不了解客戶需求的產品註定失敗！看兩個老手如何在七個月玩完串流平台「Quibi」|數位時代 BusinessNext

在10月21日的Medium貼文裡，Jeffrey Katzenberg與Meg Whitman親自宣布了Quibi即將終止營運的決定；啣著金湯匙出世卻又有點生不逢時的Quibi「壯烈地」結束了短短七個月左右的生命。

挟著兩位共同創辦人的高知名度以及創立初始就募得17.5億美元的高額投資，Quibi的初衷是要利用短影視（Short-Video）創造全新的說故事模式，期望可以透過完美整合好萊塢所具備影視素材創作的能力以及矽谷的高端技術，在已經相當擁擠的網路影音市場上展露頭角。

然而，Quibi不僅因為疫情期間眾多美國通勤族「居家工作」而無法吸引原先所預期市場上的潛在顧客，更因為初期聚焦於移動式設備而一度不願意開發支援螢幕鏡射的功能，就連支援智慧電視版本的App都遲至2020年月10月才開發完成，完全錯失了扭轉局勢的機會。

推薦閱讀：打破新創團隊「人對了」的迷思！Quibi的黃金組合為何還攻不下Netflix？

在幾個月前的文章裡，筆者對於Quibi可能面對的「命運」並沒有作下太過「明確」的「暗示」，不過如此「壯烈」的結束確實也是在「多數人」的預期之中。雖然Quibi這個App從來就沒有在亞洲市場上市，在台灣媒體界所受到的關注也不多，不過如此「壯烈」的失敗，對於創業家來說還是有不少值得學習或是省思的地方；接下來從幾個不同的方向來進行描述：

首先，創業團隊究竟有多了解所面對的市場？

在多次與創業團隊互動的過程中，常常會看到簡報中大量地出現TAM (Total Addressable Market)、SAM (Service Addressable Market)、SOM (Serviceable Obtainable Market)等等推估市場規模的專有名詞，卻也不只一次看到身邊的其他業師在聽團隊簡報的過程中白眼翻到天邊的畫面。

事實是，創業團隊往往對於市場「都不夠認識」，即便如同Katzenberg及Whitman這樣的老手，對於Quibi所要瞄準的市場都還是不夠認識；也或許，兩位創辦人跟「那個市場」上的顧客根本就不熟，因此有著過度美好甚至錯誤的想像。之前的文章曾經提到Quibi瞄準年輕族群，卻在App中禁止螢幕截圖(Screenshot)的做法便是最明顯的例子。在不了解潛在顧客的狀況下，所找到的痛點是假的、所描繪的使用情境是錯的、所提供的產品價值是虛的，所能得到的最終結果當然也只能是……與期望相反的。

其次，什麼時候該「認輸」？

雖然時機上慢了一點，老實說以Katzenberg及Whitman兩人的地位，要鬆口認輸，還真的是有點困難。在Medium的公開信中提到，創業團隊其實已經用盡各種不同的方法(We’ve considered and exhausted every option available to us)想讓Quibi翻身；可惜就算獲得十項艾美獎(Emmy Award)提名並獲得兩項大獎，卻依舊無法扭轉Quibi的命運。兩位創辦人決定將剩餘的資金返還給投資人，並將Quibi所掌握的技術售出（至於已播出的影音素材Quibi則並未掌握版權）。

創業維艱，有機會Pivot的時候一定要快；在局勢已無法扭轉時若能夠勇敢地承認錯誤與失敗，並展現對員工、投資人以及創業夥伴的尊重，或許下一次創業能夠再有共同合作的機會。

最後，還是要講到Founder-Market Fit

為這篇文章找尋資料的過程中，筆者的腦海裡一直不斷出現《高年級實習生》（The Intern）這部電影的片段。儘管在前一篇文章中似乎「暗示」Katzenberg及Whitman因為「太老」而與Quibi出現不適配的狀況，可是過去卻從來也就沒有「創業團隊應該要和目標市場年齡相仿」這樣的說法（難不成孩之寶 (Hasbro)或是美泰兒 (Mattel)的創業團隊都是嬰兒、小孩或是女生嗎？）。

