亞馬遜帝國的管理秘訣:科技圈「創辦人即公司」,貝佐斯為何不怕後繼無人?

2020.08.06 by
布萊恩.杜曼
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任職《財星》雜誌特約編輯,是一位獲獎肯定的新聞工作者,尚著有《地球拯救計畫》(The Plot to Save the Planet),並與另外三位作者共同撰寫《深謀遠慮:為何長期思維是最棒的短期策略》(Go Long: Why Long-Term Thinking Is Your Best Short-Term Strategy)。他與妻子現居於紐約。

亞馬遜帝國的管理秘訣:科技圈「創辦人即公司」,貝佐斯為何不怕後繼無人?
flickr cc by NASA Kennedy
貝佐斯身邊有群長期效忠他的主管,他稱這批幹部為資深團隊(S-team),他們知道貝佐斯心中所想、了解他的價值觀,會極力找出事情真相。

在亞馬遜這種複雜的大公司裡,貝佐斯沒有時間和主管們定期會面,所以他用6頁報告會議來確保高階副手的做法符合計畫目標。接著,高階副手將貝佐斯的話傳給下面的團隊成員,團隊成員再往下傳達。

6頁報告作用於不同的層面。首先,它幫助亞馬遜化繁為簡。若6頁報告寫得恰當,每一名團隊成員都能取得需要的關鍵資訊,掌握像Alexa這類全新的複雜計畫。6頁計畫有助於消弭資訊不平等的現象─只要仔細閱讀備忘錄,每一個人都至少能對計畫有基本認識。

貝佐斯以身作則,他讀備忘錄非常專注。曾多次參與6頁報告會議的某位高階主管表示,貝佐斯像參加奧運那樣閱讀6頁報告。意思是,他在閱讀的時候,樣子就像即將上場的奧運滑雪選手,閉上雙眼想像,隨著預想中的彎道擺動身體。

換言之,貝佐斯正在吸收備忘錄上的所有資訊,預測會議開始後會遇到的突起和結冰處。準備好了,他就能針對備忘錄給予詳盡的策略和戰略意見。

電商王朝宰相,貝佐斯身旁的亞馬遜第二人

這麼做會有效,其中一個原因是,貝佐斯的身邊有一群長期效忠他的主管,他稱這批幹部為資深團隊(S-team),共有18位高階主管,他們知道貝佐斯心中所想、了解他的價值觀,會極力找出事情真相。

許多人替貝佐斯工作了很多年(有些超過10年),幾乎沒人離職,對貝佐斯忠心耿耿。貝佐斯在2017年員工大會上說:「我很高興S-team的成員流動率不高。我不想改變這點─我太喜歡你們了。」

打造S-team要花很多心血,但貝佐斯有一項祕密武器。S-team裡的關鍵成員,有些曾在貝佐斯身旁擔任技術顧問─俗稱「影子顧問」(shadow)。在亞馬遜嶄露頭角的高階主管,如果夠幸運,成為貝佐斯的影子顧問,能跟在貝佐斯身邊長達兩年,一起參加會議和接到特殊任務。

除了亞馬遜之外,其他公司也有影子顧問。1990年代,年輕主管保羅.歐德寧(Paul Otellini)跟在英特爾執行長安迪.葛洛夫(Andy Grove)身邊,最後晉升晶片公司高層。亞馬遜的影子顧問制特別有效,因為在這裡,影子顧問不是一般的師徒制,而是一份全職工作

AWS執行長Andy Jassy(左)與洛克希德·馬丁太空系統公司(Lockheed Martin Space)執行副總Rick ,出席2018年一場全球規模最大的雲端大會AWS re:invent。
本刊資料

亞馬遜創立初期,貝佐斯用師徒制指導過少數特定高階主管,結果不如他的預期──有些徒弟最後選擇離開亞馬遜。貝佐斯的第一個全職影子顧問是哈佛大學企管所畢業、沒有科技業背景的安迪.傑西(Andy Jassy)。

