以有機芽菜起家的綠藤生機，2013年踏進個人清潔保養領域，秉持著多即是少（More is less）的品牌精神，友善環境的做法不只連續4年獲得B型企業「Best for the World（對世界最好）」國際大獎，營業額更從2015年起，連3年以翻倍的速度成長。
共同創辦人暨執行長鄭涵睿回想從台大財金系畢業之後，和兩位大學同學（廖怡雯與許偉哲）一同創業，至今走來已經10個年頭，如果要用一個架構來描述綠藤的領導模式，他認為比較接近麻省理工學院領導力中心提出的「不完美領導力」，「因為我不是一個好的領導者。」 鄭涵睿笑說。
不完美領導力指的是，由於世界上沒有無懈可擊的領導者，因此領導人傾向揚棄完美的假相，並借重他人長處補足弱點。領導力存在於公司的各個層級，只要有專門技能、願景、創新觀念及執著付出的地方，就有領導力。
綠藤生機目前員工逾80人，整個組織的架構以3位創辦人為主要核心，雖有中階幹部，但仍屬比較扁平式的管理方式。
沒有英雄、不造神，我們講的是團隊合作
綠藤的企業文化強調團隊合作，且因為資訊透明，所有的員工都能掌握公司運作情況。鄭涵睿認為若一個團隊的資訊揭露愈透明，團隊就能愈快速調整跟改變，以解決問題。
而且成員間彼此相互信任，當一批先鋒部隊要往前衝的時候，他們也會願意相信背後有強大後援替他們撐腰。
在綠藤生機裡有個特色：幾乎每個人都是「斜槓青年」。鄭涵睿解釋，團隊成員常跨部門參與專案執行，所有人都能知道其他部門正在執行什麼工作、對方的痛點在哪邊、又該如何替對方設法解決問題，好處是團隊成員擁有多個部門的Know-how，這也讓員工在組織間的調動變得自然。
像是現在負責實體店面跟客服部門的主管，過去曾經是行銷、商品部的主管。正因為這些幹部經歷過多次跨部門合作以及負責過不同部門的業務，對於綠藤的文化與信仰相當清楚，因此讓他們用過去實體門市經驗的背景帶領線下的店面，是再適合不過的事。
不然你想，「當業績連年成長，哪裡找得到實力也能連年成長的中階幹部？」鄭涵睿說。
播種企業理念，留住3成未來人才
另外，領導團隊時若能在成員中種下一顆屬於綠藤想法的種子，那麼未來當種子發芽的時候，這些人都會是延續理念的重要傳播者。
因此，在訓練第一線的銷售人員的時候，綠藤會特別強調該產品的製作動機，讓員工在銷售時不要一昧地拼數量，而是要讓消費者了解綠藤的理念跟其他家有什麼不同，讓顧客在產生認同感的同時，也能向外播種綠藤種子。
回過頭來看，堅持理念這件事，也帶來了一個意外的收穫。
鄭涵睿笑說，綠藤不像其他大公司可以提供很多工作機會，但他們願意訓練在校學生接軌職場的技能，所以從2013年開始實習生計畫，雖然一年約僅提供5個實習機會，卻總是可以收到上千封的履歷。
「一開始以為這只是提供在學生可以在職場上結合所學的機會，沒想到無形中傳遞下去的價值觀，也讓實習生跟著認同綠藤理念。」鄭涵睿估計，這些離開的實習生後來有三分之一的機會回來綠藤工作，「現在公司的行銷、產品等大將，有不少都是這些從實習生就開始做起的員工。」這點讓他很意外、也很自豪。
不過鄭涵睿也坦承，面對領導最困難的其實是如何讓員工看到你所看見的「東西」。
以之前推出的一款強調「無乳化劑」的防曬乳為例，綠藤不僅是希望推出跟市售產品有差異的商品，更強調要「有意義」，這意義可能是對於環境的保護、可能是更貼近消費者真實所需，因此要如何讓員工理解這層對於品質的要求，是他至今仍覺得相當具有挑戰的功課。
而接下來綠藤也將要面臨「出海」的時候，無論組織未來將如何發展、擴大，鄭涵睿始終相信當綠藤能帶給員工成長、員工就能對組織有正面的反饋，正向循環的影響之下，團隊就會變得更強大、更有競爭力。
幾乎所有人都知道其他部門正在執行什麼工作，好處是每個成員擁有多個部門的Know-how，這也讓員工在組織間的調動變得自然。
對於綠藤生機建立與領導核心團隊的心法，商研院行銷與消費行為研究所所長曾志成認為，新創在組織內多有扁平式溝通的現象，領導者與下屬有如同事的合作關係，讓新創在起步初期能強化團隊合作的氛圍。而當某些員工表現到位之時，所給予的相對職位與報酬，某種程度亦是「英雄主義」的鼓勵。團隊合作與英雄鼓勵兩種文化其實能同時並行，端看領導者如何拿捏來創造企業價值。
你擁有「分散式領導」4大能力嗎？
麻省理工學院領導力中心提出「分散領導」的模型，並歸納領導的4大能力：
- 掌握情況：理解並掌握大環境。
- 建立關係：建立公司內外關係。
- 共創遠景：描繪公司美好遠景。
- 創新發明：利用各種新方法來實現願景。
責任編輯：林美欣、張庭銉
