馬斯克答應紐約市長製造呼吸裝置！疫情下「不務正業」的企業巨頭們|數位時代 BusinessNext

特斯拉生產得了呼吸裝置嗎？

馬斯克向來對武漢肺炎疫情不屑一顧，稍早更在公司內部信中預測，最終感染人數不會超過美國總人口的0.1%，當灣區各城市發布原地避難命令時，初期仍聲稱工廠將繼續營運（最後還是關了），但隨著疫情惡化，似乎也無法堅持過去的看法。

延伸閱讀：[拿下賭城14億元訂單！馬斯克花三個月，打通一條1,600公尺的特斯拉專用高速地道][1]

不過，呼吸裝置應屬於醫療器材，專注於生產電動車的特斯拉，有能力製造這款醫院所需的裝置嗎？馬斯克解釋，特斯拉有著生產汽車空調的經驗，而SpaceX則有在打造具有生命維持系統的航太裝置，雖然無法立刻開始生產，但要製造呼吸裝置並不困難。

不過有個現實的問題，特斯拉已經沒有地方可生產呼吸裝置了。特斯拉在美國一共只有3間工廠，由於疫情不斷加劇，不光加州弗里蒙特的廠房被迫關閉，超級工廠（gigafactory）所在的內華達州也發布了類似的命令，同時特斯拉也宣佈下週起將關閉位於紐約州的工廠。紐約州是全美國疫情最嚴重的地區。

這是否意謂著特斯拉有望與政府交涉，以協助生產呼吸裝置為由重新啟動工廠呢？恐怕還要一點時間才能清楚。

疫情持續加劇，企業紛紛開始「不務正業」

另外，底特律三大車廠（通用、福特、飛雅特克萊斯勒）中，也有兩家正在考慮生產呼吸裝置。通用汽車、福特在關閉所有美國工廠後，也與美國、英國政府聯繫，衡量能否協助製造呼吸裝置。

通用汽車表示，他們正努力為國家在這個艱困時期尋找紓困之道，並已經投入研究如何製造呼吸裝置；而福特則聲稱，作為全美最大的汽車廠商，福特願意傾力相助政府，協助生產呼吸裝置和其他設備等事宜。

美國經濟委員會會長賴利．庫德洛（Larry Kudlow）透露，他已與兩家車廠接洽過，他們都想盡快開始（生產呼吸裝置）。

企業轉將產能用於生產防疫物資的情況，在世界各地如雨後春筍般萌芽。奢侈品界巨擘LVMH原先用於生產香水的工廠，也暫時改為製造洗手液，並已經開始出貨，免費提供法國當地醫院使用，預計第一週產量將達到12噸。

不光是大公司這麼做，一間位於紐約以二氧化碳生產伏特加的科技新創，也將全部產能投入製造洗手液，免費供應政府在防疫措施上使用。創辦人康斯坦丁（Gregory Constantine）透露，公司是基於公益使命而建立，他們希望可以在對抗肺炎疫情上，盡自己的一份心力。

電競設備品牌雷蛇創辦人[陳民亮也在本週宣佈][2]，雖然由於「宅經濟」崛起導致產品需求大漲，他們已將部份生產線轉為製造口罩，並計畫向全球各地捐贈100萬付口罩，共同為遏止疫情蔓延付出努力。

資料來源：[The Verge][3]、[Forbes][4]、[TechCrunch][5]

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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