「可不可以不談IBM？不談IBM好不好？」面對記者一再提問，郭尊華似乎有點措手不及，這位富士通在中國的新任掌門人連換了幾個坐姿，最後還是哭笑不得地舉雙手投降。
2003年3月，時任美國EMC中國大陸和香港地區總裁的郭尊華被秘密「挖」到富士通。8個多月之後，富士通正式向外宣布郭出掌富士通中國區總裁兼首席執行官，並隨之重拳推出富士通在華的重組方案。這個首位華人中國區總裁的首要責任就是要推進並完成富士通在中國的重組。
困局！
組織各自為政
有損品牌形象
富士通有個著名的口號——打敗IBM。這是富士通當年激勵員工的一個口號。在最鼎盛的20世紀七、八O年代，富士通在硬體方面也的確對IBM構成了巨大威脅。據說，在1980年代初期，IBM美國總部每周都設一個「富士通日」，數名管理人員集中起來蒐集富士通在全球各地的資訊，進行分析，並擬定對策。
但在過去的兩個財年中（2001財年和2002財年），富士通持續大幅虧損，數額高達上千億日元，幾度裁員並關閉部分工廠，即使是在日本本土，富士通的用戶也在逐漸轉而投向IBM、HP。日本的權威媒體日經BP社連續刊登了6篇題為「能否走出困境的富士通」的系列報導，稱體制問題是富士通的主要問題，並發表題為「富士通危機是整個日本的危機」的評論——富士通在日本的地位有如IBM在美國。
在中國地區，富士通也被認為是不夠成功的。5.2億美元的投資，24年的耕耘，富士通在中國已經擁有1.5萬名員工和35家企業，涉足半導體、電腦、通訊和軟體集成四大業務。由於富士通在中國實行了事業部垂直管理，四大業務分別隸屬四大事業部，直接歸由日本的各事業部總部負責，在研發、銷售等領域是各有一套人馬、各有各的戰略，各自為政，只進行縱向聯繫，忽視橫向聯繫，不僅造成了資源的嚴重浪費，對品牌形象的建立和鞏固大為不利。
而要被打倒的對象IBM卻一直在變。在1991、1992年同樣經歷了連續兩個財年的業績大幅下滑之後，IBM請來了路易斯‧葛斯納（Louis Gerstner），對IBM進行了改革，將業務重心從硬體轉移到了軟體與服務等無形業務方面，提出為用戶的「全面解決方案」（Total Solution），更重要的是，葛斯納對IBM的組織體制和企業文化進行了成功的改革，將「一腳踏進墳墓中」的IBM變成世界上最強大的公司之一。
十年來一直迴避的改革問題終於到了不能再避的生死關頭。2002年，黑川博昭接任富士通社長並兼任首席運營官，全力以赴進行改革，並重新提出「打敗IBM」的口號。
**改革！
垂直管理失效
改採矩陣管理
**在黑川社長的戰略地圖中，中國市場無疑是占有極其重要地位的。在日本總部，富士通專門成立了一個由集團最高管理層參與的「中國事務委員會」，負責對中國市場進行決策和指導。
「中國市場大，增長快，但在全球業績中的貢獻只占2％，這是非常不協調的，」郭尊華說。
按照總部的指示，2003年11月25日，富士通成立了獨資的富士通（中國）資訊有限公司（Fujistu China Holding Company，簡稱FCH），將在華的四家企業——北京富士通系統工程有限公司、南京富士通南大軟體技術有限公司、富士通（西安）系統工程有限公司和富士通香港有限公司全部納入旗下，實行第一步的整合。
郭尊華介紹，富士通在華的35家企業中，其中「軟體與服務」和「平台產品」這兩個產業最強大，這兩塊加起來占到全部銷售額的80％，總部的考慮是，這兩大塊都是富士通的強項，加之近年來這個市場前景很好，希望以此為突破口，逐漸將富士通在中國的所有產業納入，逐步完成整合。
但對於郭尊華來說，業務的整合只是其使命的一小部分，更重要的任務是完成富士通中國組織體制的變革，打造一個比較現代化的管理模式，搭建一支優秀的管理團隊。
「我的使命就是要將傳統的事業部垂直管理，轉向矩陣式（Matrix）的管理。」郭說。新成立的FCH像一把直直的雷射刀，將富士通在華的各事業部橫向剖開，完成矩陣點上時空交錯的點點撞擊，上演一部富士通版的《駭客帝國3‧矩陣（Matrix）革命》（數位時代編者按︰The Matrix Revolutions台譯《駭客任務3‧最後戰役》）。
FCH的整合主要是對銷售平台、市場執行、服務體系甚至研發力量的整合，使這些機構在對外的時候形成統一的出口，在FCH大旗之下，「一個富士通（One Fujistu）」的品牌整合營銷策略正在進行中。
「以前經常會有這種情況，對某一個用戶，軟體部門去找，平台部門也去找，系統集成那邊也會去找，那麼，一個用戶便需要和富士通好幾個不同部門的人打交道，這無論是對於用戶還是對於富士通來說，都不是有效率的方式。」郭尊華舉例說道。
除了內部整合之外，同步進行的還有營銷和市場推廣活動，整合之後，FCH市場部的人員開始學會主動去找用戶，調查一線用戶的需求和意見，向他們推薦富士通的新產品。
突破！
改造組織DNA
扭轉企業文化
要完成富士通中國的矩陣革命，郭尊華必須徹底改造「組織的DNA」。事實上，郭尊華是在進行一場轉基因試驗。「完成企業文化的轉型也是我提出的，並得到總部的肯定，」郭稱。
在加入富士通之前，郭尊華是美國EMC公司中國區總裁，之前郭曾任3Com公司亞太區系統與電信事業部副總裁，他還在阿爾卡特和北電網路有十多年的工作經驗。二十多年的專業經理人生涯，郭都是在歐美企業中度過的，突然空降至日本企業，並且要引領文化上的轉型，這似乎是一個幅度過大的轉折——在眾多的管理著作中，對日本企業的研究都是需要單立篇章的。
「他們是非常希望變革的，而且很慶幸，公司願意向歐美文化靠近，」郭說。富士通總部在對郭尊華的任命公告上就寫到，「郭尊華的工作能力和風格與新公司的使命相吻合」，並委予重任，因此郭扮演著四個角色：1.軟體服務和平台業務在華的全面負責人；2.富士通其它業務的顧問；3.富士通在中國的第一代表、第一發言人；4.參與富士通在中國地區公司投資、重組的推動人。
即使如此，實際工作卻也不會是那麼一帆風順的。一些創新的建議常遭到不積極的配合，員工們總是說，「沒有用的」「以前都試過了」「行不通」之類的話，而由於組織結構的調整所帶來的人事變動，也讓這位新任掌門頗為頭疼。「我們正在進行大規模的招聘工作，希望能吸引一批志同道合的優秀人才。」郭說。
郭尊華要做的似乎和當年臨危受命的葛斯納一模一樣——組織結構、流程再造、整合營銷、文化創新——全世界範圍內的企業變革幾乎都是圍繞著這些方面進行，「而成和敗的關鍵，一是在方向上，二是在執行上，36個月後，我交成績給你們，」郭尊華自信地說。