聯想的煩惱~不確定的未來
聯想的煩惱~不確定的未來
2004.03.15 | 人物

2月18日下午,聯想電腦公布其最新的2003財年第三季度業績。
「聯想的業績低於我們的預期,我們對公司的評級維持在under-perform(低於市場平均回報水平),」Henry King在報告中指出。巴黎百富勤證券的研究報告指出,聯想業績令人失望,聯想的淨利潤率從4.9%下降到4.3%,因此分析師Marvine Lo也將聯想的2004-2006收益預測下調了4%-10%。

**銷售額增加
利潤卻萎縮
**

表面上,聯想這一季的銷售增長態勢依然不錯,銷售額達到65.5億港幣,同比上昇17%,淨利達到3.25億港幣。其中企業PC銷售增長17.04%,但因為毛利率從14.09下降到13.23%,所以企業IT對聯想電腦整體利潤的貢獻僅增長0.4%。因為運營支出比預期的更高,達到6.11億港幣,所以,EBITA比高盛預測的要低16%之多。
但聯想還有不少一次性收入及損失,包括賣掉聯想電腦旗下的主機板製造業務QDI所獲得的收益近1000萬港幣,賣掉中國電信股份所獲得3000萬港幣收益,以及中止與美國線上(AOL)合作網站所產生的2550萬虧損,兩相抵消,聯想這個季度還有一次性的收入近2000萬港幣。
如果將這2000萬港幣從季度利潤中扣除的話,聯想的純利潤實際上同比下降了2%。巴黎百富勤的數據則表明,聯想核心業務的利潤同比下降了9%。
或許2%的利潤下降對一家公司來說並不算得上是大問題。但是銷售額上昇17%,利潤卻反而下降了2%,不能不讓人深思。

致命大弱點
太依賴台灣

更為嚴峻的是,聯想的未來也存在著太多的不確定性。高盛分析師指出,將聯想目前眾多的產品線細數過來,能讓人眼睛一亮的屈指可數。巴黎百富勤的證券分析師Marvine Lo直截了當地在研究報告中表示,「未來的聯想缺乏利潤增長的驅動器」。
在聯想的核心業務中最熱門的筆記型電腦業務,本季度的出貨量增長儘管高達69%,筆記型電腦的銷售仍然只占聯想全部銷售額的11%,還不可能成為未來的「當家花旦」。
聯想的筆記型電腦產品嚴重依賴對台灣的採購。「據我們所知,聯想還有一些其它的大陸IT廠商的筆記型電腦產品,100%是從台灣業者這裡採購。聯想最近甚至在台灣成立了一個採購辦公室,據說每年的採購額會達到十幾億美元之多,」IT業咨詢公司Gardner分析師Jamie Wang表示。
Gardner的分析師Jamie Wang指出,因為東芝等公司有生產筆記型電腦的經驗,所以對代工廠品質的控制異常細緻而且嚴格。Dell和HP等企業因為深知市場的需求,所以非常重視對產品的定制,而且因為他們有龐大數量的訂購量,所以也被排在台灣代工廠的「貴賓席」上。
中國內地的採購者是比較弱勢的採購者。因為沒有製造經驗,無法對產品品質做細緻的要求,往往只能採購一些代工廠已經大批生產的日美筆記型電腦「貨尾」,然後進行簡單的「改頭換面」。因為訂購量太小,無法要求台灣的代工廠另開模具定制,所以,根本無法依據本地市場的需求進行「定制」。
聯想的「戰略新業務」手持設備,也面臨著與筆記型電腦業務一樣的種種侷限。Gartner的分析師Jamie Wang質疑,目前中國內地廠商的PDA產品中,究竟有多少技術內容屬於「自主研發」。
「我相信優秀的內地廠商可能會有一些擁有自主研發的產品。關鍵問題是他們是否花了比別人更長的時間進行自主研發。一旦比不過其他廠商,他們是否會一直堅持自主研發的策略,就很值得懷疑,」Gardner分析師說。

專注於市場
主攻PC產品

幾位業內人士均指出,在筆記型電腦與手持設備市場,如果不能像日美廠商那樣,在核心技術或是產品設計上能有一定的掌控能力,聯想惟一能倚重的,也只有在中國內地的銷售力量與市場。聯想在PC市場上的品牌優勢,是否能夠移植到筆記型電腦市場與手持設備市場,取決於聯想人員的執行力。
「聯想的高層們提到了兩個目標,一個是國際化,一個是多元化。我們認為,聯想的國際化與多元化戰略很正確,但是等待條件成熟還需要一段時間,近期看不到他們會有大突破,」Henry King說。
聯想的出路究竟在何方?
「專注於市場,」幾位分析師們相當一致的建議。高盛的分析師說,從這個角度來說,聯想退出主機板製造,專注於PC核心產品業務和手持設備業務,大幅度調整分銷通路與相應的企業組織結構,起碼方向上是正確的,但是還需要看實際效果。
「基本上我們認為,所有的戰略方向都是正確的,具體就要在看聯想的戰術執行力如何了。我們在等待結果,」Henry King說。

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

新聞照.jpg
CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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