藉遙控器連線數位家庭|數位時代 BusinessNext

乍聽佳必琪這麼女性化的名字，多數人想到的，大概會以為是做美容用品或是Beauty Salon的業者。然而，佳必琪的本業卻是競爭最激烈的連接器產業，同業包括鴻海、正崴、廣宇，名字聽起來一個比一個霸氣，「從前還有人以為我們在做女性內衣的，」佳必琪董事長暨總經理張舒眉開玩笑指出。

「女郭台銘」的
「力與美」經營哲學

這家最早由兩位女性創辦的小公司，獲利表現一點也不輸給老大哥鴻海。1992年，張舒眉與李守柔以500萬資本額成立佳必琪，最初以零組件代理商為主，12年來，已發展成橫跨兩岸員工超過1300人的規模；過去5年來，佳必琪年年繳出EPS超過5元的亮眼成績，去年稅前EPS更高達7.18元，居所有上市櫃連接器廠商之冠，也為張舒眉贏得了「女郭台銘」的封號。佳必琪近年來的高成長，來自提早布局數位家庭戰場，公司所生產的遙控器，迅速與數位電視成長的軌跡同步連線。
「科技產業已經進入力與美的競爭，」張舒眉指出，除了追求本身技術不斷提昇外，更要結合美感，「讓產品浪漫起來，進而把需求創造出來，」在結合力與美的經營哲學下，張舒眉清楚將佳必琪定位為行銷導向的企業文化，鎖定毛利率在三成以上的產品，快速砍掉或是委外代工毛利偏低的產品線。

搶先朝手機與數位家庭布局

1999年，佳必琪成功開發出台灣第一支光學滑鼠，但張舒眉卻不以此為自滿，轉而利用既有的成果，繼續深耕無線傳輸技術，布局手機以及數位家庭市場，「拚量產與殺價，不是小公司該走的路，」她回顧當時的考量，在同業紛紛以結合光學滑鼠、鍵盤二合一作為量產標準化產品之際，佳必琪則進一步投入開發加上遙控器的三合一利基產品，「當時內部最大的掙扎與質疑，就是明明把滑鼠拿出去賣就有現金進來，」她指出。
朝手機與數位家庭的布局，在去年獲得了豐碩的果實。去年，佳必琪拿到手機大廠諾基亞彩色手機三合一連接器七成以上的訂單，光12月出貨量就高達400萬台；在數位家庭領域，公司則獲得大廠戴爾多媒體電腦遙控器訂單，搶搭上戴爾進軍客廳的快速列車，並陸續獲得捷威（Gateway）與日本、歐洲家電廠商的青睞。
產品領先同業，又獲得諾基亞、戴爾兩大龍頭訂單的挹注，張舒眉才將今年第一季視為佳必琪擴產的關鍵期，東筦二廠及無錫廠在3月前將陸續進入量產。張舒眉指出，早期佳必琪以貿易代理商起家，以代理人的角色追求客戶價值，第二階段則加入技術價值，不斷提高本身技術的實力，「如今我們才要進入第三階段，要追求生產運籌的能力、塑造組織價值，」這與多數台灣廠商先把產能建立、從二線代工客戶著手，把產能填補起來後再搶攻一線大廠的方式，截然不同。
對資訊產業而言，「競爭版圖從書房跨進客廳，最大的差別就是消費者是從2 Feet（英尺）進入10 Feet的感受，需要的是提供完整體驗，」英特爾亞太區消費性電子事業群行銷經理吳盛光指出。除了手機連接器、無線傳輸遙控器兩大成長動能外，佳必琪在去年更陸續跨入資料儲存、塑膠光纖等數位家庭未來重要的領域，「液晶電視做得這麼漂亮，消費者怎麼可能忍受電視背後纏得亂七八糟的銅軸光纖？」時時念念不忘「力與美的經營哲學」，張舒眉有一套專屬於女性的數位家庭觀點，但卻因此布局策略先人一步。

