藉遙控器連線數位家庭
藉遙控器連線數位家庭
2004.03.01 | 科技

乍聽佳必琪這麼女性化的名字,多數人想到的,大概會以為是做美容用品或是Beauty Salon的業者。然而,佳必琪的本業卻是競爭最激烈的連接器產業,同業包括鴻海、正崴、廣宇,名字聽起來一個比一個霸氣,「從前還有人以為我們在做女性內衣的,」佳必琪董事長暨總經理張舒眉開玩笑指出。

「女郭台銘」的
「力與美」經營哲學

這家最早由兩位女性創辦的小公司,獲利表現一點也不輸給老大哥鴻海。1992年,張舒眉與李守柔以500萬資本額成立佳必琪,最初以零組件代理商為主,12年來,已發展成橫跨兩岸員工超過1300人的規模;過去5年來,佳必琪年年繳出EPS超過5元的亮眼成績,去年稅前EPS更高達7.18元,居所有上市櫃連接器廠商之冠,也為張舒眉贏得了「女郭台銘」的封號。 佳必琪近年來的高成長,來自提早布局數位家庭戰場,公司所生產的遙控器,迅速與數位電視成長的軌跡同步連線。
「科技產業已經進入力與美的競爭,」張舒眉指出,除了追求本身技術不斷提昇外,更要結合美感,「讓產品浪漫起來,進而把需求創造出來,」在結合力與美的經營哲學下,張舒眉清楚將佳必琪定位為行銷導向的企業文化,鎖定毛利率在三成以上的產品,快速砍掉或是委外代工毛利偏低的產品線。

搶先朝手機與數位家庭布局

1999年,佳必琪成功開發出台灣第一支光學滑鼠,但張舒眉卻不以此為自滿,轉而利用既有的成果,繼續深耕無線傳輸技術,布局手機以及數位家庭市場,「拚量產與殺價,不是小公司該走的路,」她回顧當時的考量,在同業紛紛以結合光學滑鼠、鍵盤二合一作為量產標準化產品之際,佳必琪則進一步投入開發加上遙控器的三合一利基產品,「當時內部最大的掙扎與質疑,就是明明把滑鼠拿出去賣就有現金進來,」她指出。
朝手機與數位家庭的布局,在去年獲得了豐碩的果實。去年,佳必琪拿到手機大廠諾基亞彩色手機三合一連接器七成以上的訂單,光12月出貨量就高達400萬台;在數位家庭領域,公司則獲得大廠戴爾多媒體電腦遙控器訂單,搶搭上戴爾進軍客廳的快速列車,並陸續獲得捷威(Gateway)與日本、歐洲家電廠商的青睞。
產品領先同業,又獲得諾基亞、戴爾兩大龍頭訂單的挹注,張舒眉才將今年第一季視為佳必琪擴產的關鍵期,東筦二廠及無錫廠在3月前將陸續進入量產。張舒眉指出,早期佳必琪以貿易代理商起家,以代理人的角色追求客戶價值,第二階段則加入技術價值,不斷提高本身技術的實力,「如今我們才要進入第三階段,要追求生產運籌的能力、塑造組織價值,」這與多數台灣廠商先把產能建立、從二線代工客戶著手,把產能填補起來後再搶攻一線大廠的方式,截然不同。
對資訊產業而言,「競爭版圖從書房跨進客廳,最大的差別就是消費者是從2 Feet(英尺)進入10 Feet的感受,需要的是提供完整體驗,」英特爾亞太區消費性電子事業群行銷經理吳盛光指出。除了手機連接器、無線傳輸遙控器兩大成長動能外,佳必琪在去年更陸續跨入資料儲存、塑膠光纖等數位家庭未來重要的領域,「液晶電視做得這麼漂亮,消費者怎麼可能忍受電視背後纏得亂七八糟的銅軸光纖?」時時念念不忘「力與美的經營哲學」,張舒眉有一套專屬於女性的數位家庭觀點,但卻因此布局策略先人一步。

決戰客廳 產品多元化發展

但張舒眉也坦承,這幾年來其實走得戰戰兢兢,「因為數位家庭的市場充滿未知數,法人對佳必琪最大的質疑,就是我們太不專心,感覺什麼都在做,」一直到2年前,廣達董事長林百里喊出「下一個決戰點是客廳」後,才讓張舒眉更為篤定。4年前,佳必琪百分之百轉投資玴榮科技,專攻無線傳輸IC設計,奠定佳必琪朝集團式多元化的發展。
玴榮產品企劃經理姬中平指出,過去做資訊代工,是客戶開好產品規格、功能,代工廠商提報價,做代工的毛利與創造力有限;如今進入數位家庭時代,代工廠商則是自行開發產品,與客戶討論是否吻合未來的發展規劃,代工廠商的附加價值大增,「完整的產品能力將是關鍵,」他指出。
站在數位家庭的浪潮上,一台台數位電視陸續走入客廳,引爆視覺革命,小小的佳必琪,影響力也將從使用者手中那支小小的遙控器開始。

佳必琪
董事長:張舒眉
總經理:張舒眉
成立時間:1992年
資本額: 5.46億新台幣
2003年營收: 23.43億新台幣
2003年稅前EPS:7.18元
2004年預估EPS:7.02元(玉山證券預估)
主要產品:連接器及線組、資料傳輸、輸入裝置、無線傳輸模具等
重要客戶:Dell、Nokia、Gateway、華碩、明基、技嘉

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突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?
突破傳統信用卡模式!國泰世華如何重塑刷卡體驗,養出百萬CUBE切換忠實粉?

