一場密會,收攏最強媳婦!林文淵上任大同董座,選後清算疑雲、改革方針一次說明白
一場密會,收攏最強媳婦!林文淵上任大同董座,選後清算疑雲、改革方針一次說明白
2020.11.02 | 3C生活

大同董事會11月2日召開,董事9票全數通過推選林文淵擔任大同董事長,大同前任董事長林郭文艷意外站在支持派,成立102年的大同經營權正式和平移轉,首度由非創辦人林尚志家族人馬接掌。

不過,董事會臨時動議由董事王光祥提案,推舉林郭文艷任大同榮譽董事長,現場9席董事也鼓掌通過,同意以名譽性質讓林郭文艷在大同內保有辦公室等高規格禮遇,他感謝林郭40多年來為大同的付出,期望新團隊和諧一致往同一目標前進。

林文淵
林文淵擔任大同新任董事長。
圖/ 王郁倫攝影

林文淵否認提供林郭金錢待遇方面的承諾,他表示,跟林郭沒有談這方面的事,林郭需要的是精神上的禮遇跟支持,而林郭也表達善意,願意幫忙年底的預算編審工作。

「 大同戰爭已經結束!我們會共同發展大同。 」林文淵2日董事會後接受媒體採訪,面對大陣仗媒體湧入記者會現場,他態度沉著,強調選前他並未參與選戰事宜,上周拜會過林郭是第一次見面,但他表達合作善意,今起他接任大同董事長,他坦言有跟董事會說:「不要太高興,今天才是痛苦的開始 。」

林文淵
林文淵說,大同土地不會隨便賣,會積極開發,跟國泰集團理念相同。
圖/ 王郁倫攝影

林文淵密會林郭,強調「我不是來革命的」

談到上周拜會林郭談些什麼?林文淵表示,這是他首度跟林郭見面,他要林郭放心,他進來大同不會亂砍(人),「 我們不是進來搞革命的,是跟員工攜手來做事的,大家可以讓時間來證明。你認為大同是你的家,你希望大同不會被瓦解,我希望大同可以經營好,我們理念相同,方向一致,你放心,我不會來害你,我只有一個心願:把大同弄好。 」

林文淵
林文淵開玩笑說是被王光祥騙來的,大同很大,擔子很重。
圖/ 王郁倫攝影

董事會2日並未宣布大同總經理人選,但並非外傳與林郭共治(林郭擔任總經理),林文淵強調11月13日會舉行董事會通過財報及總經理人事案,目前已有人選,具有電腦科學及電機電子背景,熟悉大同業務,新總座會先拜會林郭,跟她請益後再向董事會報告短中期規畫。

而對於同日(11月2日)法務長趙安公告被資遣,由於趙安在選戰期間為林郭效力甚多,被視為選後清算,對此林文淵表示,董事會三點半才召開,之前的公告他還沒上任,並不清楚,人事異動都非他所決定,其實他「有一點震驚」。

大同連續19年無法發放股息,股東怨聲載道,林文淵上任後有哪些改革計畫?林文淵表示,他剛上任,還沒辦法告訴大家他會怎麼做,必須跟各部門溝通後規畫後才能有具體計畫,現在講什麼都太唐突,他直言:「大同真的蠻難的,我也沒這麼厲害,我也只能盡全力跟總經理一起,至於多久能做出成果?配股息?只有神仙知道!」

林文淵
面對外界傳言紛紛,林文淵坦言他也是媒體人,知道媒體職責,未來大同一切透明。
圖/ 王郁倫攝影

林文淵解釋,因為大同很多產業從本來領先,漸漸被同業追上來,能否持續領先還未知,而集團投資最大的是綠能跟華映,比方華映動不動就(投資)千億元,他早就提建議要快點結束。

王光祥有意願出任大同副董,總座人選11/13出線

至於外傳大同將聘新董事暨三圓機構董事長王光祥接任副董事長,林文淵表示,大同的公司章程沒有副董事長設置,但大同這麼大,他很樂於邀請王光祥一起來做事,王光祥也現場表達接受邀請之意,未來將透過總經理提案,董事會同意,提報下屆股東會修改章程。

林文淵也強調,大同不是他一個人說了算,大同是總經理制,要對董事會負責,董事會是合議制,未來總經理任何決策都要董事會認可,由總經理具體執行,過去的大同跟未來的大同不同處就在於,董事會將發揮功能,以大同最大利益為考量。

