台灣為何很難遠端工作?

2020.03.03 by
蕭瑟寡人
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費德智庫共同創辦人暨專欄作家。沒事看書充飢、有閒寫文聊聊時事。現專注於教育科技、社會企業、科技創業與創業輔導。

台灣為何很難遠端工作?
GaudiLab via shutterstock
遠端工作並非提昇生產力的萬能藥,能否促進效率終究得依一家公司的文化及制度而定,而台灣遠端工作發展停滯不前的原因,也是出在根深柢固的工作文化問題上。

最近唐鳳在數位時代上討論遠端工作的好處,其觀點從多方面看來都是正確的。

這唐鳳稱之為「企業微型化」的趨勢其實不是未來,在很多歐美國家是早就已經發生的事情了,這也是為什麼北美、西歐與北歐國家薪資水準普遍高於東亞的主要原因:用更少、更專業的人去做更多的事情。

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政委員的立意良好,很可惜在台灣談這個只是遙不可及的夢想。現在台灣遠端工作的趨勢多半還是止於業務人員(其實本來就很少在辦公室),或是軟體工程師。可惜,要真正落實遠端工作的環境,不是幾位SOHO族或是接案工程師自己可以決定的,會需要公司營運和管理階層徹底改革公司的文化和制度才有可能產出。

該如何看待遠端工作?

首先是遠端工作的範疇,先前談到的歐美國家已經不是科技業在遠端工作而已,很多傳產公司都已經實施責任制加遠端工作的制度。尤其是現在育嬰制度和彈性假期的福利在這些國家已是常態,遠端工作已經成為一個維持生產力的重要制度。

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所以說只要企業改成遠端工作就一定是比較前衛、生產力比較強嗎?也不盡然。

在了解統計數據的時候有一個很重要的觀念,我們要去區分:個體內時間軸(within individual, over time)與群體平均(average over population)的差異。

說到遠端工作,其實我們大部分都是在看「群體平均」,也就是有遠端工作制度的公司的績效優於沒有遠端工作制度的公司,但是這有很大的解讀上的問題:因為遠端工作制度失敗的公司會被我們歸類為「沒有遠端工作制度」,因此高估了遠端工作的優勢。

事實上,如果以單一公司的時間軸去看待遠端工作,實施遠端工作制度真的一定都會讓一家企業的績效大幅增加嗎?

其實真的不一定。最後還是得看一家公司的文化和制度去判定,而台灣沒有辦法大規模去改革,主要是因為整體的產業文化已經僵化。

台灣的工作文化問題

台灣的工作文化問題其實已經存在許久,沒有出過亞洲工作的人,說真的是完全無法理解這些問題為什麼是問題。甚至很多在國外短暫工作過的台灣人,都無法完全理解為什麼在一些國家工作薪水會比較高,而完全將之歸功於歷史和經濟因素。

1. 勞資雙方無法互信

首先,台灣的公司幾乎都是處於勞資、主管與員工對立嚴重的情況,公司內部處處充滿了不信任感。

有些人會質疑:哪裡有?

會問這種問題的人,就是已經完全習慣於這種文化而沒有感覺的人。

打個比方,如果主管與員工之間有信任感的話,員工要離職不會最後一刻才提。在歐美國家,員工突然過來跟你講說兩個禮拜後要離職,這基本上就是完全不信任你、跟你撕破臉的做法了。但是,很有趣,這在台灣竟然是常態。

另一個很明顯的例子就是大部分台灣公司的主管與員工之間並沒有例行的一對一對談時間,這看似小事,但大家都沒做,意思就是台灣的主管普遍認為花時間去了解員工的感受和工作狀況不重要,而台灣的員工也普遍認為主管會認為員工都是無病呻吟,因此造成台灣工作環境中很多衝突都是地下化,從正面對談變成了含沙射影。

在這種環境下,員工根本無心為老闆賣命、老闆也不信任員工會把事情做好,根本不可能用遠端作業的方式去合作。

2. 短期成本思維大於長期績效考量

再來,一個很嚴重的問題就是台灣公司多半是成本思維而非績效導向。

台灣公司雖然很喜歡談KPI,但是問題是台灣公司的KPI或是現在大家在引入的OKR,目標都是當下的一些營運考量,而不是長期的營收和績效。

用更白話的方式來形容大部分台灣公司的思維模式,就是如果一家公司可以選用90%的資源去做到市場的前5%,跟節省成本、用50%的資源去做到市場的前30%,台灣公司幾乎9成9都會選擇後者。

比較有遠見的企業會去思考:長久下來,只有前5%內的公司會在競爭中存活下來;但是台灣的公司會覺得用50%資源做到前30%,跟用90%去做到前5%,自己反而是賺到了。