根據聯合徵信中心統計,國人平均每人持有約4張信用卡,雖反映出信用卡普及,卻也暴露市場飽和的現實。當回饋比例、聯名優惠成為銀行發卡標配,差異化日漸縮小,消費者對單一卡片的忠誠度也難逃下滑。

面對同質化競爭困境,國泰世華銀行四年前即推出CUBE信用卡,首創「數位自選」權益機制,讓使用者能依需求自由切換權益回饋,成功累積百萬卡友。然而,當使用者習慣隨手調整回饋後,國泰世華又該如何進一步突破,讓廣大「CUBE切換忠實粉」更黏?

數位平台成熟度,撐起「權益自選」創新機制

「以前一張信用卡就是固定型態的權益,或綁定單一聯名夥伴。而權益自選的設計,讓信用卡不再那麼制式、更加靈活!」

國泰世華銀行數位長陳冠學指出,CUBE 卡最大的突破,是將信用卡從「靜態工具」轉化為「動態平台」。搭配CUBE App卡友可依需求隨時切換:餐廳用餐或假日逛百貨公司選「樂饗購」、出國旅遊則切換至「趣旅行」享旅遊或交通優惠;一張卡橫跨多種生活場景,甚至能依個人偏好即時調整,客戶更能於商家請款後透過CUBE App查詢點數回饋明細,對精打細算的卡友格外具有吸引力。

然而,要實現如此彈性靈活上下架權益與優惠,背後的挑戰遠比表面複雜。陳冠學直言:「若沒有成熟的數位平台作為基礎,根本不可能實現。」傳統信用卡只需處理單卡簽帳與消費紀錄,但 CUBE 必須同時滿足龐大客群的多元需求,從數據分析到營運模式都得全面升級。唯有在技術架構上徹底重建,才能實現這種前所未有的產品邏輯。

因此,CUBE 信用卡並不只是單一產品的創新,也可以說是推動國泰世華數位平台進化的重要里程碑。

國泰世華銀行數位長陳冠學
國泰世華銀行數位長陳冠學指出,唯有成熟的數位平台,才能撐起CUBE信用卡「權益自選」的創新機制。
圖/ 數位時代

因為靈活,得以開啟平台化服務的想像

打開 CUBE App、彈性切換CUBE信用卡權益方案,甚至查看領取不同商家的回饋加碼優惠券,這種互動式體驗已成為百萬卡友的日常。但國泰世華並未止步於此,而是思考如何進一步延伸金融場景。

「許多權益的設計並不只是為了增加交易,而是基於人性化洞察,去滿足客戶更深層的需求。」陳冠學舉例,如CUBE信用卡「童樂匯」權益,針對親子族群推出涵蓋餐廳、嬰幼童品牌、五感體驗課程等六大通路的專屬權益,最高可享 10% 小樹點回饋,甚至指定私校學費也提供領券最高 3% 回饋。雖然少子化趨勢讓親子族群相對小眾,但陳冠學則有不同觀點:「服務客戶的下一代,也是長遠經營的投資。」

除了分眾經營,對於聯名卡的發行,陳冠學則認為:「過去,聯名卡是會員身份的象徵,但在數位時代,攜帶多張會員卡的需求已經弱化。我們透過不同合作模式,仍能達到同樣的客群經營效果。」

於是,國泰世華與多元場景通路如 Uber、Klook、大樹藥局、臺虎展開不同形式的深度合作。對合作通路而言具備「品牌強強聯手」的導客效應,對國泰世華來說,則更能觸及多元分眾市場,跳脫單一品牌聯名的侷限,信用卡也因此從支付工具延伸出更多服務優勢。

當信用卡升級為集結服務的平台,國泰世華不僅打造互利共生的生態圈,對外創造多贏合作,對客戶也深化品牌連結,逐步鞏固難以取代的黏著度。

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CUBE信用卡結合App數位自選權益,讓用戶依需求即時調整回饋,展現靈活又直覺的數位金融體驗。
圖/ 國泰世華

從一張卡到點數生態圈,國泰世華打造CUBE尊榮會員感

「跳脫信用卡本位主義,不再侷限於刷卡回饋,而是從整體金融與生活情境出發,將服務轉化為跨情境串聯的完整旅程。」陳冠學強調,CUBE 品牌的使命,就是做到跨情境、跨服務、跨子公司的一站式體驗。

而國泰優惠 CUBE Rewards App 的出現即是里程碑。從原先 MyRewards 升級為 CUBE Rewards App,不只功能升級,也是品牌再造,把 CUBE 信用卡與國泰集團「小樹點」完整串連,將會員經營、點數生態圈與 CUBE 品牌價值一站打通。

「我們讓 CUBE 不只是信用卡,更像是俱樂部般的尊榮體驗。」憑藉國泰龐大的小樹點基礎與優質卡友群,CUBE 對合作品牌展現強大吸引力,得以不斷拓展餐飲、旅遊到藝文等場景,更突破點數僅能折抵帳單的模式,讓卡友能用點數兌換熱門演唱會、運動賽事門票,甚至搶先預訂話題熱門餐廳等限量體驗。

「我們希望讓客戶覺得:哇,你又找到我的需求了!」陳冠學說。把細微偏好化為具體體驗,正是 CUBE 平台能不斷創造驚喜的關鍵。四年來,CUBE 以「1+N」權益架構結合雙 App,已累積超過 600 萬卡,為國內發卡量最大的單一信用卡;累計2025 年前 7 月,簽帳金額達 4,889 億元,年增 11%,寫下亮眼成績。

但對國泰世華而言,數字只是過程,真正的目標應如陳冠學所言:「信用卡不該再有框架,CUBE 要做的,就是以洞察與創造,帶給客戶超乎想像的個人化體驗。」

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