傑西只有一個工作,就是跟著執行長貝佐斯,和他一起參加會議,了解貝佐斯的想法和他怎麼找出問題的癥結,以及貝佐斯對世界走向的預測。

傑西從2003年到2004年都跟著貝佐斯,最後如我們所知,協助打造並負責管理世界上最大的雲端服務事業AWS─這是非常了不起的事蹟,更遑論一名非科技業出身的人。假如傑西在當影子顧問期間,沒有取得貝佐斯的信任,這位執行長是不可能將如此重要的職位交給非科技人出身的傑西。

從那時起,技術顧問制就成為亞馬遜文化不可或缺的一部分,多年來貝佐斯透過這個計畫,成功培植了一批優秀的高階主管。現在跟著貝佐斯的人是高薇(Wei Gao),她是一名來自中國的軟體開發工程師,在亞馬遜工作了14年。

顧問制勝過師徒制,人才更願意跟老闆「幹大事」

影子顧問制正在擴大。許多人說,亞馬遜全球電商主管傑夫.威爾克(Jeff Wilke)權力僅次於貝佐斯,而他也有自己的影子顧問──先前負責掌管獨立零售商大本營亞馬遜市集,同樣來自中國的王雲燕(Yunyan Wang)。

亞馬遜員工夢寐以求的影子顧問職務目前皆由女性擔綱,強烈顯示,亞馬遜想要翻轉男性主導公司的科技業文化。

前亞馬遜Prime影音主管、美國房地產科技公司Compass產品長葛雷格.哈特(Greg Hart),對貝佐斯要他擔任影子顧問的那一天,印象非常深刻。

哈特表示,他很訝異老闆會要他擔任影子顧問──他對當時的工作很滿意──但和貝佐斯一起吃了一頓午餐,他就馬上被說服了。哈特回想當時貝佐斯非常親切。這位執行長告訴他:「聽我說,如果你不想接下來,如果你愛現在的工作,沒有關係。沒有別人會知道這件事。」

午餐後立刻接受新工作的哈特說:「這是千載難逢的好機會。當天晚上我回到家,告訴太太我覺得這件事好像亨利.福特在招兵買馬,要對方在工業革命的開端跟著他一起做大事。」

疫情期間亞馬遜因網購需求大增受惠,亞馬遜航空貨運部門現改名為Amazon Air,自組80多架飛機的貨運機隊,以減輕對UPS和聯邦快遞(FedEx)的依賴。
貝佐斯Twitter

就算創辦人不掌舵,亞馬遜巨輪也能向前轉動

S-team和二軍影子顧問制都是亞馬遜成功的重要元素──確保亞馬遜有一群實力堅強的高階主管,能在日後接替貝佐斯成為執行長。亞馬遜和蘋果、微軟、特斯拉、Google、Facebook一樣,創辦人即公司。

在我寫書的時候,貝佐斯才55歲,但投資人(更別提員工)已經在擔心,貝佐斯離開或他發生什麼事,亞馬遜不知會如何發展。

貝佐斯用S-team來告訴全世界,要是哪天他發生事情或退休了(雖然沒有人相信短期內會發生那種事),亞馬遜高手雲集,有一堆能夠接手管理公司的專業人士。

當然,我們並不清楚,這些才華洋溢的高階主管是否真的擁有和貝佐斯一樣的眼光、直覺和天賦。要是他離開,亞馬遜絕對會受創,一如賈伯斯辭世,至今蘋果仍在努力開創新局。儘管如此,貝佐斯以行動告訴華爾街(的確有股票分析師認同他要傳遞的訊息):即使沒有貝佐斯,亞馬遜及其AI飛輪將會繼續向前轉動。

