邊境不開、二波疫情頻傳!KLOOK宣布全球裁員160人,台灣員工占3成
邊境不開、二波疫情頻傳!KLOOK宣布全球裁員160人,台灣員工占3成

歷年募資總額超過150億元台幣的旅遊體驗電商KLOOK(客路),就算本再厚,也抵擋不了新冠狀病毒(COVID-19,俗稱武漢肺炎)帶來的深淵。

共同創辦人暨執行長林照圍於昨(22)向全球員工發布信件、於今(23)正式向外公開,宣布KLOOK全球裁員160人,約是9%的人力,主要遣散的員工來自客服與客戶營運部門。而台灣部分,則裁員了46人,占總體裁員數量的28.75%。

「在疫情間,我們的確看到部分市場的復甦,但離完全回歸還有很長一段距離,特別是香港、澳洲又在過去幾週的時間傳出更多的確診病例。」林照圍說,「為了能更專注聚焦在我們未來的發展上,勢必要進行調整。」

台灣是KLOOK最大的客服中心之一,受影響最劇

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林照圍於今(23)發布公開信,宣布裁員160人。
圖/ 蔡仁譯/攝

在信件中林照圍提到的兩個重點,同時也是所有旅遊產業業者心中的刺:第一,全球各地不斷再次傳出確診病例高峰,讓復甦之路起伏不斷;第二,「我們真的不知道何時,旅遊產業才能完全復甦。」林照圍說。

雖然KLOOK也在疫情中進行了不少嘗試,包含針對各國的國內旅遊發力、推廣在家的線上體驗等,但是各國國境的封鎖仍壓垮了旅遊產業,「旅行泡泡是我們相當期待的進展,但現在看起來各國的進度相當緩慢。也許,要等到疫苗出現,旅遊產業才能回復正常。」林照圍說。

編按:旅行泡泡(travel bubble)

指的是地區或國家間商討互相開放邊境,讓雙方的旅客可以在這些地區旅遊、工作,不需在入境後隔離。

也因此,KLOOK決定進行人員調整,一共裁員了160人,約是KLOOK整體的9%人力,主要是在台灣、馬來西亞的客戶營運與客服團隊,以及少部分的日本、歐洲與美國的商務拓展團隊,同時也關閉印度辦公室。

據了解,台灣的裁員數量為46人,占所有裁員人數約3成。主要原因是KLOOK於2019年大舉在台灣招募客服,打造亞洲的客服中心,不只服務台灣人,還提供其他11種語系的客服。因此占比才會這麼高。

針對台灣的狀況,KLOOK表示:「台灣防疫有成以及深耕國旅的策略見效,許多國內活動和體驗的訂單數甚至逆勢成長超過去年同期,但即使台灣市場逐漸恢復常態,以外國旅客為主的服務需求和業務仍舊是大幅下降,因此受影響的團隊主要是台灣的客服團隊,商務開發或行銷等業務團隊則不受影響。」

所有被遣散的員工,皆能保留筆電

林照圍也同時提到,為了協助所有遣散員工能夠順利地找到工作,KLOOK也會採取幾項措施:

給予各地被遣散員工優於當地法規的資遣費用、遣散員工到年底前都能繼續使用KLOOK的員工援助計畫(KLOOK提供員工全年無休的免費熱線,能夠諮詢顧問或與法務、財務專家對談)。

此外,KLOOK也會持續協助離職員工找尋新工作,包含建立人才清單,方便其他公司進行招聘與聯繫,以及在IT部門重新設置,確認沒有敏感訊息後,員工能夠把筆電帶回家,方便找尋工作。

幾乎是等同於Airbnb在今年5月宣布裁員時,讓全球驚嘆、大讚暖心的福利。

延伸閱讀:營收砍半!Airbnb忍痛裁員1,900人,CEO卻做一件暖心舉動

而林照圍也在信件的最後一段感性寫道:「對於離開我們的夥伴,我打從心裡再次感謝你們,因為你們的努力與貢獻才能造就今天的KLOOK。期望在疫情結束之後,我們的未來能有機會再次交會。」

責任編輯:蕭閔云

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文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長
文策院第七期文化創業加速器啟動!院長王敏惠:從作品思維到企業化經營,助團隊邁向成長

「過去創作者只專注在作品,現在要思考的是,如何成為投資人眼中具備公司治理、財務健全、商模永續的好標的。」文策院院長王敏惠如此形容她對台灣文化內容產業現況的觀察。

在 OTT 串流平台的帶動下,內容市場已進入全球「大者恆大」的競爭時代。台灣面對的課題早已不是作品能否被看見,而是團隊能否持續經營,甚至成為市場願意長期投資的企業。為此,
文策院依產業中個階段事業體,從新手到穩定經營尋求成長的團隊,提供不同的輔導資源,特別是協助事業體募資放大的加速器,為產業打造下一階段的成長路徑。