林文淵
林文淵透露上週有先拜會林郭文艷遞出橄欖枝。
圖/ 王郁倫攝影

林文淵曾派任中鋼、台苯、中船救火,對於空降接掌企業體經驗豐富,身段柔軟,也十分熟悉媒體生態,他也是東森電視董事長,因此對現場媒體也一一點名:「三立呢?旺中是哪一家!?」對大陣仗媒體追逐泰然自若。

他指出,上任後「大同工會就是兄弟一樣,工會比新董事會更把大同當自己的家,新經營團隊也會把工會當自己的家人一樣照顧。」

「一年內會讓股東看到不一樣的大同!」林文淵說,還不敢說會讓大同如何,但過去他也曾任大同董事,對大同稍有研究,有一些想法,包括本業不能停下來,比方大同會做馬達,台灣就是大同跟東元兩家會做,應用面可以做更大更廣。

其次是電表生意,大同也是台電傳統電表供應商,現在政府朝智慧電表發展,大同重電也應該積極一點,他相信大同底子很好,員工好,技術好,一定會跟經營團隊好好把這家百年企業經營下去。

責任編輯:林美欣

關鍵字: #大同
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從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?
從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?

家電是典型的低頻、高單價商品,消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機,但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下:從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價,到進一步留下會員資料、瀏覽官網,甚至進入門市體驗,消費者的決策路徑越來越分散,即使最後的交易發生在線下,購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普(SHARP)會重新思考數位行銷的原因。

過去,品牌比較關注如何「帶來多少流量」,但當數位接觸點持續增加,重要議題逐漸變成:誰在關注什麼?誰可能進入購買週期?又該在什麼時間點,提供什麼內容?

SHARP 台灣總經理張凱傑表示:「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務,讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』,逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術, SHARP 致力將科技融入日常生活,預先設想、解決消費者不同階段的生活需求;如今,這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷:不只是等消費者說出需求,而是透過數據,更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據,但因數據資料分散在不同部門與系統,想要為行銷活動建立目標消費者輪廓,需要跨部門整理與人工處理。例如,需要先請 IT 撈取資料,再由行銷團隊分類目標客群,前後可能花上 3 到 5 天,活動發送出去後,也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰, SHARP 開始評估、測試客戶資料平台(CDP),最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中, SHARP 關注的不只是資料整合能力,也包括系統是否容易上手,以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先, SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類,還有提供行銷引導與 AI 工具,例如行銷自動化等,讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策,以清晰的投資報酬率(ROI)等數據,建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出:「對我們來說, CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間,讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容,而不是處理資料。」舉例來說,導入 Insider One 後,行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置,將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘,然後,由系統觸及,以及追蹤開信、點擊與轉換,大幅縮短跨部門協作的工作流程。

Insider One
1912 年創立的夏普,在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ,透過數據整合,真正了解消費者的需求,精準推薦,股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。
圖/ 數位時代

對 SHARP 來說,另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用, Insider One 團隊扮演如導師般的角色,透過手把手的培訓與指導,不僅大幅縮短系統摸索時間,更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內,成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點,以消費者全通路(OMO)旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示, SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路,部分合作通路同樣採用 Insider One,讓跨通路數據串接有了共通基礎,在 Insider One 團隊的協助下, SHARP 與生鮮超市合作,在符合資料授權跟隱私規範的前提下,透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求,並以此規畫跨業聯合促銷(Joint Promotion)。

股東購物節四大指標皆雙位數成長, SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說,股東購物節是年度最重要活動,透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案,結合會員資料整合與行為分析,去(2025)年, SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群,轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣,再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程,讓對的內容在對的時機觸達對的人,極大化行銷綜效。

SHARP
「股東福利」官網提供一站式數位權益服務,包含股東卡領取、合作商家優惠查詢及精選好禮解鎖,輕鬆掌握各項專屬禮遇。
圖/ Insider

更重要的是,隨著數據累積與平台熟悉度提升, SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例,今(2026)年,不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%,流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%,讓 SHARP 更加確信:數位行銷的重點不只是「吸引多少人」,而是能否辨識「哪些人值得溝通,以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷, SHARP 成功從會員名單中找出 4,000~5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者,如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群,針對這群人進行精準溝通,帶動數百台產品銷售,創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為,以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效,以維修服務為例,如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久,且近期有多次維修紀錄,即可在適當時機提供換機資訊,甚至從節能效益切入,讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果,不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」,持續深化對消費者的理解,讓線上的互動、內容與優惠,成為消費者消費或走進實體通路的前一站,也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解,成為家電數位行銷競爭的新典範。

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