COVID-19疫情全球蔓延，近期網路上流傳個笑話：Who led the digital transformation of your company？（A）CEO（B）CTO（C）COVID-19，是誰成功推動企業數位轉型？答案不是CEO也非CTO，而是COVID-19推動了企業數位轉型。
數位轉型的內部挑戰：是Star還是Question Mark？
這聽來像是笑話，卻點出了企業在數位轉型過程中所面臨的困境。為什麼連CEO都無法推動企業數位轉型呢？企業在推動數位轉型過程時，會面臨3個內部挑戰
- 質疑：「我們需要改變現況嗎？數位轉型真的有幫助嗎？」
- 抗拒：「數位通路影響原來的實體通路營收，導致實體通路營收下降，我們還要繼續做嗎？」
- 資源分配：「我部門是獲利單位，當然要分配多的資源，數位通路還沒賺錢，當然要省一點。」
企業在推動數位轉型時，CEO期望數位部門定位在BCG Matrix（波士頓矩陣）中的STAR為新興成長事業，預期會有成長的空間並可能是未來的Cash Cow（搖錢樹）。但此時大部分企業會面臨內部對數位轉型的質疑，有些人質疑數位轉型的成效，認為它該定位在Question Mark，因為雖然投入了大量資金，卻無法確定它的獲利模式。有些人甚至開始抗拒、懷疑組織現況是否真的需要改變？
若要變革，又該怎麼做好資源配置？究竟數位轉型是Star還是Question Mark？
資源配置的重要性：誰才是未來的Cash Cow？
以這次COVID-19歐洲的疫情來說，義大利是最嚴重國家之一，當初歐債危機暴發時，歐盟要求義大利政府刪減預算，當下義大利不認為醫療及公衛資源投入是重要的，因而在10年內砍了約370億的醫療經費。不料，遇到COVID-19疫情爆發，義大利醫療體系遭受重大衝擊，醫療資源嚴重匱乏，醫療人員、床位嚴重不足，需住院治療的病例無法立即得到照料，以致死亡率居高不下。資源因為沒有得到相對合理的配置，導致國家的未來發展、經濟效益受到嚴重阻礙，牽涉層面深廣足以摧毀整個體系。
資源配置的重大影響，在實體通路發展成電子商務的數位轉型過程也清楚可見。以美國來說，從前實體通路強大，像是有125年歷史、700家分店的美國連鎖百貨龍頭「SEARS」、擁有約9,000間實體出租店的「BLOCKBUSTER」，及最大零售連鎖書店「Barnes & Noble」。相信這些企業都有經過數位轉型的過程，但他們在面臨質疑、抗拒及資源分配的挑戰時，在企業微觀的視野中實體通路必是站在勝利的一方，此舉，將導致企業在宏觀視野中變成被淘汰的一方。
實體通路在當時被定位為Cash Cow，因此得到了較多的資源配置，但時間的洪流證明了未來是「新零售」的時代，這些實體通路已被淹沒在數位浪潮中，缺乏數位競爭力的企業勢必將被加速淘汰。
數位轉型是一條寂寞且漫長的路，它是企業全面的基礎建設，不是特效藥也不會立即展現成效，與其說COVID-19是數位轉型的催化劑，不如說它是「檢測劑」，檢測企業的數位轉型做得是否夠紮實。 企業數位轉型的建設工程做得堅實，就好像金庸武俠中的張無忌修練成九陽神功，擁有深厚內功。當機會來臨時不但能抓住機會更能主動創造機會，一次又一次地趕上潮頭，在風口聞風起舞。
數位轉型是從無到有、從有到好、從好到極致的進程，懷抱鍥而不捨、巔覆重建、精益求精的奮鬥精神，才能持續勇闖數位武林，將疫情危機化為轉機。
責任編輯：陳建鈞
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