「新冠肺炎」無疑是今年最大的關鍵字，疫情讓全球企業都警醒到，數位轉型已不是未來式，而是走在路上的現在進行式。企業的問題從做不做數位轉型，進階到該如何做、如何才能強化組織與個人的數位基因。
《經理人月刊》舉辦的【2020未來經理人論壇】，邀請來自麥肯錫、將來銀行、台大創創中心、CTPS Lab、FunNow、國泰世華銀行和 Fourdesire 的七位專業講者，從數位人才的成長思維、數據先決和敏捷創新三大面向，帶來精彩演講。
數位轉型，先從自身業務開始
麥肯錫公司全球董事合夥人譚宏提到，五年前，他最常遇到客戶問他，有沒有像阿里巴巴的餘額寶那樣，一招致勝的轉型方式？但近年企業目標紛紛變了，轉而從自身業務數位化做起，「因為轉型過程漫長，企業要能『速贏』，讓員工立刻看到變革帶來的成效。和業務高度結合是最有感的。」
轉型中的創新，也必須是跳脫優化既有模式的創新。譚宏以DBS星展銀行為例，2009年，DBS 任命古普塔（Piyush Gupta）為執行長，他自上任就從上而下全力推動轉型。2014年，古普塔提出「甘道夫計畫（Gandalf）」，不和同業比較，反而直接聚焦 Google、Amazon、Netflix 等新創科技企業，向他們學習。DBS 也隱身後台，幫夥伴打造支付平台，不在乎品牌露出，並持續在全球各據點擴張生態圈。種種創新舉措讓 DBS 成為數位轉型的佼佼者。
有別於 DBS，丹麥最大電訊集團 TDC 則從組織改造做起。TDC 組成大型數位組織，採用近年最流行的敏捷工作模式，成功讓大量打進來的客服減少，線上銷售占比也增加。
敏捷模式已成為轉型中的典範，但譚宏一再強調，主管一定要支援和授權，「目前還沒看過主管不挺，數位轉型還能成功的。」
發展全新金融型態，跨界整合是關鍵
純網銀預計今年底開台，做為只有線上服務沒有線下分行的全新金融型態，將來銀行策略長吳建頤直指，跨界與整合會是其中關鍵。
科技進步的同時，要發展新型態的商業模式，單憑自己的力量著實不易，因此勢必要尋求合作夥伴，也就是向外發展生態系。
生態系的好處是受到外部給予的新衝擊、新想法後，會讓企業重新思考，金融服務到底應該是怎麼回事？例如 Apple 與高盛銀行、萬事達卡合作發行的信用卡 Apple Card，卡面一反常態，沒有卡號、沒有合作夥伴的字樣，一切乾乾淨淨，為什麼高盛和萬事達能接受？「因為這能刺激創新，由外而內引發改變，」吳建頤說，人有不喜歡改變的習性，數位轉型最大的問題不在外部而是內部，如果外部能進來給予刺激，企業內部反對轉型的人反而較能接受。
至於建立生態系的方式，他提醒，必須深度了解與夥伴的發展戰略、短中期目標、商業模式和從高到低的經營階層，接著找出共同目標，協調彼此願意為此放棄或給出什麼資源。更重要的是，要忍耐、要等待，「現在數位轉型很熱，但要靜待時間發酵。也不要委曲求全，最壞的狀況頂多是回到原點。」
遇到內部創新不足，試著尋求外部人才
企業推動數位轉型時，最理想的狀況是運用既有人才完成任務。但實際執行上，可能遇到知識與技能匱乏、組織內部創新 DNA 不足等問題，對此，台大創創中心主任曾正忠認為，尋求外部人才不失為一個方法。
PwC 的報告《數位時代的人才策略（People Strategy for the Digital Age）》指出，有 26％ 的企業承認，和外部組織合作正是為了人才；而尋求人才時，有 51％ 的企業選擇策略聯盟或合資。近年來，企業經常使用的創新工具中，投資、設立加速器或孵化器、創新實驗室的比例也節節升高。為了弭平技能不足，全球知名企業如沃爾瑪（Walmart）習慣從外部併購科技團隊；寶僑（P&G）則展開與 Google 交換人才的計畫。
近期，台大創創中心也運用外部團隊，協助加速聯合報集團轉型。聯合報系事業多元，有媒體、電商、展覽等不同業務，曾正忠先和各事業群負責人開會後，決定要打造一個 50 歲熟齡以上，和運動、失智與癌友健康照護相關的產品。接著便找來新創團隊 WaCare 遠距健康平台，與聯合報共同推出「udn x Wacare免費線上課程」，希望讓長輩延緩失智。
曾正忠解釋，集團內的 IT 人員寫完平台後，需要不斷驗證、修正，「這擺在大公司不合適，由短小輕薄的新創團隊來做驗證，反而速度更快、更有機動性。」
用數據賺錢，先讓自己具備基本素養
從遠傳電信策略副總暨財務長一職退休不久的李聖珉，今年創立 CTPS Lab，主要協助企業批判性思考，並解決各種陌生問題。他提到，企業花許多力氣培養人才、建立資料庫，卻常抱怨賺不到錢，降低了數位轉型的動力。究竟該如何讓數據產生經濟價值？李聖珉認為，關鍵在建立價值導向的部門使命觀、建立衡量價值體系和用數據提升知識與價值三步驟。
