藉遙控器連線數位家庭|數位時代 BusinessNext

乍聽佳必琪這麼女性化的名字，多數人想到的，大概會以為是做美容用品或是Beauty Salon的業者。然而，佳必琪的本業卻是競爭最激烈的連接器產業，同業包括鴻海、正崴、廣宇，名字聽起來一個比一個霸氣，「從前還有人以為我們在做女性內衣的，」佳必琪董事長暨總經理張舒眉開玩笑指出。

「女郭台銘」的
「力與美」經營哲學

這家最早由兩位女性創辦的小公司，獲利表現一點也不輸給老大哥鴻海。1992年，張舒眉與李守柔以500萬資本額成立佳必琪，最初以零組件代理商為主，12年來，已發展成橫跨兩岸員工超過1300人的規模；過去5年來，佳必琪年年繳出EPS超過5元的亮眼成績，去年稅前EPS更高達7.18元，居所有上市櫃連接器廠商之冠，也為張舒眉贏得了「女郭台銘」的封號。佳必琪近年來的高成長，來自提早布局數位家庭戰場，公司所生產的遙控器，迅速與數位電視成長的軌跡同步連線。
「科技產業已經進入力與美的競爭，」張舒眉指出，除了追求本身技術不斷提昇外，更要結合美感，「讓產品浪漫起來，進而把需求創造出來，」在結合力與美的經營哲學下，張舒眉清楚將佳必琪定位為行銷導向的企業文化，鎖定毛利率在三成以上的產品，快速砍掉或是委外代工毛利偏低的產品線。

搶先朝手機與數位家庭布局

1999年，佳必琪成功開發出台灣第一支光學滑鼠，但張舒眉卻不以此為自滿，轉而利用既有的成果，繼續深耕無線傳輸技術，布局手機以及數位家庭市場，「拚量產與殺價，不是小公司該走的路，」她回顧當時的考量，在同業紛紛以結合光學滑鼠、鍵盤二合一作為量產標準化產品之際，佳必琪則進一步投入開發加上遙控器的三合一利基產品，「當時內部最大的掙扎與質疑，就是明明把滑鼠拿出去賣就有現金進來，」她指出。
朝手機與數位家庭的布局，在去年獲得了豐碩的果實。去年，佳必琪拿到手機大廠諾基亞彩色手機三合一連接器七成以上的訂單，光12月出貨量就高達400萬台；在數位家庭領域，公司則獲得大廠戴爾多媒體電腦遙控器訂單，搶搭上戴爾進軍客廳的快速列車，並陸續獲得捷威（Gateway）與日本、歐洲家電廠商的青睞。
產品領先同業，又獲得諾基亞、戴爾兩大龍頭訂單的挹注，張舒眉才將今年第一季視為佳必琪擴產的關鍵期，東筦二廠及無錫廠在3月前將陸續進入量產。張舒眉指出，早期佳必琪以貿易代理商起家，以代理人的角色追求客戶價值，第二階段則加入技術價值，不斷提高本身技術的實力，「如今我們才要進入第三階段，要追求生產運籌的能力、塑造組織價值，」這與多數台灣廠商先把產能建立、從二線代工客戶著手，把產能填補起來後再搶攻一線大廠的方式，截然不同。
對資訊產業而言，「競爭版圖從書房跨進客廳，最大的差別就是消費者是從2 Feet（英尺）進入10 Feet的感受，需要的是提供完整體驗，」英特爾亞太區消費性電子事業群行銷經理吳盛光指出。除了手機連接器、無線傳輸遙控器兩大成長動能外，佳必琪在去年更陸續跨入資料儲存、塑膠光纖等數位家庭未來重要的領域，「液晶電視做得這麼漂亮，消費者怎麼可能忍受電視背後纏得亂七八糟的銅軸光纖？」時時念念不忘「力與美的經營哲學」，張舒眉有一套專屬於女性的數位家庭觀點，但卻因此布局策略先人一步。

決戰客廳產品多元化發展

但張舒眉也坦承，這幾年來其實走得戰戰兢兢，「因為數位家庭的市場充滿未知數，法人對佳必琪最大的質疑，就是我們太不專心，感覺什麼都在做，」一直到2年前，廣達董事長林百里喊出「下一個決戰點是客廳」後，才讓張舒眉更為篤定。4年前，佳必琪百分之百轉投資玴榮科技，專攻無線傳輸IC設計，奠定佳必琪朝集團式多元化的發展。
玴榮產品企劃經理姬中平指出，過去做資訊代工，是客戶開好產品規格、功能，代工廠商提報價，做代工的毛利與創造力有限；如今進入數位家庭時代，代工廠商則是自行開發產品，與客戶討論是否吻合未來的發展規劃，代工廠商的附加價值大增，「完整的產品能力將是關鍵，」他指出。
站在數位家庭的浪潮上，一台台數位電視陸續走入客廳，引爆視覺革命，小小的佳必琪，影響力也將從使用者手中那支小小的遙控器開始。

佳必琪
董事長：張舒眉
總經理：張舒眉
成立時間：1992年
資本額： 5.46億新台幣
2003年營收： 23.43億新台幣
2003年稅前EPS：7.18元
2004年預估EPS：7.02元（玉山證券預估）
主要產品：連接器及線組、資料傳輸、輸入裝置、無線傳輸模具等
重要客戶：Dell、Nokia、Gateway、華碩、明基、技嘉

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。