貝佐斯對S-team成員非常信任,所以他給這些高階主管很大的自由,有助於解釋,貝佐斯為何能夠管理,如亞馬遜這般龐大複雜的跨產業公司。

有經驗豐富、衷心耿耿的團隊,並非新鮮或驚人之事。貝佐斯的與眾不同在於,每次有新的產品提出來,他都會要求副手完全掌握計畫才能離場,通常不會太好過關。

貝佐斯與他的父親米凱爾.貝佐斯(Miguel Bezos),其實後者並非貝佐斯生父,但他自貝佐斯四歲起就一直養育他成人。
貝佐斯Twitter

發飆不留情面,貝佐斯更在意「正確答案」

貝佐斯會在會議上不斷就真實情況挑戰每一個人,不讓大家有一廂情願或臆測的空間。要是有人沒有準備好或想要蒙混過關,貝佐斯可能會大發雷霆,變成許多文章裡描述的「瘋子」(有些員工這樣稱呼發飆的貝佐斯)。

他曾在會議上厲聲喝斥沒有準備好的團隊成員:「抱歉,我今天吃了笨蛋藥嗎?」、「你是懶,還是無能?」、「要是我再聽到那個構想一次,我就會殺了我自己。」此時的貝佐斯絕對是聰明多過善良,但某些和他密切合作過的人說,他發飆得有理,因為他幾乎每次都是對的。

任何領導者都一定要能在某些時候施壓。傑夫對人們或對團隊感到失望時,很知道要怎麼表達他不是對個人失望,他是對團隊或那個人的表現失望,認為他們沒有拿出最棒的點子。
美國房地產科技公司Compass產品長葛雷格.哈特(Greg Hart)

哈特見過許多次貝佐斯發飆的樣子,也被那樣的貝佐斯罵過,但他從來沒有往心裡去。他也不得不承認有時貝佐斯是對的─員工沒有拿出最佳表現。

哈特說,為了掌握實情,貝佐斯和寫給他的報告會經常來回討論某個議題──有時出現低迷狀況,只是因為某個人無法適當說明自己的想法。等貝佐斯了解他們的觀點(或他們接受貝佐斯的觀點),就可以往下一步,進展到有建設性的對話。

2010年代初期曾在亞馬遜工作的馬克.洛爾(Marc Lore),則是對亞馬遜的對抗文化有著不同的看法。

洛爾與合夥人一起創辦了網路零售公司奎德西(Quidsi,為Diapers.com母公司)。2010年洛爾答應以大約5億美元,將公司賣給亞馬遜,並留下來與貝佐斯共事。幾年後他離開亞馬遜創辦Jet.com,在2016年,以33億美元的價格將Jet.com賣給沃爾瑪。因為這筆交易,成為零售龍頭沃爾瑪的美國電子商務部門主管。

兩種方式互有利弊,但我個人偏好沃爾瑪的社會凝聚力文化,這裡重視員工感受。怎麼和他人互動非常重要,帶給他人怎樣的感受,也很重要。不是總要把重點放在得出正確答案。
Walmart電商總裁既執行長馬克.洛爾(Marc Lore)

洛爾離開亞馬遜,其中一個原因是他不喜歡貝佐斯建立的文化,不喜歡高階主管以橫衝直撞、提高嗓門的方式來釐清實情。

洛爾坐在紐澤西荷波肯的現代感辦公室裡俯瞰哈德遜河,身上穿著和沃爾瑪風格大相逕庭的黑色T恤和牛仔褲,透露出在亞馬遜工作過。

「傑夫說他不相信社會凝聚力,因為你有可能找錯答案。」洛爾解釋:「那樣做是有些好處。如果你把想法說得一清二楚──即便傷感情也在所不惜──那你就能得出正確答案。」

洛爾相信,其不利之處在於,若你傷了工作夥伴的心,也許他們會不太信任你的領導、下一次不敢勇於發言、不願意承擔風險,或離開公司。

本文授權轉載自《貝佐斯經濟學》,P.81-P.86,大塊文化出版

責任編輯:張庭銉

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