新時代人才:用學習技能、保持彈性刷出數位基因

2020.11.02 by
周郁芬
新時代人才:用學習技能、保持彈性刷出數位基因
未來經理人
未來已來,數位人才成為企業轉型致勝的關鍵。想植入數位基因,必須不斷學習、提升新技能(reskill╱upskill),並保持心態的彈性、敏捷與靈活。

「新冠肺炎」無疑是今年最大的關鍵字,疫情讓全球企業都警醒到,數位轉型已不是未來式,而是走在路上的現在進行式。企業的問題從做不做數位轉型,進階到該如何做、如何才能強化組織與個人的數位基因。

《經理人月刊》舉辦的【2020未來經理人論壇】,邀請來自麥肯錫、將來銀行、台大創創中心、CTPS Lab、FunNow、國泰世華銀行和 Fourdesire 的七位專業講者,從數位人才的成長思維、數據先決和敏捷創新三大面向,帶來精彩演講。

數位轉型,先從自身業務開始

麥肯錫公司全球董事合夥人譚宏提到,五年前,他最常遇到客戶問他,有沒有像阿里巴巴的餘額寶那樣,一招致勝的轉型方式?但近年企業目標紛紛變了,轉而從自身業務數位化做起,「因為轉型過程漫長,企業要能『速贏』,讓員工立刻看到變革帶來的成效。和業務高度結合是最有感的。」

譚宏一再強調,主管一定要支援和授權,「目前還沒看過主管不挺,數位轉型還能成功的。」
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轉型中的創新,也必須是跳脫優化既有模式的創新。譚宏以DBS星展銀行為例,2009年,DBS 任命古普塔(Piyush Gupta)為執行長,他自上任就從上而下全力推動轉型。2014年,古普塔提出「甘道夫計畫(Gandalf)」,不和同業比較,反而直接聚焦 Google、Amazon、Netflix 等新創科技企業,向他們學習。DBS 也隱身後台,幫夥伴打造支付平台,不在乎品牌露出,並持續在全球各據點擴張生態圈。種種創新舉措讓 DBS 成為數位轉型的佼佼者。

有別於 DBS,丹麥最大電訊集團 TDC 則從組織改造做起。TDC 組成大型數位組織,採用近年最流行的敏捷工作模式,成功讓大量打進來的客服減少,線上銷售占比也增加。
敏捷模式已成為轉型中的典範,但譚宏一再強調,主管一定要支援和授權,「目前還沒看過主管不挺,數位轉型還能成功的。」

發展全新金融型態,跨界整合是關鍵

純網銀預計今年底開台,做為只有線上服務沒有線下分行的全新金融型態,將來銀行策略長吳建頤直指,跨界與整合會是其中關鍵。
科技進步的同時,要發展新型態的商業模式,單憑自己的力量著實不易,因此勢必要尋求合作夥伴,也就是向外發展生態系。

將來銀行策略長吳建頤說,人有不喜歡改變的習性,數位轉型最大的問題不在外部而是內部,如果外部能進來給予刺激,企業內部反對轉型的人反而較能接受。
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生態系的好處是受到外部給予的新衝擊、新想法後,會讓企業重新思考,金融服務到底應該是怎麼回事?例如 Apple 與高盛銀行、萬事達卡合作發行的信用卡 Apple Card,卡面一反常態,沒有卡號、沒有合作夥伴的字樣,一切乾乾淨淨,為什麼高盛和萬事達能接受?「因為這能刺激創新,由外而內引發改變,」吳建頤說,人有不喜歡改變的習性,數位轉型最大的問題不在外部而是內部,如果外部能進來給予刺激,企業內部反對轉型的人反而較能接受。

至於建立生態系的方式,他提醒,必須深度了解與夥伴的發展戰略、短中期目標、商業模式和從高到低的經營階層,接著找出共同目標,協調彼此願意為此放棄或給出什麼資源。更重要的是,要忍耐、要等待,「現在數位轉型很熱,但要靜待時間發酵。也不要委曲求全,最壞的狀況頂多是回到原點。」

