聯想的煩惱~不確定的未來
聯想的煩惱~不確定的未來
2004.03.15 | 人物

2月18日下午,聯想電腦公布其最新的2003財年第三季度業績。
「聯想的業績低於我們的預期,我們對公司的評級維持在under-perform(低於市場平均回報水平),」Henry King在報告中指出。巴黎百富勤證券的研究報告指出,聯想業績令人失望,聯想的淨利潤率從4.9%下降到4.3%,因此分析師Marvine Lo也將聯想的2004-2006收益預測下調了4%-10%。

**銷售額增加
利潤卻萎縮
**

表面上,聯想這一季的銷售增長態勢依然不錯,銷售額達到65.5億港幣,同比上昇17%,淨利達到3.25億港幣。其中企業PC銷售增長17.04%,但因為毛利率從14.09下降到13.23%,所以企業IT對聯想電腦整體利潤的貢獻僅增長0.4%。因為運營支出比預期的更高,達到6.11億港幣,所以,EBITA比高盛預測的要低16%之多。
但聯想還有不少一次性收入及損失,包括賣掉聯想電腦旗下的主機板製造業務QDI所獲得的收益近1000萬港幣,賣掉中國電信股份所獲得3000萬港幣收益,以及中止與美國線上(AOL)合作網站所產生的2550萬虧損,兩相抵消,聯想這個季度還有一次性的收入近2000萬港幣。
如果將這2000萬港幣從季度利潤中扣除的話,聯想的純利潤實際上同比下降了2%。巴黎百富勤的數據則表明,聯想核心業務的利潤同比下降了9%。
或許2%的利潤下降對一家公司來說並不算得上是大問題。但是銷售額上昇17%,利潤卻反而下降了2%,不能不讓人深思。

致命大弱點
太依賴台灣

更為嚴峻的是,聯想的未來也存在著太多的不確定性。高盛分析師指出,將聯想目前眾多的產品線細數過來,能讓人眼睛一亮的屈指可數。巴黎百富勤的證券分析師Marvine Lo直截了當地在研究報告中表示,「未來的聯想缺乏利潤增長的驅動器」。
在聯想的核心業務中最熱門的筆記型電腦業務,本季度的出貨量增長儘管高達69%,筆記型電腦的銷售仍然只占聯想全部銷售額的11%,還不可能成為未來的「當家花旦」。
聯想的筆記型電腦產品嚴重依賴對台灣的採購。「據我們所知,聯想還有一些其它的大陸IT廠商的筆記型電腦產品,100%是從台灣業者這裡採購。聯想最近甚至在台灣成立了一個採購辦公室,據說每年的採購額會達到十幾億美元之多,」IT業咨詢公司Gardner分析師Jamie Wang表示。
Gardner的分析師Jamie Wang指出,因為東芝等公司有生產筆記型電腦的經驗,所以對代工廠品質的控制異常細緻而且嚴格。Dell和HP等企業因為深知市場的需求,所以非常重視對產品的定制,而且因為他們有龐大數量的訂購量,所以也被排在台灣代工廠的「貴賓席」上。
中國內地的採購者是比較弱勢的採購者。因為沒有製造經驗,無法對產品品質做細緻的要求,往往只能採購一些代工廠已經大批生產的日美筆記型電腦「貨尾」,然後進行簡單的「改頭換面」。因為訂購量太小,無法要求台灣的代工廠另開模具定制,所以,根本無法依據本地市場的需求進行「定制」。
聯想的「戰略新業務」手持設備,也面臨著與筆記型電腦業務一樣的種種侷限。Gartner的分析師Jamie Wang質疑,目前中國內地廠商的PDA產品中,究竟有多少技術內容屬於「自主研發」。
「我相信優秀的內地廠商可能會有一些擁有自主研發的產品。關鍵問題是他們是否花了比別人更長的時間進行自主研發。一旦比不過其他廠商,他們是否會一直堅持自主研發的策略,就很值得懷疑,」Gardner分析師說。

