓網營收達184億元,較去年同期成長22%,未來將積極拓展東南亞市場,並結合東森自營產品、自然美產品,快速提升跨境網購業績,同時帶動該等商品成長。

轉投資自然美公司則持續展店,今年已開設ATT,豐原,高雄悅誠店,並將陸續於台北,台中,高雄開設旗艦店。目前自然美在台灣的加盟店有近300家、中國有約900家,目前也計畫佈局馬來西亞、越南等東南亞市場。

東森國際
廖尚文強調,新媒體與新零售兩個事業將是東森集團未來的主要核心。
圖/ 蔣曜宇攝影

而東森自營的產品及自然美產品,也計畫透過跨境電商草莓網以及直銷公司東森天美仕來加強銷售推廣。廖尚文強調,新媒體與新零售兩個事業將是未來集團的主要核心,而過去他們經營電視購物時有累積了八百萬名線上會員,如何將這些會員與線下實體店做有效益的整合,將是2020年東森的一大發展重點。

責任編輯:蕭閔云

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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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