在高年級實習生這部電影中，退休後決定重出江湖的Ben Whittaker睿智地運用過往的職場經驗幫Jules Oustin解決一個又一個人生與創業的難題，難道這些經驗與智慧Katzenberg與Whitman這兩位老手都沒有嗎？就算筆者與這兩位前輩都不熟，也可以斷定絕無此可能；相反地，Quibi之所以失敗的部分原因或許是兩位創辦人對自己所擁有的經驗都太過「自信」了。

西方有句俗諺叫做老狗玩不出新把戲(You can't teach an old dog new tricks)；對技術（矽谷高科技公司）與資源（好萊塢產業知識）都相當熟稔的兩位創辦人，自信地認為技術與資源這兩項「武器」便足以在擁擠的現有市場中獲得青睞，卻對市場上握有「生殺大權」的顧客了解不足，而斷了Quibi的生路。Founder-Market Fit所要強調的並不是創業者的特徵與市場之間的配適程度，重點在於創業者對市場的認知與真實市場樣貌之間的一致程度。

Quibi創立的過程並非每步棋都下錯，不管是正式公佈前在CES所進行的造勢活動、開發Turnstyle技術（在2020年3月被Eko公司控告侵權）創造差異化、投入高額行銷費用、從大型廣告主手中獲得訂單以及與高知名度導演、製作團隊與影星合作高品質影音素材等都是讓Quibi有機會贏得競爭的手段。只是，面對2020年的疫情以及消費者不買單的情況下，超有錢也超有人脈的Quibi也只能黯然下台。看樣子Quibi是確定失敗了，不過這樣的失敗卻有機會成為後進創業家的養分；學習前人的成功經驗，更要透析前人失敗的理由，下一次創業或許才會更好。

責任編輯：陳建鈞

《數位時代》長期徵稿，針對時事科技議題，需要您的獨特觀點，歡迎各類專業人士來稿一起交流。投稿請寄edit@bnext.com.tw，文長至少800字，請附上個人100字內簡介，文章若採用將經編輯潤飾，如需改標會與您討論。

（觀點文章呈現多元意見，不代表《數位時代》的立場）

Deloitte研究指出，導入人工智慧（AI）技術不僅有助於金融業者在短時間內提升5%到7%的營收，長期來看，漲幅高達10%到15%，換言之，AI不僅是科技趨勢，更是金融業邁向永續競爭的關鍵動能。

觀察到上述趨勢，第一銀行不僅透過AI加速創新轉型能量、提出名為GALA的生成式人工智慧行動方案，更舉辦「2025年第一銀行DigitALL黑客松」競賽，吸引總、分行單位逾50隊參賽，以內部競賽方式激發創新，打造一個全行共享、員工賦能的智慧金融場景服務。

聚焦三大面向，第一銀行以AI策略加速創新轉型能量

為什麼第一銀行能夠快速回應AI浪潮並做出最佳行動？原來，第一銀行早在2014年就展開數位轉型，並將AI視作驅動業務創新與流程優化的關鍵角色、廣泛應用在風險預測、詐騙防制、精準行銷，以及法金與個金的客群洞察等領域，持續擴大創新轉型能量與產業影響力。

為極大化AI帶來的創新轉型綜效，第一銀行將AI策略聚焦在三個面向：第一，將AI定位從工具轉變為全員賦能的關鍵，讓AI融入業務流程與決策機制，成為第一銀行的數位轉型基礎設施；第二，透過自研AI模型與外部合作的方式提升技術服務能量、加速AI賦能應用服務落地；第三，將AI應用場域從提升內部效率與優化風控擴展到客戶體驗與產品創新，化身成客戶最值得信賴的銀行。

例如，針對傳統授信開發過程中面臨的客戶評估流程繁瑣等議題，第一銀行以AI建立「法金潛力客戶模型」，透過分析金流強度與上下游關係，更快速且精準的辨識潛力客戶、提升招攬效率與成功率，進而創造更高的業務成效；根據統計，該模組自2023年下半年上線至今，不僅協助中小型分行招攬企業授信新戶逾百戶，核准授信額度達十億元以上，並且持續滲透其他產品成效。

隨著生成式AI崛起，第一銀行以生成式AI與擷取增強生成（Retrieval-Augmented Generation；RAG）技術整合各單位轄下規章並推出「企業內部智能詢答」系統，透過AI強化回覆能力，不僅有效縮短行員查找作業規範與詢答時間，也讓海外分行可以無時差的進行提問，系統上線已回應逾萬筆查詢，使用者普遍給予高度肯定，顯著提升整體作業效率。