專注於市場
主攻PC產品

幾位業內人士均指出,在筆記型電腦與手持設備市場,如果不能像日美廠商那樣,在核心技術或是產品設計上能有一定的掌控能力,聯想惟一能倚重的,也只有在中國內地的銷售力量與市場。聯想在PC市場上的品牌優勢,是否能夠移植到筆記型電腦市場與手持設備市場,取決於聯想人員的執行力。
「聯想的高層們提到了兩個目標,一個是國際化,一個是多元化。我們認為,聯想的國際化與多元化戰略很正確,但是等待條件成熟還需要一段時間,近期看不到他們會有大突破,」Henry King說。
聯想的出路究竟在何方?
「專注於市場,」幾位分析師們相當一致的建議。高盛的分析師說,從這個角度來說,聯想退出主機板製造,專注於PC核心產品業務和手持設備業務,大幅度調整分銷通路與相應的企業組織結構,起碼方向上是正確的,但是還需要看實際效果。
「基本上我們認為,所有的戰略方向都是正確的,具體就要在看聯想的戰術執行力如何了。我們在等待結果,」Henry King說。

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從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模
從收納空間到整合生活即時服務,居家整聊室打造家事服務的新商模

對居家整聊室來說,經營的核心,是把人放在第一位──不只照顧客戶,也照顧團隊。這家全台首創的專業收納公司,不只替別人「整聊」生活,更懂得先把自己內部「整聊」好。創辦人鄭博元與黃恩頡深知,品牌要長大,不能只靠熱情與經驗,還要有一套能承接人、事、客戶與未來的管理方法。因此,他們在沒有IT人力編製的情況下,借助叡揚 Vital CRM專業夥伴的力量建立更有溫度、更有秩序的管理方式。

市場需求驅動家事服務崛起,居家整聊室搶佔先機

現代人追求高品質生活卻苦於時間有限,這種兩難的困境促使居家清潔、到府收納等家事服務產業蓬勃發展,著眼於市場需求成長,居家整聊室於2017年成立,成為到府收納服務市場的先驅。

居家整聊室共同創辦人黃恩頡表示,公司成軍初期專注在到府收納服務,之後為因應整聊師人力有限且缺乏標準化流程的挑戰,於2018年開辦整聊師認證課程,每年培訓近2,000位整理收納專才,累計學員數已突破萬人。隨著專業度與口碑的提升,居家整聊室的事業版圖不斷擴大,自2024年起陸續與信義居家及多家大型居家服務平台建立長期合作關係,為這些合作夥伴提供專業的整理收納服務。

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居家整聊室共同創辦人黃恩頡以數據導向策略,讓團隊從顧客互動到轉換都具備可追蹤與可優化的依據。
圖/ 數位時代

在年營收與客戶數量逐年成長的同時,居家整聊室也迎來新的營運挑戰,「如何深化與既有客戶的互動,提高顧客回購率,成為我們的關鍵課題,」居家整聊室創辦人鄭博元說,當時公司經常接獲舊客戶的主動詢問,引發團隊重新省思,在舊客經營上該如何從被動回應轉為主動經營、吸引更多回頭客使用服務?但在過程中卻發現,傳統使用Excel表格管理顧客互動的方式,已經很難滿足這樣的業務需求。

導入Vital CRM,以系統強化客戶經營力

居家整聊室最初在設計Excel表格欄位時,其實參考了RFM客戶分析模型,希望這份表格能兼具記錄與再行銷的功能,但實際執行上卻免不了面臨人工輸入資料的挑戰,包括資料正確性與即時性難以保證、缺乏統一的資料記錄邏輯、同仁自行添加欄位等。

這些問題導致Excel表格最後僅剩下基本的記錄功能,很難從中篩選符合特定條件的客戶進行再行銷,也不容易對新進業務同仁進行教育訓練,因為他們雖然能取得客戶名單,卻無法辨識客戶的最新狀態和互動歷程。

為此,居家整聊室決定導入CRM,以系統取代人工作業,提高舊客經營的效率與成效。鄭博元表示,在評估多款 CRM 系統時,叡揚系統開放式 API 設計最能對應他對未來系統整合的藍圖規劃,亦能有效解決既有手動流程導致的資訊落差與溝通延誤等問題。後續功能驗證階段,他發現 Insight 模組的分析設計具備清晰的管理理論依據,進一步展現系統的專業深度與實務價值,加上叡揚在業界的口碑與多產業服務經驗,最終促成了雙方的合作。