遇到內部創新不足,試著尋求外部人才

企業推動數位轉型時,最理想的狀況是運用既有人才完成任務。但實際執行上,可能遇到知識與技能匱乏、組織內部創新 DNA 不足等問題,對此,台大創創中心主任曾正忠認為,尋求外部人才不失為一個方法。

PwC 的報告《數位時代的人才策略(People Strategy for the Digital Age)》指出,有 26% 的企業承認,和外部組織合作正是為了人才;而尋求人才時,有 51% 的企業選擇策略聯盟或合資。近年來,企業經常使用的創新工具中,投資、設立加速器或孵化器、創新實驗室的比例也節節升高。為了弭平技能不足,全球知名企業如沃爾瑪(Walmart)習慣從外部併購科技團隊;寶僑(P&G)則展開與 Google 交換人才的計畫。

曾正忠說明,每個步驟需要不斷驗證、修正,「這擺在大公司不合適,由短小輕薄的新創團隊來做驗證,反而速度更快、更有機動性。」
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近期,台大創創中心也運用外部團隊,協助加速聯合報集團轉型。聯合報系事業多元,有媒體、電商、展覽等不同業務,曾正忠先和各事業群負責人開會後,決定要打造一個 50 歲熟齡以上,和運動、失智與癌友健康照護相關的產品。接著便找來新創團隊 WaCare 遠距健康平台,與聯合報共同推出「udn x Wacare免費線上課程」,希望讓長輩延緩失智。
曾正忠解釋,集團內的 IT 人員寫完平台後,需要不斷驗證、修正,「這擺在大公司不合適,由短小輕薄的新創團隊來做驗證,反而速度更快、更有機動性。」

用數據賺錢,先讓自己具備基本素養

從遠傳電信策略副總暨財務長一職退休不久的李聖珉,今年創立 CTPS Lab,主要協助企業批判性思考,並解決各種陌生問題。他提到,企業花許多力氣培養人才、建立資料庫,卻常抱怨賺不到錢,降低了數位轉型的動力。究竟該如何讓數據產生經濟價值?李聖珉認為,關鍵在建立價值導向的部門使命觀、建立衡量價值體系和用數據提升知識與價值三步驟。

究竟該如何讓數據產生經濟價值?李聖珉認為,關鍵在建立價值導向的部門使命觀、建立衡量價值體系和用數據提升知識與價值三步驟。
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所謂建立價值導向的部門使命觀,是數據相關單位不能視野狹隘,認為自己只負責建資料庫,讓數據產生價值是使用單位的責任,事實上,資訊單位的數據規劃能力定義,在於是否能以較少投資,達到產生更多經濟價值的資料環境。建立衡量價值體系,則要量化客戶終生價值,再從中發現提升的方法。用數據提升知識與價值,是要從客戶體驗管理中,找出什麼能做、什麼不能做,以訂出更好的決策。

三步驟的核心不脫建立數據素養。大數據分析喊了多年,不論生產或應用數據的人,都要培養基本數據素養、重新建立一套新的工作方式,以找出自己業務的關鍵數字,並能完成跨部門協作。唯有如此,才能讓數據發揮最大價值。

從數據找出需求,設計消費者要的產品

都會享樂即時預訂平台 FunNow 是找到數據價值的最佳案例。執行長陳庭寬透露,透過「時間序列的消費者分布圖」,常有意想不到的結果。例如將 FunNow 所有消費者都拼在一張大台北地圖上,檢視什麼時間、什麼區域打開 APP 的人數最多,能據此增加該區服務商家的密度,也能針對不同時間消費者的移動路徑,適時做出推播。

企業總愛看轉換率,拋出為什麼 100 個點擊裡有 14 個人購買等類似問題。陳庭寬指出,線下時代讓人完全摸不著頭緒,但隨著科技進步,如今已經能追蹤消費者每個步驟,「消費者足跡應該被拆得愈細愈好,因為每次目標都不盡相同,唯有將數據精細,目標才會更明確。」

他另外強調,比例永遠比實際數字重要,100 次點擊裡有 10 個購買遠比 1000 個點擊裡有 10 個購買有價值,代表前者產品具潛力,可以做後續行銷與廣告投放。