說穿了,太多台灣的新創和大企業都把重心放在如何用大量便宜的人力去做出「還OK」的產品和服務,但是卻很少人會想用國際上最好的人才,來把東西做到最好。

在這種情況下,公司看不到遠端工作帶來的彈性和舒適給員工帶來的無形價值,反而一直專注於「員工上班時是否每分每秒都坐在電腦前面」,其實遠端工作能發揮的效用很有限。

3. 資訊透明化未被落實

第三個很嚴重的問題就是,台灣的公司營運透明度低到一個很悲慘的境界。

所有想要遠端工作的人,不妨先嘗試一個比較極端的實驗:你和你們公司有辦法在不見面、不使用電話、不使用即時通訊的情況下,純粹用專案管理系統、電子郵件、客戶管理系統等電子平台,就完成大部分的工作嗎?

對於台灣大部分的台灣公司而言,答案都是否定的,因為台灣人最常開會的原因,就是:專案到底進行到哪裡了?

這個不光光是使用什麼軟體、什麼管理學口號的問題了,因為這已經是團隊文化和習慣的問題,不管你用什麼平台或打什麼口號,如果沒有專注在落實資訊透明化,其他都是空談。

講個最簡單的,現在台灣新創很多都號稱在使用敏捷式開發(Agile Development),然後用Trello去做專案管理(註:其實Trello根本還稱不上專案管理系統),但是過去敝人幫不少團隊看過內部管理流程,很明顯地大部分的公司根本沒有去把個別專案、個別員工、時間軸幾個維度明顯區分,並且將專案和程式碼做精細度的層級化管理。因此,大部分人在討論敏捷式開發其實都沒什麼意義,因為大家所記錄的資訊都沒有經過妥善整理,因此都是高度不一的含糊資訊。

如果平常資訊彙整就做得很好,照理來說專案進行到哪裡、人力配置狀況如何,應該是在專案管理平台上一分鐘內就可以得到答案的,根本不需要再分析、更不需要開會。

而台灣各產業電子化不理想,資料數位化、彙整可分析資料更是幾乎沒有在做。更慘的是,台灣不管是什麼公司,幾乎都沒有個人隱私和企業資料管理的統一規範,很多員工洽談生意還在用Messenger、LINE、WeChat等通訊系統,公司的專案相關資料絮亂不堪,碰上員工到職或離職更是手忙腳亂。

如果是連追蹤每日進度都需要開會的公司,遠端工作就算實施了也是有名無實:大家會一直坐在電腦前面開會,根本也不會享受到遠端工作的彈性和舒適感。

4. 台灣經濟環境的阻礙

最後,就是台灣整體的產業競爭力、經濟狀況,以及企業獲利能力。

台灣其實在2000年後基本上經濟榮景就結束了。出口製造業幾乎都轉為三角貿易模式,而電子代工和廉價品牌的策略也是遭遇瓶頸。

現在基本上在台灣工作,除了業務人員可能有分些佣金以外,其實大部分的營運面員工是已經拿不到什麼分紅。台灣新創公司過去十幾年的成功案例有限,因為公司掛牌上市而致富的員工基本上也看不太到了。

回到源頭,因為經濟的大環境,台灣大部分的公司因為沒有跟上潮流轉型,現在的獲利能力有限,是真的沒有東西可以分員工。但是,轉為三角貿易的出口企業,則是根本沒有這心要將盈餘分配給員工。

長久下來,本來個性就比較偏安的台灣人,自然沒有太多員工會很熱血地為公司賣命。其實回到台灣的五、六年級生那時候的經濟奇蹟,台灣本來經濟成長就是靠大量的廉價勞工和高工時去換取的,並不是靠組織效率。而今天五、六年級生常批評年輕人是草莓族,其實大家都忽略了一點:當沒有以前的高薪作為獎勵時,有誰願意去犧牲健康去為公司付出?

所以說,遠端工作的彈性其實救不了台灣大部分的公司,因為公司過去勞力密集的業務和營運模式,並不會因為有了溝通和環境上的彈性而大幅提升效率。而當台灣公司因為成本考量,連勞保、健保都在省,連員工出差都要自己先墊機票,連員工去看個醫生都要扣半薪,你覺得遠端工作的彈性對這樣的公司有意義嗎?

回到唐鳳對於「企業微型化」的結論,其實遠端工作並非微型化的因,而是歐美國家長期以來就是不斷地朝專業化、人力精簡化前進,因而發展出遠端工作的模式。台灣如果以為採用遠端作業但是不去徹底檢討企業和員工文化就能夠提升效率,那已經是因果誤置了。

責任編輯:陳建鈞

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