除以AI優化內部營運效率，第一銀行於理財領域建置「e-First 智能理財」系統，其資產管理規模在國內銀行業的機器人理財服務中名列前茅，有效打破傳統理財服務仰賴人工諮詢、客戶對投資組合的理解及參與度有限的問題，深受投資人青睞與信任，至於在消金領域，則是透過「AI智能鑑價」，提升客戶即時取得房屋物件預估可貸金額及每月還款金額的效率。

從GALA到黑客松，第一銀行以AI創新文化打造未來金融新樣貌

在以AI加速創新轉型的過程中，第一銀行認為，目前最重要的不是追求技術，而是讓每一位員工可與生成式AI協作，因此，於2025年展開名為Project GALA（Generative AI Liberalize & Accelerate）的生成式AI行動計畫，透過定義GenAI價值金字塔，提升個人效率、創造集體智慧、改善部門流程及推動業務創新的方式，評估每一個應用案例的價值貢獻度，進而形塑生成式AI創新文化與思維，讓員工熟悉生成式AI並且願意使用。

為鼓勵員工以AI賦能工作與流程，第一銀行首次舉辦以「AI輔助工具」為主題的內部競賽活動「2025年第一銀行DigitALL黑客松」，以高額獎金吸引員工組隊參加，並提供技術支援與專業輔導，若方案具備高度可行性與發展潛力，將有機會進一步實作、推動落地並對外展示創新成果，傳遞第一銀行「全員創新、共創未來」的數位轉型精神。

不僅如此，第一銀行亦評估導入具備自主學習、多模態互動的AI Agent，如以NVIDIA高效能GPU與NeMo平台整合語音、文字與影像等多模態能力建立AI Agent，由其負責日常重複性工作並輔助複雜判斷與服務溝通，讓AI輔助並補足人力缺口，並保留關鍵知識以利經驗傳承。此外，導入Microsoft 365、Copilot、Power BI、Teammate等自動化工具與協作平台以提升作業效率，讓員工得以更專注於創造高價值的核心事務上。

以AI賦能數位轉型成效，第一銀行致力建置與完善數位生活圈

除以AI強化創新轉型能量，第一銀行亦十分重視「數據治理」、「資訊架構現代化」與「數位生態圈拓展」等議題，透過系列實作提升第一銀行的數位轉型能量，更精準且快速地提供客戶所需金融服務。例如，透過「銀行即服務（BaaS）」與「銀行即平台（BaaP）」雙軌模式，以應用程式介面（API）串聯電商、旅遊、房產等異業服務，將金融服務嵌入各種生活場景，如線上分期消費、旅遊險保障與房貸鑑價等，藉此擴大客戶接觸與優化使用體驗，逐步打造與完善以「金融即生活」為核心的數位生活圈，多項產品服務更陸續獲得「傑出金融業務菁業獎」、「國家品牌玉山獎」與「臺灣金融研訓院–我國銀行業金融科技創新與數位轉型大調查–《領先者》」等肯定。

為更好的連結與發揮數位生活圈帶來的影響力，第一銀行推出一個全面展示數位金融成就與異業合作成果的「數位生活圈」資訊整合平台，讓客戶與合作夥伴能更直觀地理解銀行在創新、產品服務與數位生態策略上的發展與實績，此外，第一銀行亦透過平台提供客戶眾多好康優惠「小確幸」以減少資訊分散痛點；根據統計，迄今已累積超過120檔以上成功合作案例，平台自4月上線短短三個月即累積超過18萬次瀏覽量，顯示市場對該平台的高度興趣與接受度，有利於數位生活圈的擴展工作。

展望未來，為更好回應「Banking Everywhere, Never at a Bank」以及客戶行為日益場景化與即時化等趨勢，第一銀行將以高度敏銳的策略眼光持續關注外部監管規範與新興科技發展，攜手員工與夥伴以AI等創新技術實踐與擴大「金融即生活」願景，以兼具溫度與科技力的全新金融服務形塑未來金融新世界。

不了解客戶需求的產品註定失敗！看兩個老手如何在七個月玩完串流平台「Quibi」