決戰客廳產品多元化發展

但張舒眉也坦承，這幾年來其實走得戰戰兢兢，「因為數位家庭的市場充滿未知數，法人對佳必琪最大的質疑，就是我們太不專心，感覺什麼都在做，」一直到2年前，廣達董事長林百里喊出「下一個決戰點是客廳」後，才讓張舒眉更為篤定。4年前，佳必琪百分之百轉投資玴榮科技，專攻無線傳輸IC設計，奠定佳必琪朝集團式多元化的發展。
玴榮產品企劃經理姬中平指出，過去做資訊代工，是客戶開好產品規格、功能，代工廠商提報價，做代工的毛利與創造力有限；如今進入數位家庭時代，代工廠商則是自行開發產品，與客戶討論是否吻合未來的發展規劃，代工廠商的附加價值大增，「完整的產品能力將是關鍵，」他指出。
站在數位家庭的浪潮上，一台台數位電視陸續走入客廳，引爆視覺革命，小小的佳必琪，影響力也將從使用者手中那支小小的遙控器開始。

佳必琪
董事長：張舒眉
總經理：張舒眉
成立時間：1992年
資本額： 5.46億新台幣
2003年營收： 23.43億新台幣
2003年稅前EPS：7.18元
2004年預估EPS：7.02元（玉山證券預估）
主要產品：連接器及線組、資料傳輸、輸入裝置、無線傳輸模具等
重要客戶：Dell、Nokia、Gateway、華碩、明基、技嘉

臺北大巨蛋啟用，也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講，從賽事現場談到產業鏈，梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出，在大巨蛋完工前，各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元；但場館啟用後，職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例，啟用前每年約 180 萬人次，啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立，走過 35 年，如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』！」在他看來，大巨蛋帶來的不只是硬體升級，更讓外界重新看見：運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性；只是熱度能否延續，考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用，前提是舞台與參與能形成規模；否則再高的熱度，也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例，回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期，觀眾甚至站在冷氣機上觀賽；後來聯盟分裂，觀眾分散、收視也分散，整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合，整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗，而是當賽事要走向更大規模，整合始終是繞不過的門檻。

當整合成為前提，制度與資源如何接棒，也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部，且由具運動員背景的部長領軍，也振奮了運動界。其中，運動部成立「運動贊助媒合平台」，提供多達 74 種賽事，讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入，並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年；此外，為表彰長期投入者，自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此，李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為，每一塊獎牌的背後，都有贊助單位的支持與祝福；而支持若能更穩定地進入制度與市場循環，選手與賽事才更有機會被看見，也走得更遠。

四大策略，助攻運動娛樂經濟

不過，產業要長出可持續的動能，還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言，電視媒體願意轉播體育賽事，其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方，他坦言：「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年，就有 27 年都在虧錢，已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠，光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此，李鐘培主張產業必須合作，共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈，「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向：科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如：美國快艇隊新主場 Intuit Dome，透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化，優化整體觀賽體驗；在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分，如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王（The King of LA）」，即以球星形塑城市識別；跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營，如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動，都是擴大參與的做法。以及，新加坡封街舉辦 F1 賽事，打造「賽事＋娛樂＋觀光」的國際生態圈和體驗，帶動完整產業鏈發展。

回望台灣，他認為運動產業有無限可能，但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像：「若 U18 等基層賽事票房不佳，是否可由公部門購票，邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽，讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍？」同時，企業也可支持基層運動與偏鄉體育，作為 ESG 中「S（社會）」的重要實踐：如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢，包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

整合，讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展，李鐘培再把視野從運動賽事拉高，綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看，臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元，與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比，仍有相當大差距。

同時，儘管台灣出口總額已超越日韓，但其中約 80% 集中於半導體與高科技；相較之下，影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%，日本約 1.99%，韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元；韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比，規模將達 128 億美元，仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去，媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出，收視從無線三台時代，走到有線電視百家爭鳴，再到數位串流時代，關鍵不在頻道競爭，而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力；廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購，協助客戶達標，同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後，李鐘培仍把焦點放回「整合」：號召各界持續共襄盛舉，成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後，賽事與內容的下一局如何開展，關鍵不只在一場比賽的熱度，而在於是否能成功整合資源，讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起，衝出更好的成績。