編按（2021.2.3更新）：今（3）日重磅消息是電商傳奇大佬貝佐斯宣布將於今年第三季辭任亞馬遜執行長一職，並交由AWS執行長接棒。而貝佐斯自己則將把心力放在新事業的發展上。貝佐斯在亞馬遜營收突破千億美元、創下歷史新高之際，宣布了此項消息，到底從0開始到如此龐大的帝國，貝佐斯是如何去帶領亞馬遜的？
在亞馬遜這種複雜的大公司裡，貝佐斯沒有時間和主管們定期會面，所以他用6頁報告會議來確保高階副手的做法符合計畫目標。接著，高階副手將貝佐斯的話傳給下面的團隊成員，團隊成員再往下傳達。
6頁報告作用於不同的層面。首先，它幫助亞馬遜化繁為簡。若6頁報告寫得恰當，每一名團隊成員都能取得需要的關鍵資訊，掌握像Alexa這類全新的複雜計畫。6頁計畫有助於消弭資訊不平等的現象─只要仔細閱讀備忘錄，每一個人都至少能對計畫有基本認識。
貝佐斯以身作則，他讀備忘錄非常專注。曾多次參與6頁報告會議的某位高階主管表示，貝佐斯像參加奧運那樣閱讀6頁報告。意思是，他在閱讀的時候，樣子就像即將上場的奧運滑雪選手，閉上雙眼想像，隨著預想中的彎道擺動身體。
換言之，貝佐斯正在吸收備忘錄上的所有資訊，預測會議開始後會遇到的突起和結冰處。準備好了，他就能針對備忘錄給予詳盡的策略和戰略意見。
電商王朝宰相，貝佐斯身旁的亞馬遜第二人
這麼做會有效，其中一個原因是，貝佐斯的身邊有一群長期效忠他的主管，他稱這批幹部為資深團隊（S-team），共有18位高階主管，他們知道貝佐斯心中所想、了解他的價值觀，會極力找出事情真相。
許多人替貝佐斯工作了很多年（有些超過10年），幾乎沒人離職，對貝佐斯忠心耿耿。貝佐斯在2017年員工大會上說：「我很高興S-team的成員流動率不高。我不想改變這點─我太喜歡你們了。」
打造S-team要花很多心血，但貝佐斯有一項祕密武器。S-team裡的關鍵成員，有些曾在貝佐斯身旁擔任技術顧問─俗稱「影子顧問」（shadow）。在亞馬遜嶄露頭角的高階主管，如果夠幸運，成為貝佐斯的影子顧問，能跟在貝佐斯身邊長達兩年，一起參加會議和接到特殊任務。
除了亞馬遜之外，其他公司也有影子顧問。1990年代，年輕主管保羅．歐德寧（Paul Otellini）跟在英特爾執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）身邊，最後晉升晶片公司高層。亞馬遜的影子顧問制特別有效，因為在這裡，影子顧問不是一般的師徒制，而是一份全職工作。
亞馬遜創立初期，貝佐斯用師徒制指導過少數特定高階主管，結果不如他的預期──有些徒弟最後選擇離開亞馬遜。貝佐斯的第一個全職影子顧問是哈佛大學企管所畢業、沒有科技業背景的安迪．傑西（Andy Jassy）。
傑西只有一個工作，就是跟著執行長貝佐斯，和他一起參加會議，了解貝佐斯的想法和他怎麼找出問題的癥結，以及貝佐斯對世界走向的預測。
傑西從2003年到2004年都跟著貝佐斯，最後如我們所知，協助打造並負責管理世界上最大的雲端服務事業AWS─這是非常了不起的事蹟，更遑論一名非科技業出身的人。假如傑西在當影子顧問期間，沒有取得貝佐斯的信任，這位執行長是不可能將如此重要的職位交給非科技人出身的傑西。
從那時起，技術顧問制就成為亞馬遜文化不可或缺的一部分，多年來貝佐斯透過這個計畫，成功培植了一批優秀的高階主管。現在跟著貝佐斯的人是高薇（Wei Gao），她是一名來自中國的軟體開發工程師，在亞馬遜工作了14年。
顧問制勝過師徒制，人才更願意跟老闆「幹大事」
影子顧問制正在擴大。許多人說，亞馬遜全球電商主管傑夫．威爾克（Jeff Wilke）權力僅次於貝佐斯，而他也有自己的影子顧問──先前負責掌管獨立零售商大本營亞馬遜市集，同樣來自中國的王雲燕（Yunyan Wang）。
亞馬遜員工夢寐以求的影子顧問職務目前皆由女性擔綱，強烈顯示，亞馬遜想要翻轉男性主導公司的科技業文化。
前亞馬遜Prime影音主管、美國房地產科技公司Compass產品長葛雷格．哈特（Greg Hart），對貝佐斯要他擔任影子顧問的那一天，印象非常深刻。