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居家整聊室創辦人鄭博元運用數位工具解決團隊營運痛點,進一步開啟全新的商業想像與合作契機。
圖/ 數位時代

應用階段1》聚焦深化客戶互動與業績管理,創造4大效益

居家整聊室採兩階段循序漸進的策略,逐步擴大系統應用成效。第一階段聚焦於強化客戶互動與業績管理,第二階段則拓展至全面性的數據整合,串起客戶從初次加入會員到最終完成交易與付款的完整作業流程。

黃恩頡進一步說明,第一階段的應用以業務和管理團隊為主,業務團隊透過Vital CRM瀏覽客戶資料與商機名單、詳實記錄每次客戶互動歷程,或根據特定條件篩選目標客戶發送簡訊、主動創造接觸客戶的機會。管理團隊則藉由Insight報表中的關鍵指標,如:轉換率、客戶RFM分數等,定期檢視業績進度及目標達成情況,實現數據驅動的精準管理。

居家整聊室不只提昇顧客回購率,更創造三大管理效益。第一、提升團隊的業務能力。由於Insight模組將商機、消費、負責業務和互動行為整合在一起,使管理團隊可以用數據掌握業務同仁的工作績效,而不是依賴主觀感受,不只溝通變得更順暢,還能據此樹立行為標竿,讓業務同仁更清楚該怎麼經營客戶才能提升業績表現。

第二、保留完整客戶資料,避免因人員異動而造成客戶流失的風險。

第三、為新進業務員打造最佳學習曲線。透過Insight數據分析結果,新進業務員能夠清楚知道成交率與業績目標間的關聯性,提升了主動聯繫客戶的意願和積極程度。此外,還能彈性調整新進業務員手中名單的新舊客戶比重,使其先與舊客戶聯繫、磨練互動技巧,之後隨著專業度提升,再逐步增加新客戶比重。

第四、合理配置顧客資源,最大化商機轉消費的比例。例如,將高品質新客名單分配給超級業務員(Top Sales)、根據轉換率調整業務手上的新客名單等,實現客戶資源的最佳配置。

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居家整聊室善用數位工具落實經營策略,從資料管理、人才培育到資源配置,全面強化商機轉化力。
圖/ 數位時代

應用階段2》以Vital CRM為核心,打造無縫整合的客戶服務流程

居家整聊室邁向第二階段的應用,即以Vital CRM為核心,整合品牌官網、會員系統、對話機器人、訂單系統及整聊師派單APP等營運系統,讓數據可以自動拋轉至不同系統中,省去不必要的人工登打作業,大幅提升團隊的工作效率。

鄭博元詳細說明如何打造無縫整合的客戶服務流程。他表示,人們經由官網或LINE加入會員後,相關資料會直接匯入Vital CRM,方便業務同仁與新會員聯繫,一旦新會員決定使用服務、也就是商機成功轉化為訂單後,Vital CRM就會將必要資訊拋轉至排班派單系統,自動進入後續服務流程,包括安排居家整聊師到府服務、產出付款連結等,當客戶點選連結完成支付,相關資料隨即回傳至CRM系統,自動更新為結案狀態,形成一個完整閉環的服務旅程。

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鄭博元(左1)指出,叡揚CRM Insight模組展現教科書等級的邏輯結構,精準對齊團隊管理需求,成為最終導入的關鍵契機。
圖/ 數位時代

展望未來,居家整聊室除了持續深耕到府收納領域,更計劃將自身數位化成果升級為商業解決方案,賦能更多家事服務同業啟動數位轉型。鄭博元強調,導入CRM的價值,不僅是解決內部團隊在舊客經營上的挑戰,更為公司開啟了一扇嶄新的商業大門,日後,若能成功將現行「以Vital CRM整合客戶服務流程」的應用機制轉化商業模式,相信將有機會開拓更寬廣的市場版圖。

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