這位老義，幫Acer拿下歐洲第1|數位時代 BusinessNext

和義大利流行品牌巨人Gianfranco Ferre同名，但宏碁人都暱稱蘭奇為「蔣伯伯」，除了取其名字「Gianfranco Lanci」的音譯，身材略圓胖，笑容中帶點嚴肅的個人風格，讓不少員工覺得他有著長者的親切，卻讓人也有些敬畏，「他對於要做的每一件事，都很有計劃，而且絕對要求達到目標，」一位宏碁員工形容。

做好基本工作　
認真執行

正是這樣的特質，這位出生在南義大利的蘭奇成了宏碁再起的關鍵人物，在蘭奇的帶領下，今年第三季宏碁在歐洲區將筆記型電腦的出貨量推向第一名的寶座，今年的整體成長率將可達到100%。董事長施振榮在今年「台灣10大國際品牌」頒獎典禮上，除了對王振堂、林憲銘、及李焜耀三位子弟兵表達感謝外，蘭奇是另一個被施振榮提及的對象，「他激勵了宏碁員工對品牌這條路的信心，」帶著太太、子女和孫子出席的施振榮感性地說。
相對於他一手打造的亮眼成績，蘭奇卻有著義大利農夫般的矜持和低調：「有好的產品、好的通路夥伴、配合適當的行銷業務計劃，然後再認真的執行，就會有好的成果，」他說，「是整個公司都動起來了，光是我一個人，是無法做到。」
蘭奇一再強調經營無他法，就是做好基本（basic）的工作，然而，蘭奇還是有著因歷練所累積出的神奇魔法。

不怕提出意見　
決策快又準

「他對筆記型電腦太了解了，」負責宏碁國際營運總部總經理賴泰岳，評論這位親密戰友，不論是從產品開發、通路的經營、還是行銷業務的擬定，蘭奇有相當完整的歷練。賴泰岳笑著回憶：早年蘭奇還在德州儀器（TI）任職的時候，他正好負責筆記型電腦的代工業務，每次跟德儀的人談論到產品的規格，其他人總是會提醒他，「千萬別理會蘭奇說什麼，他意見太多了，聽了你就很難做事，可是我們現在全都要聽他的。」
然而，就是不怕提出意見，在宏碁整體策略由產品轉為地區市場導向時，蘭奇對於市場的判讀，使得宏碁能快速地回應市場需求，在戴爾於歐洲羽翼未豐、日系大廠因本國經濟衰退而減少在歐洲投資的缺口，抓住了竄起的機會，「蘭奇的決策速度快、精確性高，」賴泰岳表示。

計畫性開展市場　
卻不貪多

「Acer的知名度不差，只是過去沒有好好地把產品介紹給消費者，」蘭奇分析新舊宏碁的經營策略時指出，早年的宏碁跟德儀在本質上很接近，都是「很IT技術導向」的公司，加上製造業務與品牌事業的混雜，消費者很難定位宏碁，「但現在我可以很清楚地告訴消費者，宏碁的產品就是可信賴、容易使用的。」
此外，蘭奇在作法上，也是有計劃性的開展市場，不貪多，一個市場一個市場慢慢來，先是在義大利打下第一名的口碑後，再將觸角伸向其他國家，「當一個市場有了成績，自然就對其他國家同事帶來『不做好不行』的壓力。」賴泰岳觀察。這樣的效應不只發生在歐洲地區，連大中華的總經理林顯郎都說，「其實我們的成績也不差啊！成長了30%，遠遠贏過聯想的2%，可是為了扳回一口氣（落後給歐洲區），在擬定明年業績時，我已經自告奮勇喊出中國要成長1倍的目標。」

開拓美國市場　
不憂不懼

在歐洲站穩腳步後，蘭奇被宏碁委以重返美國市場的重責大任，面對這個宏碁摔過大跤的市場，蘭奇倒是不太擔憂，「過去說在美國失敗的人，他們有在歐洲成功過嗎？」他指出，美國跟歐洲市場唯一的差別在於美國的售後服務制度綿綿長長，沒有足夠的細心與承諾就經營不好，「但宏碁已經吃過虧了，我們不會再犯同樣的錯誤，」蘭奇分析，在消費及大型客戶市場，戴爾與惠普的勢力的確不易挑戰，但在中小型企業市場，需要的是較多的配套服務，宏碁在歐洲新練兵的經銷模式，可以找到發揮的利基點。
在施振榮表明將於明年退休交棒、王振堂將接任董事長一職，宏碁總經理將出現遺缺，蘭奇被視為可能的黑馬人選，連施振榮都不排除這種可能性，對此，蘭奇聳聳肩笑說，「我的工作就是把該做的事做好，其他的事就不是我能決定。」
明年就是蘭奇和戴爾（Michael Dell）、菲奧莉娜（Carly Fiorina）這兩位天王天后在美國短兵相接的時候了，在這場美國和台灣品牌的行銷大戰中，這位中華隊的義大利投手將投出什麼樣的球，真是令人期待……。

蘭奇小檔案
年齡： 48歲 (1955年生)
現職：宏碁國際營運總部共同總經理
學歷：義大利Politecnico大學工程系
主要經歷：歷任德州儀器業務行銷經理、義大利分公司總經理
在新宏碁的角色：經營歐洲市場有成，帶動宏碁地區市場良性內部競爭

