聯想的煩惱~不確定的未來|數位時代 BusinessNext

2月18日下午，聯想電腦公布其最新的2003財年第三季度業績。
「聯想的業績低於我們的預期，我們對公司的評級維持在under－perform（低於市場平均回報水平），」Henry King在報告中指出。巴黎百富勤證券的研究報告指出，聯想業績令人失望，聯想的淨利潤率從4.9％下降到4.3％，因此分析師Marvine Lo也將聯想的2004－2006收益預測下調了4％－10％。

**銷售額增加
利潤卻萎縮
**

表面上，聯想這一季的銷售增長態勢依然不錯，銷售額達到65.5億港幣，同比上昇17％，淨利達到3.25億港幣。其中企業PC銷售增長17.04％，但因為毛利率從14.09下降到13.23％，所以企業IT對聯想電腦整體利潤的貢獻僅增長0.4％。因為運營支出比預期的更高，達到6.11億港幣，所以，EBITA比高盛預測的要低16％之多。
但聯想還有不少一次性收入及損失，包括賣掉聯想電腦旗下的主機板製造業務QDI所獲得的收益近1000萬港幣，賣掉中國電信股份所獲得3000萬港幣收益，以及中止與美國線上（AOL）合作網站所產生的2550萬虧損，兩相抵消，聯想這個季度還有一次性的收入近2000萬港幣。
如果將這2000萬港幣從季度利潤中扣除的話，聯想的純利潤實際上同比下降了2％。巴黎百富勤的數據則表明，聯想核心業務的利潤同比下降了9％。
或許2％的利潤下降對一家公司來說並不算得上是大問題。但是銷售額上昇17％，利潤卻反而下降了2％，不能不讓人深思。

致命大弱點
太依賴台灣

更為嚴峻的是，聯想的未來也存在著太多的不確定性。高盛分析師指出，將聯想目前眾多的產品線細數過來，能讓人眼睛一亮的屈指可數。巴黎百富勤的證券分析師Marvine Lo直截了當地在研究報告中表示，「未來的聯想缺乏利潤增長的驅動器」。
在聯想的核心業務中最熱門的筆記型電腦業務，本季度的出貨量增長儘管高達69％，筆記型電腦的銷售仍然只占聯想全部銷售額的11％，還不可能成為未來的「當家花旦」。
聯想的筆記型電腦產品嚴重依賴對台灣的採購。「據我們所知，聯想還有一些其它的大陸IT廠商的筆記型電腦產品，100％是從台灣業者這裡採購。聯想最近甚至在台灣成立了一個採購辦公室，據說每年的採購額會達到十幾億美元之多，」IT業咨詢公司Gardner分析師Jamie Wang表示。
Gardner的分析師Jamie Wang指出，因為東芝等公司有生產筆記型電腦的經驗，所以對代工廠品質的控制異常細緻而且嚴格。Dell和HP等企業因為深知市場的需求，所以非常重視對產品的定制，而且因為他們有龐大數量的訂購量，所以也被排在台灣代工廠的「貴賓席」上。
中國內地的採購者是比較弱勢的採購者。因為沒有製造經驗，無法對產品品質做細緻的要求，往往只能採購一些代工廠已經大批生產的日美筆記型電腦「貨尾」，然後進行簡單的「改頭換面」。因為訂購量太小，無法要求台灣的代工廠另開模具定制，所以，根本無法依據本地市場的需求進行「定制」。
聯想的「戰略新業務」手持設備，也面臨著與筆記型電腦業務一樣的種種侷限。Gartner的分析師Jamie Wang質疑，目前中國內地廠商的PDA產品中，究竟有多少技術內容屬於「自主研發」。
「我相信優秀的內地廠商可能會有一些擁有自主研發的產品。關鍵問題是他們是否花了比別人更長的時間進行自主研發。一旦比不過其他廠商，他們是否會一直堅持自主研發的策略，就很值得懷疑，」Gardner分析師說。

專注於市場
主攻PC產品

幾位業內人士均指出，在筆記型電腦與手持設備市場，如果不能像日美廠商那樣，在核心技術或是產品設計上能有一定的掌控能力，聯想惟一能倚重的，也只有在中國內地的銷售力量與市場。聯想在PC市場上的品牌優勢，是否能夠移植到筆記型電腦市場與手持設備市場，取決於聯想人員的執行力。
「聯想的高層們提到了兩個目標，一個是國際化，一個是多元化。我們認為，聯想的國際化與多元化戰略很正確，但是等待條件成熟還需要一段時間，近期看不到他們會有大突破，」Henry King說。
聯想的出路究竟在何方？
「專注於市場，」幾位分析師們相當一致的建議。高盛的分析師說，從這個角度來說，聯想退出主機板製造，專注於PC核心產品業務和手持設備業務，大幅度調整分銷通路與相應的企業組織結構，起碼方向上是正確的，但是還需要看實際效果。
「基本上我們認為，所有的戰略方向都是正確的，具體就要在看聯想的戰術執行力如何了。我們在等待結果，」Henry King說。

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。