網紅老闆不在家！呱吉面臨成長停滯期，要越級打怪挑戰國際串流平台|數位時代 BusinessNext

不只做YouTuber！呱吉計畫跨國際串流平台，轉型專業節目製作團隊

看破「藝人不會永保新鮮」的宿命，當網紅愈來愈像藝人，如何保持事業長青？呱吉近期斷捨離的展開組織調整，他透露下一個事業新階段將是朝「跨串流平台」發展！

訂閱停滯，結束員工明星感時期

陷入瓶頸的團隊、分身乏術的老闆，呱吉腦袋並沒有停下商業思考。創業第六年，團隊已完成第三次轉型，今年正展開第四次轉型。

在此必須先回顧呱吉團隊第二次轉型，他成功幫每位員工塑造了「明星感」，團隊所有人都在台前表現，「多數觀眾認得每一個工作人員，但這個階段已告一段落。」呱吉說。

為什麼要結束？他坦言「公司內部有了矛盾」，雖然彼此感情很好，但對如何做節目內容開始有不同的想法，為了各自發揮長才，呱吉為幾個具明星感的成員切割了團隊，反而讓團隊間有互相競爭又合作的狀態，「我認為這是很失敗的做法，超級失敗的設計。」

為了突破，呱吉毅然決然啟動第四階段轉型，把「陸伍伍參伍」轉型為專業節目製作公司，用高品質節目製作來營利，不再靠單一明星認識度衝流量。「這樣合作有更多彈性，有呱吉也好，沒有也沒關係，至少品質是好的。」他說。

為成為專業內容團隊，團隊組織架構需更完善，他將企劃獨立為單一部門並延攬創意總監管理，「這個人有部分取代我過去角色，我以前是創辦人兼創意總監，」呱吉說，甚至是讓不適合的員工離開，增補適合屬性的員工進來，讓新主管能在他缺席時，Hold住團隊。

藝人不會永保新鮮！團隊轉型專業製作

會做這樣的轉變，也是基於他對網紅產業的觀察。呱吉說，網紅產業最近一兩年最大的變化，在於頭部網紅的轉型。「以前是靠流量變現或廣告分潤、業配，現在頭部網紅會多角經營，一類是開店如經營餐廳或茶飲、賣實體商品，我認為有一定程度風險，很像演藝圈大哥投資餐廳賠錢，領域不同，要小心，也很難跟自己商業模式結合。」

另一個頭部網紅會做的，是往不同串流平台發展，而呱吉也有同樣打算。「YouTube設計機制是容易流量變現，我們一週生產三～五支影片，若含呱吉頻道則是六～七支，坦白說不可能高品質，而且拍講一些幹話的影片得到的流量不見得比高品質的差，」呱吉看穿平台觀眾多數抱著消磨時間心態，計畫跨平台發展。

「藝人不會永保新鮮的，就算做再好，訂閱數一兩百萬，甚至有訂閱數10～20萬的網紅就已面臨瓶頸，」呱吉觀察到，即便網紅累積經驗值，內容越做越好，但卻觀看數卻可能越來越差，因為：觀眾對他失去興趣了。

該如何拯救這命運？「我們公司開始要做以節目為主，高品質的節目，Netflix或Amazon Prime願意花錢去買的，才是對的層次。」呱吉說，目前雖還沒開始，但方向已經確定：製作國際水準等級的節目，賣到更多串流平台。

而呱吉認為眼光跟他同路的，還有薩泰爾娛樂。呱吉正規劃多個提案，並準備啟動新一輪募資，而包含「孤獨的美食廢人」升級版篇，也可能開新系列，未來呱吉將從賣人物吸引力，轉為賣內容賣品質的製作公司。

「很難想像網紅可以一集花費200萬元（拍製）嗎？就是希望內容做到國際水準！」呱吉說。這個新闖入政壇的網紅企業家，已經找好下一個舞台，就是打入更多串流影音平台、打國際市場。

責任編輯：蕭閔云

「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。