FunNow 創辦人陳庭寬指出「消費者足跡應該被拆得愈細愈好,因為每次目標都不盡相同,唯有將數據精細,目標才會更明確。」
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善用數據讓 FunNow 能以「C2B」的方式催生產品。最近,FunNow 發現許多會員有晚上 11 點後入住、早上 8 點退房的情形,與過往下午 3 點入住、11 點退房的型態不同,因此便相應推出 12 小時住宿優惠,果真吸引到不少臨時有住宿需求的消費者,「需求在哪,就推出什麼產品,能避免產品推到市場上的失敗和阻礙,」陳庭寬說。

把握敏捷原則,擊垮企業高牆

因應時代潮流,大型企業對轉型與變革的急迫感勢必更深,但讓大象跳舞又非易事。近三年來,國泰世華銀行透過敏捷式開發,以創新品牌 KOKO 打造不少新型態數位金融商品,成功攫取年輕客群,在市場打響名號。

2017 年 9 月加入國泰世華銀行的數位銀行部經理李健輔,負責 KOKO 產品的業務決策和進度掌控。他剛加入 KOKO 時,團隊問題不少。採行 Scrum 模式,卻沒有產品負責人(Product Owner);Scrum master 由最資深的工程師擔任;沒有實體或線上看板追蹤進度;團隊分屬不同辦公空間,還有三個主管。

國泰世華銀行的數位銀行部經理李健輔談到他剛進國泰時,KOKO的評價只有1.9顆星,如今已躍升至4.8顆星,對團隊的鼓勵相當大,他笑稱:「如果國泰可以,其他人也可以。」
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他的首要改變,是面對面開會,一早九點他就前往國泰總行等員工;接著調整組織,將設計、IT 等所有部門都歸到他旗下,讓員工立場一致。他也要求從計畫(Planning)、回顧(Retrospective)等每個會議都必須發揮價值,例如開始新一輪的衝刺計畫會議時,他問的第一件事都是:「接下來兩週有誰要請假?」以避免訂出的進度無法實際執行。

儘管金融業產品有別於科技業、軟體業,上線困難,李健輔仍強調快速迭代,讓團隊的努力付諸實現。2020 年至今,KOKO 已經更新 24 次,他剛進國泰時,KOKO 的評價只有 1.9 顆星,如今已躍升至 4.8 顆星,對團隊的鼓勵相當大,他笑稱:「如果國泰可以,其他人也可以。」

打造爆紅 APP 關鍵:選題、組織、人才

2013 年成立的 Fourdesire,專注 APP 開發和設計,目前有植物保母、記帳城市、Walkr、記事探險等四支 APP,創辦人兼製作人陳威帆透過小團隊的敏捷開發、持續迭代,讓使用者規模一路成長,總下載量已超過 2800 萬次。他從產品選題、組織和人才三個面向,分析 Fourdesire 成功的原因。

他認為,團隊首先要清楚自己的產品主題,教育型產品要設計得讓消費者能主動接觸又沉浸其中,娛樂型產品則主打被動沉浸。確認主題後,設計師、工程師、藝術家再據此規劃,最後付諸行銷。

自主性和向心力則是目標成功與否的關鍵,傳統組織通常向心力強,但每個人都像部隊裡的士兵,等待長官發號施令;新創團隊人人聰明,卻缺乏向心力。陳威帆提到,這非常難,主管必須從自身狀況思考達成的方法。

「團隊是人組成的,沒有比所有人都能接受的成員更重要」Fourdesire 創辦人陳威帆提到。
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他也相當在乎人才。他主張,招募是企業最重要的事情。就像 Fourdesire 會請 10 個員工參與面試,在部門主管不在場的情況下,讓彼此誠實發問,「團隊是人組成的,沒有比所有人都能接受的成員更重要,」他說,Fourdesire 至今每年離職率低於 2%。

未來已來,數位人才成為企業轉型致勝的關鍵。想植入數位基因,必須不斷學習、提升新技能(reskill╱upskill),並保持心態的彈性、敏捷與靈活。做好周全準備後,帶上一身技能,伴隨一些迫切感,走在數位轉型路上,You will be fine。

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