投資人為何不敢投?內容團隊具備三個關鍵條件了嗎

王敏惠分析道,台灣內容產業長期存在結構性問題。過去不少團隊以單一作品作為募資單位,這種「單片集資」雖具操作彈性,卻難以累積長期企業資本。一旦作品未如預期,團隊往往得重新尋找資源,甚至從頭再來。王敏惠形容,內容產業更像一場考驗「安打率」的競賽,每次作品推出都在重新接受市場檢驗。

#0 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

若想站穩腳步,就必須學會用投資人的語言溝通。她指出,好的投資標的必須同時具備三個要素:獲利、穩定與成長,「且這三者是必要條件、缺一不可」。為了讓團隊更理解資本市場的邏輯,王敏惠精準剖析這三個指標的商業意義。首先是「獲利」,作品不僅要有人買,賣價還要能覆蓋製作成本;其次是「穩定」,如果拍五部片只有一部賺錢,這對投資人來說就不夠穩定;最後是「成長」,公司今年賣出一個版權,明年能否賣出兩個、五個?這考驗著商業模式能否被持續複製與擴大。

她直言,在高度競爭的市場裡,錢是規格放大的工具,唯有獲取長期資金,團隊才有底氣從單點創意走向規模化競爭。「你可以花錢請人寫合約、處理會計帳,但沒有人能幫你把賺錢這件事委外。」 團隊必須清楚說明商業模式的可執行性。未來的競爭不只比創意,更比誰能把創意轉化為一門長久的生意。

第七期文化創業加速器升級:強化營運體質,全面加速募資實戰力

面對不同成熟度的團隊,第七期文化創業加速器將培力架構優化為「兩階段能力強化」,逐步銜接從經營基礎到募資實戰的關鍵能力。整體設計導入高度結構化內容,規劃 70 小時以上的經營主題課程與 7 次專屬顧問諮詢。第一階段著重於穩健團隊的商業模式與財務基礎,協助釐清營運邏輯、收益結構與成長路徑,強化可被市場驗證的經營體質;第二階段則聚焦於募資能力提升,透過實戰導向培訓與策略輔導,強化團隊在投資溝通、提案策略與資本對接上的成熟度。

此計畫並透過期中評選機制,遴選具備高度成長潛力之團隊,進入第二階段的深度陪跑,課程將完全轉向「募資對接」導向。入選團隊須具備成熟的財務預測,並在專業業師引導下,制定精準的資本策略。這不只是知識傳遞,更是高強度的提案演練;透過針對投資人評估標準的深度打磨,強化 Pitch Deck(募資提案)的說服力。王敏惠表示,文策院整合院內外與產業社群的多方資源,協助團隊完成符合資本市場期待的募資準備。最終,團隊將站上 DEMO DAY 舞台,在實戰中展現優化後的商業模型,精準對接投資需求,爭取擴大事業規格的關鍵資金。

讓創意變成生意,三大降風險策略

若想達到投資人看重的「穩定」與「成長」,前提往往不是先追求規模,而是先建立可管理的風險機制。王敏惠在第七期文化創業加速器中,也特別提醒團隊必須跳脫單一作品思維,從經營角度建立長期成長所需的底盤。

首先,是建立「投資組合」觀念。她認為,內容公司不應將資源全數押注在單一作品,而應透過多元業務與作品配置分散風險。當營收來源更分散,公司便不會因單一專案失利而大幅波動,也更有機會維持穩定現金流。

第二,是導入「工作流 SOP」。王敏惠強調這並非限制創意,而是讓創意在有效率的流程中被實現。從前期規畫、製作管理到資源配置,若能建立清楚流程,便可降低無謂耗損與成本失控,讓有限資金投入更有價值的環節。對企業而言,效率提升代表獲利空間增加,也代表面對市場變化時更具韌性。

第三,推動「買方(Buyer)先行」思維 。王敏惠主張募資前應先讓市場說話,若有客戶買單、試用或表達明確預購需求,就是商模最具公信力的背書。她指出,若能說服市場的作品,也將是生意保證,帶著市場證據尋求注資,不僅能驗證獲利能力,更能提升投資人信心。

#2 文策院院長 王敏惠
文策院院長 王敏惠
圖/ 數位時代

在王敏惠看來,台灣文化內容產業下一步,不能再停留在單打獨鬥。透過文化創業加速器串連企業資金、產業通路與外部資源,讓成熟業者帶動新創團隊,才能形成更完整的產業協作模式。她也總結,內容團隊若想在全球競爭中站穩腳步,終究得從「作品導向」走向「經營導向」。唯有當創意能被制度承接、被市場驗證、被資本放大,台灣的文化內容產業才有機會從在地市場走向更大的國際舞台。

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