哈特表示，他很訝異老闆會要他擔任影子顧問──他對當時的工作很滿意──但和貝佐斯一起吃了一頓午餐，他就馬上被說服了。哈特回想當時貝佐斯非常親切。這位執行長告訴他：「聽我說，如果你不想接下來，如果你愛現在的工作，沒有關係。沒有別人會知道這件事。」
午餐後立刻接受新工作的哈特說：「這是千載難逢的好機會。當天晚上我回到家，告訴太太我覺得這件事好像亨利．福特在招兵買馬，要對方在工業革命的開端跟著他一起做大事。」
就算創辦人不掌舵，亞馬遜巨輪也能向前轉動
S-team和二軍影子顧問制都是亞馬遜成功的重要元素──確保亞馬遜有一群實力堅強的高階主管，能在日後接替貝佐斯成為執行長。亞馬遜和蘋果、微軟、特斯拉、Google、Facebook一樣，創辦人即公司。
在我寫書的時候，貝佐斯才55歲，但投資人（更別提員工）已經在擔心，貝佐斯離開或他發生什麼事，亞馬遜不知會如何發展。
貝佐斯用S-team來告訴全世界，要是哪天他發生事情或退休了（雖然沒有人相信短期內會發生那種事），亞馬遜高手雲集，有一堆能夠接手管理公司的專業人士。
當然，我們並不清楚，這些才華洋溢的高階主管是否真的擁有和貝佐斯一樣的眼光、直覺和天賦。要是他離開，亞馬遜絕對會受創，一如賈伯斯辭世，至今蘋果仍在努力開創新局。儘管如此，貝佐斯以行動告訴華爾街（的確有股票分析師認同他要傳遞的訊息）：即使沒有貝佐斯，亞馬遜及其AI飛輪將會繼續向前轉動。
貝佐斯對S-team成員非常信任，所以他給這些高階主管很大的自由，有助於解釋，貝佐斯為何能夠管理，如亞馬遜這般龐大複雜的跨產業公司。
有經驗豐富、衷心耿耿的團隊，並非新鮮或驚人之事。貝佐斯的與眾不同在於，每次有新的產品提出來，他都會要求副手完全掌握計畫才能離場，通常不會太好過關。
發飆不留情面，貝佐斯更在意「正確答案」
貝佐斯會在會議上不斷就真實情況挑戰每一個人，不讓大家有一廂情願或臆測的空間。要是有人沒有準備好或想要蒙混過關，貝佐斯可能會大發雷霆，變成許多文章裡描述的「瘋子」（有些員工這樣稱呼發飆的貝佐斯）。
他曾在會議上厲聲喝斥沒有準備好的團隊成員：「抱歉，我今天吃了笨蛋藥嗎？」、「你是懶，還是無能？」、「要是我再聽到那個構想一次，我就會殺了我自己。」此時的貝佐斯絕對是聰明多過善良，但某些和他密切合作過的人說，他發飆得有理，因為他幾乎每次都是對的。
哈特見過許多次貝佐斯發飆的樣子，也被那樣的貝佐斯罵過，但他從來沒有往心裡去。他也不得不承認有時貝佐斯是對的─員工沒有拿出最佳表現。
哈特說，為了掌握實情，貝佐斯和寫給他的報告會經常來回討論某個議題──有時出現低迷狀況，只是因為某個人無法適當說明自己的想法。等貝佐斯了解他們的觀點（或他們接受貝佐斯的觀點），就可以往下一步，進展到有建設性的對話。
2010年代初期曾在亞馬遜工作的馬克．洛爾（Marc Lore），則是對亞馬遜的對抗文化有著不同的看法。
洛爾與合夥人一起創辦了網路零售公司奎德西（Quidsi，為Diapers.com母公司）。2010年洛爾答應以大約5億美元，將公司賣給亞馬遜，並留下來與貝佐斯共事。幾年後他離開亞馬遜創辦Jet.com，在2016年，以33億美元的價格將Jet.com賣給沃爾瑪。因為這筆交易，成為零售龍頭沃爾瑪的美國電子商務部門主管。
洛爾離開亞馬遜，其中一個原因是他不喜歡貝佐斯建立的文化，不喜歡高階主管以橫衝直撞、提高嗓門的方式來釐清實情。
洛爾坐在紐澤西荷波肯的現代感辦公室裡俯瞰哈德遜河，身上穿著和沃爾瑪風格大相逕庭的黑色T恤和牛仔褲，透露出在亞馬遜工作過。
「傑夫說他不相信社會凝聚力，因為你有可能找錯答案。」洛爾解釋：「那樣做是有些好處。如果你把想法說得一清二楚──即便傷感情也在所不惜──那你就能得出正確答案。」
洛爾相信，其不利之處在於，若你傷了工作夥伴的心，也許他們會不太信任你的領導、下一次不敢勇於發言、不願意承擔風險，或離開公司。
本文授權轉載自《貝佐斯經濟學》，P.81-P.86，大塊文化出版
責任編輯：張庭銉、蕭閔云