所謂建立價值導向的部門使命觀，是數據相關單位不能視野狹隘，認為自己只負責建資料庫，讓數據產生價值是使用單位的責任，事實上，資訊單位的數據規劃能力定義，在於是否能以較少投資，達到產生更多經濟價值的資料環境。建立衡量價值體系，則要量化客戶終生價值，再從中發現提升的方法。用數據提升知識與價值，是要從客戶體驗管理中，找出什麼能做、什麼不能做，以訂出更好的決策。
三步驟的核心不脫建立數據素養。大數據分析喊了多年，不論生產或應用數據的人，都要培養基本數據素養、重新建立一套新的工作方式，以找出自己業務的關鍵數字，並能完成跨部門協作。唯有如此，才能讓數據發揮最大價值。
從數據找出需求，設計消費者要的產品
都會享樂即時預訂平台 FunNow 是找到數據價值的最佳案例。執行長陳庭寬透露，透過「時間序列的消費者分布圖」，常有意想不到的結果。例如將 FunNow 所有消費者都拼在一張大台北地圖上，檢視什麼時間、什麼區域打開 APP 的人數最多，能據此增加該區服務商家的密度，也能針對不同時間消費者的移動路徑，適時做出推播。
企業總愛看轉換率，拋出為什麼 100 個點擊裡有 14 個人購買等類似問題。陳庭寬指出，線下時代讓人完全摸不著頭緒，但隨著科技進步，如今已經能追蹤消費者每個步驟，「消費者足跡應該被拆得愈細愈好，因為每次目標都不盡相同，唯有將數據精細，目標才會更明確。」
他另外強調，比例永遠比實際數字重要，100 次點擊裡有 10 個購買遠比 1000 個點擊裡有 10 個購買有價值，代表前者產品具潛力，可以做後續行銷與廣告投放。
善用數據讓 FunNow 能以「C2B」的方式催生產品。最近，FunNow 發現許多會員有晚上 11 點後入住、早上 8 點退房的情形，與過往下午 3 點入住、11 點退房的型態不同，因此便相應推出 12 小時住宿優惠，果真吸引到不少臨時有住宿需求的消費者，「需求在哪，就推出什麼產品，能避免產品推到市場上的失敗和阻礙，」陳庭寬說。
把握敏捷原則，擊垮企業高牆
因應時代潮流，大型企業對轉型與變革的急迫感勢必更深，但讓大象跳舞又非易事。近三年來，國泰世華銀行透過敏捷式開發，以創新品牌 KOKO 打造不少新型態數位金融商品，成功攫取年輕客群，在市場打響名號。
2017 年 9 月加入國泰世華銀行的數位銀行部經理李健輔，負責 KOKO 產品的業務決策和進度掌控。他剛加入 KOKO 時，團隊問題不少。採行 Scrum 模式，卻沒有產品負責人（Product Owner）；Scrum master 由最資深的工程師擔任；沒有實體或線上看板追蹤進度；團隊分屬不同辦公空間，還有三個主管。
他的首要改變，是面對面開會，一早九點他就前往國泰總行等員工；接著調整組織，將設計、IT 等所有部門都歸到他旗下，讓員工立場一致。他也要求從計畫（Planning）、回顧（Retrospective）等每個會議都必須發揮價值，例如開始新一輪的衝刺計畫會議時，他問的第一件事都是：「接下來兩週有誰要請假？」以避免訂出的進度無法實際執行。
儘管金融業產品有別於科技業、軟體業，上線困難，李健輔仍強調快速迭代，讓團隊的努力付諸實現。2020 年至今，KOKO 已經更新 24 次，他剛進國泰時，KOKO 的評價只有 1.9 顆星，如今已躍升至 4.8 顆星，對團隊的鼓勵相當大，他笑稱：「如果國泰可以，其他人也可以。」
打造爆紅 APP 關鍵：選題、組織、人才
2013 年成立的 Fourdesire，專注 APP 開發和設計，目前有植物保母、記帳城市、Walkr、記事探險等四支 APP，創辦人兼製作人陳威帆透過小團隊的敏捷開發、持續迭代，讓使用者規模一路成長，總下載量已超過 2800 萬次。他從產品選題、組織和人才三個面向，分析 Fourdesire 成功的原因。
他認為，團隊首先要清楚自己的產品主題，教育型產品要設計得讓消費者能主動接觸又沉浸其中，娛樂型產品則主打被動沉浸。確認主題後，設計師、工程師、藝術家再據此規劃，最後付諸行銷。
自主性和向心力則是目標成功與否的關鍵，傳統組織通常向心力強，但每個人都像部隊裡的士兵，等待長官發號施令；新創團隊人人聰明，卻缺乏向心力。陳威帆提到，這非常難，主管必須從自身狀況思考達成的方法。
他也相當在乎人才。他主張，招募是企業最重要的事情。就像 Fourdesire 會請 10 個員工參與面試，在部門主管不在場的情況下，讓彼此誠實發問，「團隊是人組成的，沒有比所有人都能接受的成員更重要，」他說，Fourdesire 至今每年離職率低於 2％。
未來已來，數位人才成為企業轉型致勝的關鍵。想植入數位基因，必須不斷學習、提升新技能（reskill╱upskill），並保持心態的彈性、敏捷與靈活。做好周全準備後，帶上一身技能，伴隨一些迫切感，走在數位轉型路上，You will be fine。
