專案的成果誰負責?

2020.07.02 by
蕭瑟寡人
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費德智庫共同創辦人暨專欄作家。沒事看書充飢、有閒寫文聊聊時事。現專注於教育科技、社會企業、科技創業與創業輔導。

專案的成果誰負責?
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敏捷式/瀑布式開發在專案進程執行上有極大差異,今天若問專案的利害關係者,在公司裡會是誰呢?大家會如何回答?

當大家討論到「專案管理」以及「開發流程」時,不免俗地會重啟敏捷式開發(Agile Development)和瀑布式開發(Waterfall Development)的辯論。尤其被美式新創文化渲染的今天,很多人已經深信,只要採用敏捷式開發,整個專案的管理和執行就不會出問題了。

這樣的辯論其實不是非常重要的命題。因為敏捷式開發和瀑布式開發,本來就沒有互斥的概念。

多數企業組織看待「專案管理」時,常從工程師的角度想事情,實際上只有不到一半的考量是技術考量,剩下的都是其他營運層面的疑難雜症。因此,並不是所有產業和業務,都能夠塞入兩個禮拜的sprint(進程衝刺)去處理,也不是所有問題都能等到「跑完整個開發流程」才會去面對。

無論敏捷式或瀑布式開發,Stakeholder的角色都至關重要。
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「敏捷式」和「瀑布式」的命題,要說是管理方法的革新,不如說是一個科技進步的副作用:當軟體不再藉由光碟片銷售,軟體的開發和更新流程自然就會縮短,這不代表任何「瀑布式」的長期計畫已經過時,也不代表所有「敏捷式」的即時連動模式都是好事。

其實,所有的科技公司都不可能達到,純粹以敏捷式或瀑布式開發去進行管理,反而是依照自己產業所需的採購流程、品管流程和跨領域分工模式去量身訂做,畢竟管理是沒有「尚方寶劍」的,一定是隨環境而改變

沒有恰當的Stakeholder,PM就跟「打雜工」一樣

敏捷式開發在台灣鼓吹也將近10年了,但客觀而言,台灣的軟體開發團隊效率並沒有跟上美國的腳步。為什麼呢?

我們的工作和產業文化中,並沒有「Stakeholder」的完整概念,直譯就是「利害關係者」,在一專案開發流程中,扮演的角色是確保究責(Accountability),明確溝通並確保專案的目標、時程和結果的期望值。

大家會覺得這種責任應該是落在PM(專案經理)身上嗎?還是老闆、抑或工程師?

「為成果負責」的事,台灣人常認為應由PM或老闆來擔。其實不是,Stakeholder的責任落在誰身上,跟一個人的職務功能無關,是跟專案的專業性質有關。

Stakeholder的工作不是在告訴大家「怎麼做、何時做哪些事情?」而是提供專案所需的專業判斷能力,來協助定義專案的方向、範疇,並在最後主導結案流程。

打個比方,如果今天公司內部有個「提升行銷自動化」的專案,按常理來說,很有可能會牽涉行銷、PM、工程等跨部門職務的人才。專案的時程、人力配置和風險,自然是需要由PM來評估,但是該專案的Stakeholder則應該由主要專業——行銷來擔任,因為對最終成敗,最能感同身受和最能夠裁判的,也是行銷部門。

但在台灣,公司大都是一條龍囑咐下來,老闆吩咐給PM,PM負責按部就班、分配工作,並且負責監督作業。

坦白說這種作法是相當拙劣粗糙的企業管理方式:一位PM怎麼可能去檢查所有人,督促不同部門完成工作?

分工與究責明確,才能拯救企業效率

也正因為我們的企業中,常常執行端(PM)和監督端(Stakeholder)的職責沒有明確分開,該有的各種專業,Stakeholder沒有指派,才搞得PM跟打雜工一樣什麼都得管、什麼都得做,而且做很多都是自己專業度不足以應付的「鳥事」。

這更是企業效率一直很難再提升的主要原因之一。

如此現象當然其來有因,在華人歷史中,相較起中亞和歐洲,幾乎沒有發展「分權」和「共議」的觀念。即使空有執行與監督分權的制度,東亞社會仍多會回歸單極的獨裁決策結構。

Stakeholder無論在敏捷式或瀑布式開發,都是相當核心的觀念。 在瀑布式開發,Stakeholder常指派給產品經理,因此跟PM的工作是分開的。在敏捷式開發,Stakeholder的角色統稱為Product Owner(產品負責人),是根據每個專案的專業需求,去尋找最能夠裁決專案方向的人來擔任。

PM雖然負責管理時程表,但是其評估時程所需的專業能力,卻是仰賴Stakeholder。缺少了正確的Stakeholder,PM估出來的時程,到最後一定和現實情況會有很大的差距。

Stakeholder也不應該是老闆,因為老闆的角色應該是「負責策略性決策和規畫」,不可能在每種專業的執行面都瞭若指掌,多數的情況下不適合擔任Stakeholder。

故此,當我們在思考說,到底PM是否要懂技術?或是要懂特定專業才能管理時程?其實真正的問題不在PM的能力,而是在於組織的專業分工和究責制度。

責任編輯:陳建鈞

(本文內容同步刊載於《數位時代》第314期,2020年7月號雜誌)

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