Q：三星（Samsung）是在什麼狀況下開始轉而經營品牌的？
A：關鍵的起始點應該還是1997年的亞洲金融風暴。三星原本的製造事業被拖垮後，三星集團董事長李健熙說，好吧，既然如此，我們就趁這機會把心力由原本的著重製造與研發，改放在經營品牌上，跳脫大量生產、便宜輸出的舊有框架。
Q：亞洲金融危機期間，韓國還有LG（樂金）、大宇等財閥，他們也都試圖轉型，但是並沒有像三星這麼成功。轉型的過程中真正的挑戰是什麼？
A：在李健熙董事長授權下，三星執行長尹鐘龍在轉型的過程中扮演了相當關鍵的角色。大家可能都聽過一個很有名的故事，就是尹鐘龍為了清掉存貨，竟然就關閉了電視工廠長達兩個月。還有，他也大幅改造了公司的債務結構，讓財務更健全。我自己認為，最重要的是，三星開始去體認到，我們應該要從消費者的角度，從市場的角度去思考，了解他們要什麼，他們為什麼要這些東西，然後再據以向市場提出三星的價值主張，並大量雇用海外學成歸國的MBA（商學碩士）。
Q：三星要成為全球品牌，最重要的事之一是要打入美國市場。這是很多台灣企業心中的痛，像宏碁（Acer）在15年前曾試著進入美國市場，卻未能成功。三星是如何在美國市場開始的？
A：美國可能是最難搞的市場之一。一直到今天為止，美國消費者對三星的品牌意識，都還低於許多其他國家。我們的做法是建立一些合作關係，例如和BestBuy、電路城（Circuit City）、好市多（Costco）等通路商緊密合作一些行銷活動。
我認為通路夥伴是很重要的一環。你必須透過溝通，讓美國消費者覺得你的品牌和他們的生活有所關聯，必須超越國別上的限制。新力（Sony）是很好的例子，美國消費者看到「Sony」這個字，就不會先想到它是日本企業。這是我們目前正在努力的方向。還有就是平衡，我們在進行品牌全球化時，也會考慮到品牌應該具備的區域性特質。我們也會從零售通路商那兒取得來自消費者的意見回饋，以做必要的調整與改進。
Q：三星的企業文化轉變為重視品牌，背後的驅力是什麼？
A：我想最主要的驅力來源還是市場力量。三星要變得更顧客導向，更開放，就必須向外看，而不是只看老闆交待你做什麼。還有，新一代的員工可以說是全韓國最優秀的一群人，有許多都是受過國外教育的MBA，他們也會把更多新的想法帶進公司來。
Q：三星的品牌價值能有目前的成績，你們還做了些什麼事？
A：我們一直在努力的，是讓三星的品牌形象不斷升級。我們要讓消費者覺得三星是一個他願意付出更高價格購買產品的品牌。其中，手機產品的存在是很重要的一環，行銷具科技感的手機，讓三星的形象得以與過去有所不同。
Q：三星有DRAM、微波爐、冰箱、手機、DVD等各式各樣的產品，成分相當不同；它們對各別的消費者可能代表者不同意義。在經營品牌時，三星如何管理？
A：這問題很有趣。其實，在不同國家間，各項產品的表現也會有所差異。有些國家微波爐賣得較好，有的則是手機，像中國。不過目前我們則致力於數位功能的整合，希望讓人們的生活能更簡化，例如以後可以在家裡用手機操控家電，或是使用網路冰箱等等。目前我們有四個不同的產品部門試圖在做這件事。
Q：三星的消費群與其他業者的消費群有什麼不同？
A：我們做了不少消費者意識調查，想要了解為何一個消費者會買我們的東西，當然也獲得一些結論。例如2000年時，其他手機業者都還在強調手機的功能性，三星則開始區隔自己，認為手機與生活型態的搭配，以及機身的設計也很重要。我們的消費群其實和新力也有不少重疊之處，只是，三星所鎖定的，應該說還是有科技概念的，對設計與流行感較敏感的消費群吧！
Q：這是台灣業者的老問題，有沒有可能兼顧OEM（製造代工）與品牌經營？三星不是也幫戴爾（Dell）代工LCD螢幕？
A：我們並不在美國直接銷售PC，所以那不會是問題。其實，即使今天是競爭者，明天也很可能就是合作夥伴，沒有定論。
Q：你給台灣的品牌經理們的建議?
A：你必須找到一個與眾不同而吸引人的品牌定位，要充份了解你想要當什麼樣的品牌，你的品牌代表什麼，然後不斷的溝通你的價值主張。這是我的看法。
