員工是團隊的重要資產!Vanna優化人力資源技術,用AI改變招聘市場
員工是團隊的重要資產!Vanna優化人力資源技術,用AI改變招聘市場

從事人資工作,你也許有過這樣的經驗?從履歷篩選、分析工作職能需求,直到決定雇用哪位求職者進入甄選階段,往往耗費企業許多的時間和心力;「成功」招募一名有能力且適合公司的人才,嚴格來說並不容易。

看見市場缺口與需求所在,James Lewis與他人共同創立Vanna,透過智能招聘行銷方式為雇主作品牌推廣,致力於協助企業媒合優秀人才。James分享過去經驗:「同樣身為一名招募經理,我也渴望擺脫對無效工作看版的依賴,以及耗費昂貴的成本招募員工。」由此萌生創業靈感,建構人資數位服務的平台,並以亞洲各地各種規模的公司為服務對象。

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Vanna共同創辦人James Lewis。
圖/ 賀大新攝

結合大數據分析,幫助企業找尋「高階人才」

許多企業普遍面臨如何找尋「高階人才」的問題,而傳統招聘渠道的CP值大多不符預期,「我們發現企業在『招聘人才』與『資訊傳遞』之間存在很大的脫節,因此希望建立一個平台,幫助企業節省寶貴的時間。」James解釋Vanna的服務內容,以大數據應用為核心,提供企業人才收購、招聘行銷等解決方案。其HR技術產品分別是:

  1. Vanna.com:作為主要招募平台網站,雇主可自選TA範圍,包括地區、工作經驗及學歷等,其背後串聯各大社交媒體(例如 facebook、IG)及搜尋引擎,可接觸上萬名潛在求職者。團隊目標以更快速、節省成本的方法,協助企業找到匹配的人才;此外,Vanna團隊可代為製作「招募」廣告。
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Vanna服務頁面。
圖/ Vanna
  1. Vanna cloud:雲端服務讓企業不需另外設置一組code,可直接建立自家的求職網頁及微網站;Vanna也提供企業設定多項應徵條件,經過層層過濾,媒合符合需求的員工。

  2. Vanna Boost:為企業設計招聘廣告圖像,並且在各大社交媒體、搜尋引擎推送,有機會接觸20,000名潛在求職者;Vanna於推廣期後(30天)發送廣告表現數據報告,協助客戶優化招募行銷。每次點擊成本比業界平均低80%、點閱通過率為業界4倍。James額外補充,計畫將Vanna Boost獨立為一項全新的服務。

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Vanna Boost服務。
圖/ Vanna

印證美國管理學者Jim Collins曾說過:“People are not your most important asset. The right people are.” Vanna希望發揮科技、行銷等綜效,進而解決市場痛點。

B2B營運,Vanna掌握不被取代的自信

團隊目前以B2B為主要商業模式,並採取訂閱制。目前費用是收費新台幣16000/月,分為半年或一年的合約期。Vanna現有客戶包含:屈臣氏(A.S Watson group)國泰航空(Cathay Pacific)亞洲萬里通(Asia Miles)聯想 (Lenovo)等;另外,線上點餐外賣公司戶戶送(Deliveroo)則是Vanna進軍台灣市場的第一站。

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團隊合作客戶。
圖/ Vanna

提到Vanna不被取代、超越競爭對手的底氣在哪?James認為:「我們擁有4倍的點擊率(CTR)和80%的平均點擊成本(CPC)。」團隊內部擁有大筆的分析測試「數據」,足以作為人才媒合的指標。「另一方面,隨著Vanna Boost的開發,客戶付費、委託我們設計招聘廣告,當廣告發布於社交媒體、達到一定的曝光程度,會吸引更多潛在客戶願意使用我們的服務。」如此,便驅動「客戶-廣告-更多客戶」的獲利循環。

目標開發Vanna演算法自動化測試

Vanna的總部位於香港,市場已擴展至新加坡、澳洲。迄今為止,團隊達到16%的每月營收成長率、0%顧客流失率。James表示,已有規劃將事業版圖拓展至台灣,期待發揮規模效應降低成本。

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服務運作。
圖/ Vanna提供

Vanna先前從香港及策略性海外投資者籌得125,000美元,並預計以1.8萬美元拓展多個市場及建造下一輪產品。「我們的下一步是將每月的經常性收入從14,000美元提升至每月80,000美元,同時開發Vanna演算法自動化測試;如果我們得到這項權利,我們將徹底改變人才招聘行業。」

創業快問快答

Q:創業至今,做得最好的三件事為何?

  1. Keep close to clients - find out what they like and, as importantly, don't like about your product; find their pain points and build products that solve them

  2. Ask for help - we found an early advisor who was invaluable with advice of scaling the business

  3. Be process driven - every part of the business should follow a process with accountability

Q:要達到下一步目標,團隊目前缺乏的資源是?

Technology - this investment round will allow us to hire now rather than in 6 months time (when we build up revenue). We have an experienced CTO and the plan and vision to execute.

Q:創業,教會了你哪些事?簡單分享創業至今以來的心得感想?

Entrepreneurship is incredibly tough and challenging but I love seeing an idea grow into a product into a sustainable business into (hopefully) a category defining business.

We had an experienced team but I quickly learnt that we will make mistakes and fail frequently. There is a big difference between persistence and doing the wrong thing over and over. My biggest learning is to be obsessed with our customers and product.

團隊資訊

公司名稱:Vanna Global Pte. Ltd.
成立時間:2017/9/1
產品名稱:HR tech
上線時間:2018/1/1
團隊人數:7人
官方網站Facebook新創資料庫

關鍵字: #Meet創業之星
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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