林裕欽是2015年成立的匿名社群平台Dcard（狄卡科技）共同創辦人暨執行長。現在，Dcard每月瀏覽次數達15億次，在流量排名網站Alexa中排名全台第14名，員工數在2年間從30人躍升到突破100人大關，兩項指標都代表了Dcard急速的擴張企圖。
就算僅有一個小時時間訪問，在林裕欽個性裡具壓倒性比例的邏輯與理性，也能在對談中清楚顯露。似乎任何問題對他來說，都能經過拆解後擊破，即使是難倒許多新創CEO（執行長）的「管理」也一樣。
這並不是說他是個管理天才，林裕欽也遇過與員工理念不合，對方離去的情況。「當時的管理能力不足，但這是必然會發生的事情，如果沒有遇到，反而可能是公司沒有成長到我管理能力跟不上，也不是一件好事。」林裕欽說。
克服管理困境的解答，林裕欽認為就是學習，然後成長。
專家、同行、同事三個導師教我的事
林裕欽回憶起第一次遭遇管理上的困難，是Dcard團隊規模在30人時。當時所有人都直接向林裕欽報告，然而分給每個人一小時，就占去林裕欽一周工作時數的大半，「這時候需要更多的負責人出來帶人，出現了第一階層的管理職。」不過，走進這時期，Dcard也發生因為理念不合導致員工離職的情況。
「這的確對信心有所打擊，但我也清楚知道要提升自己的管理能力。」林裕欽說，他總結了三種方式來培養自我的管理能力。
一是跟專家學習，找尋導師、線上課程、書籍；二是跟同行學習，與其他新創的CEO討論，或參與CEO們的聚會；第三則是跟同事學習，「內部會經常討論，每個決策怎麼做會更好。」
從林裕欽其中一個學習來源，可以一窺他驚人的學習量：在學習App《得到》的2019年年度回顧數據中，林裕欽一共花了47,429分鐘在《得到》上，超越了99.99%的用戶，等同於超越了千萬使用者。
當管理階層變多，就會出現下一階段的管理困難——原先的管理者也要學著幫助其他人成為管理者。
林裕欽強調，公司內所有人都能夠從上述的三個面向去學習，「Dcard會盡量讓每個人都拿到跟CEO一樣的資源。」Dcard提供相當多的學習補助，也會讓員工去參與不論國內外的技術研討會。問到學習補助有沒有上限？「出國預算當然抓比較緊，但其他上限的話……」林裕欽難得想了一下，「我們抓的滿高的。」
為何捨棄KPI，而是用OKR作為績效評估？
隨著組織的成長，Dcard也不斷找尋管理績效的方式，常見的KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標）當然也在Dcard的評估範圍內。「但我們發現，KPI要訂好很不容易之外，像評估工程師的績效就很困難，因此並沒有採用KPI。」林裕欽說。
所以在2017年4月，林裕欽先從自身開始實驗OKR（目標與關鍵結果），設定「生活更健康、學習更多管理知識」等目標，施行了半年有成效後，10月開始導入公司。
林裕欽認為，OKR與KPI最大的不同，是對於「目標」的理解與追求。如果同樣以「用戶增長」為績效，套用KPI時由於缺乏目標，員工可能會做出短期滿足績效，但長期對品牌有害的行為；但如果是OKR，必須先知道「為什麼」，對Dcard來說，設定績效是為了打造更好的社群討論環境，員工在這個前提下就不會為了滿足績效，而做出對品牌有害的行為。
OKR只在Dcard施行一季的時間，林裕欽就明顯感受到公司氛圍的不同，「因為大家有了一致的目標。」2019年Dcard的戰略為「年輕人都會在Dcard上討論」，成為所有員工們努力的方向。
林裕欽舉了一個例子，當時他曾突發奇想地在公司內提出一些想法，興奮地跑去跟設計部門的主管討論可行性。卻遭到設計部門的主管反問：「這跟OKR的關係是什麼？跟我們的目標相比哪個比較重要？」
「那時候你就知道OKR是個很好的工具，因為我們事前設定的目標夠明確，他連CEO的需求都可以拒絕。」林裕欽笑著說。
對於Dcard的組織成長與績效管理的方針，商業思維學院院長游舒帆表示， 管理績效的方式 與基層理念的一致性也很重要。他指出，如果新創的管理重點在於目標管理跟團隊溝通，OKR的確是可以考慮的工具。但不管是KPI或OKR，若管理層與員工的理念不一致，都是大災難。而組織間目標不一致的問題，很多時候是因為對於「價值」、「重要性」、「優先順序」的認知有出入。
什麼是OKR？
「O」是指目標（objectives）、「KR」則是關鍵結果（key results），它是一項溝通工具，幫助所有人了解最新目標是什麼，由團隊討論出一個周期內定向的大目標，用來告訴大家「我們現在要做什麼？」接著擬定 2～4 個定量的關鍵結果，輔助成員了解「如何達成目標的要求」。
責任編輯：張庭銉、林美欣