當許多企業還在討論 AI 能做什麼，富邦人壽更關注：AI 如何被第一線同仁使用？而這也是「理賠智慧助理」能從黑客松發想、走進理賠現場，成為真實工作夥伴的原因。

為什麼富邦人壽會選擇從最複雜、也最不易標準化的環節–理賠–切入、嘗試將AI從「回答問題的工具」轉變成進入核心營運流程的「決策輔助夥伴」？

保險理賠為何難以AI化？答案藏在大量非結構化資訊裡

相較於客服問答或行政流程，理賠工作最大的挑戰在於資訊高度分散且缺乏標準格式：從診斷證明、病理報告、手術紀錄到醫療收據，每份文件不同醫院格式都不同，內容還充滿專業醫療術語；理賠人員不僅必須理解文件內容，還需要同步比對保單條款、法規要求以及醫學知識，才能做出適當判斷。

更複雜的是，就算是相同疾病或手術名稱，不同案件背景也可能導致不同理賠結果，因此，理賠長期被視為高度依賴專業經驗與人工判斷的工作，很難透過傳統自動化工具處理。

近年來，隨著理賠案件量持續增加、醫療技術快速演進，以及新舊世代交替帶來的人才培育壓力，如何兼顧理賠品質、作業效率與知識傳承，成為刻不容緩的議題。

富邦人壽開始思考：如果AI無法取代專業判斷，是否能先協助理賠人員更快掌握資訊、縮短搜尋時間，讓專業人才把時間投入在更高價值的分析與決策工作？這個想法在富邦集團導入微軟Copilot Studio並舉辦黑客松活動後獲得實踐機會，理賠團隊將構想轉化為可驗證的AI提案，並在主管支持與跨部門合作下，於2026年1月正式導入理賠現場。

「黑客松讓我們有機會快速驗證想法，也讓AI應用從概念走向實際場景。」富邦人壽理賠部資深襄理郭乃瑀如是說道。

數位時代為此特別專訪富邦人壽黑客松獲獎團隊「ClaimAIngels」的成員，深入了解這項 AI 專案如何從創新提案一路走進理賠第一線，成為同仁日常工作的決策輔助夥伴。

AI成功落地的關鍵，不只是模型，還有資料與流程重建

從創意發想到實際上線，最大的挑戰不是技術，而是如何讓AI真正符合第一線需求。

富邦人壽理賠部資深襄理林庭樂指出，團隊一開始便深入訪談理賠同仁，發現大家真正需要的並不是AI幫忙做決定，而是協助整理資訊，因此將理賠智慧助理專案聚焦於三大領域：手術等級建議、病理報告判讀輔助，以及國外醫療文件翻譯與摘要，目標是協助同仁降低資料蒐集與查詢時間，讓理賠同仁可以快速掌握案件重點。

但要做到這一步，必須先建立可信任的資料基礎。

由於醫療資料來源眾多且格式不一，團隊投入大量時間整理歷史案件、建立醫療名詞對應關係、標註資料來源與判斷依據，並透過跨部門討論及醫師顧問協作，逐步建立一致的判讀標準。林庭樂表示：「這項工作看似基礎，卻是AI能否提供可靠建議的關鍵，更重要的是，它讓過去散落在資深同仁腦中的經驗知識，逐漸轉化為可被組織保存與運用的數位資產。」

富邦人壽理賠部專員陳子聆便感受到明顯改變。她說：「過去遇到新的手術名稱，往往需要花費一到兩個小時查閱條款、搜尋歷史案例並向資深同仁請教，現在，透過理賠智慧助理協助，資料搜尋時間縮短50%以上，能將更多心力放在案件分析與專業判斷上。」

理賠部理賠審核科資深襄理王羽藍則形容，理賠智慧助理更像是一位隨身秘書。她說：「它會先幫我們整理案件重點，也能提醒是否遺漏重要資訊。無論是判讀國內外醫療文件、核對醫療收據，或分析病理報告內容，都能快速提供參考依據，讓我們把時間投入更重要的專業決策。」

除了資料基礎建設，金融業導入 AI 的另一個關鍵挑戰是風險與合規。

因應金融監理要求以及個資保護需求，團隊在設計理賠智慧助理時建立多層防護機制與使用護欄，並持續優化提示詞設計，以降低AI幻覺、資料外洩與誤判風險，確保AI始終在可控範圍內運作。

不過，對富邦人壽而言，上線並不代表結束，而是優化的開始。

團隊發現，理賠智慧助理初期使用率表現亮眼，但隨著時間推移逐漸下降，為了找出原因，團隊同仁與第一線理賠同仁召開多場討論會議，讓其了解，生成式 AI 並非一次建置完成就能長期發揮效益，必須持續蒐集使用回饋、改善建議，進而調整功能設計。

郭乃瑀表示：「根據同仁回饋，團隊目前正規劃新增實支實付手術給付比例分析等功能，目標是讓AI更貼近實際工作流程、滿足使用者需求。」

從單一專案到組織能力，理賠智慧助理帶來的真正改變

隨著理賠智慧助理逐步成為理賠同仁的日常工作夥伴，其帶來的影響也不再侷限於效率提升，而是開始擴散至組織文化與創新模式的改變。

郭乃瑀表示，過去AI專案多半由資訊部門主導，但這次經驗讓大家發現，真正了解痛點的人其實是第一線同仁，因為只有其最清楚哪些流程最耗時、哪些資訊最難取得，以及哪些環節最適合導入AI。「隨著理賠智慧助理成果逐漸顯現，愈來愈多部門開始主動詢問專案推動經驗，如資料整理、風險控管、流程設計與使用者導入等做法，加速 AI 創新在組織內部的擴散與落地。」

對富邦人壽而言，理賠智慧助理並不只是單一 AI 工具，而是一次工作方式與文化的改變：從第一線提出需求、跨部門共同打造，到持續優化與回饋機制，AI 不再只是科技部門的工具，而逐漸成為工作現場的一部分，也讓數位轉型成為一種持續發生的創新能力。