台積電前研發大將蔣尚義回鍋中芯不滿1年又求去!梁孟松與蔣爸的糾葛怎麼來的?
台積電前研發大將蔣尚義回鍋中芯不滿1年又求去!梁孟松與蔣爸的糾葛怎麼來的?

編按更新2021年11月11日
蔣尚義傳出已向中芯董事會遞出辭呈,理由是當初去中芯是期望推動發展後段封裝技術小晶片(Chiplet),但中芯並未依承諾投入資源,在理念未獲支持下,蔣尚義萌生離意,最新人事將由中芯董事會討論。

2020-12-16
中芯國際16日凌晨發布的公告中,正式宣佈剛從武漢弘芯卸下執行長職務、前台積電營運長蔣尚義自12月15日起,擔任公司副董事長及執行董事,但讓人沒想到的是,前台積電資深研發處長、現任中芯國際聯合執行長梁孟松卻憤而離職,抗議未收到董事會的事前通知。

認為「不受尊重」,梁孟松請辭卸下中芯聯合執行長職務

綜合多家媒體資訊,梁孟松在15日舉辦的臨時股東大會中,當面向董事會遞交辭呈,而中芯國際也在16日正式對外證實這則消息,但強調會積極與梁孟松確認真實的辭職意願。

梁孟松計畫離職的消息,令中芯國際股價從15日收盤的58.4人民幣,重挫約7%至54.3人民幣,今早中芯國際也宣佈暫時停牌。

梁孟松在辭呈中指出,他對於蔣尚義即將出任中芯國際副董一事毫不知情,感到十分錯愕,深深覺得不被尊重與不再信任,因而決定正式提出辭呈,好好休息一陣子。

半導體_semiconductor
梁孟松在辭呈中透露,中芯花費3年即完成一般企業10年才能達成的任務,7nm即將在明年進入風險量產。
圖/ shutterstock

延伸閱讀:蔣尚義明年轉任中芯國際副董事長,撇下「爛尾」武漢弘芯!劉德音也回應了

根據報導,在武漢弘芯爆發資金危機後,中芯國際董事長周子學便邀請2016年至2019年曾任公司獨董的蔣尚義回歸,並在昨日的臨時股東大會正式決議。公告提到,蔣尚義將獲得67萬美元的年度現金報酬及年度激勵。董事會通過任命決議後,梁孟松便當場遞交辭呈求去,目前中芯董事會尚未許可梁孟松的離職請求。

梁孟松與蔣尚義同為台積電出身,自1992年加入後在台積電工作17年,為每一世代的製程研發做出重要貢獻,是超過500項專利的發明人,並曾是蔣尚義的下屬。2006年蔣尚義退休後,梁孟松被視為是研發副總的候選人之一,結果由孫元成出線而與公司決裂。

後續更因梁孟松加入三星擔任研發副總,引發一場與台積電圍繞違反競業條款、洩漏營業機密的訴訟,甚至遭台灣媒體批評為「叛將」。最終梁孟松敗訴,法官裁定其至2015年底為止不得於三星任職或以任何方式提供服務。接著梁孟松被中芯國際挖角,於2017年10月開始擔任聯合執行長至今。

梁孟松的辭呈中提到,他在這三年內帶領中芯國際從28nm奔赴7nm,完成5個世代的技術開發,這是一般公司需要花上10年才有辦法達成的任務。且現在7nm技術也已經開發完成,即將在2021年進入風險量產階段,甚至5nm及3nm的關鍵8大技術也已展開,待EUV光刻機到來即可全面啟動。

在梁孟松的領導下,中芯國際已成功拉近技術差距,緊追在台積電的尾巴之後。

前腳被美國封殺、後腳高層不滿求去,中芯怎麼跨越內外紛擾?

不過,儘管製程技術大有斬獲,中芯國際目前也正面臨難關。美國正逐步加強對中國半導體產業封殺,早在9月初便有風聲認為美國將封殺中芯國際。12月初,這間中國最大半導體業者坦承,已被美國以與解放軍關聯為由列入黑名單。

美國總統川普11月12日簽署行政命令,禁止美國投資者購買為解放軍提供支持的企業股票。此外,如同華為的困境,美國企業若要向中芯國際提供技術或產品,必須先獲得政府許可。

限編輯使用_shutterstock_721785511_trump.jpg
在傳出這起人事危機前不久,美國才將中芯放上黑名單,禁止美國投資者購買股票,以及企業輸出技術與產品必須先獲得政府許可。
圖/ Drop of Light via shutterstock

延伸閱讀:納斯達克移除中芯等4家中國公司!川普下令制裁涉及「解放軍」企業

拓墣產業研究院看法指出,禁止投資短期對中芯國際的資本支出影響有限,不過第三季其約18.6%營收源自北美企業,遭受美國封殺可能導致這一營收來源繼續下滑。

在傳出可能遭受美國封殺時,投資銀行傑富瑞曾估計中芯國際約50%設備源自美國企業,即使被視為半導體命脈的EUV光刻機主要由荷蘭ASML提供,《路透社》今年初曾披露,白宮已開始對ASML施壓,試圖阻止光刻機售予中國業者。

在外部已陷入大國角力,面臨技術斷供危機時,原為延攬人才的一樁好事又成為內鬨戲碼,中芯國際這個冬天恐怕越來越難過了。

資料來源:第一財經新浪財經

關鍵字: #台積電
往下滑看下一篇文章
從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線
從 70 個帳號到 One hengstyle!恆隆行打造單一入口,實現零阻力體驗、品牌關懷不斷線

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?在零售數位轉型浪潮下,顧客跨越線上線下,期待的是不中斷的體驗。但當據點與品牌日益龐雜,服務容易斷線,品牌該如何化解?

走過65年的恆隆行,代理超過29個國際品牌、據點遍布全台,為了突破這道難題,恆隆行打通零阻力的顧客關係路徑,實現品牌關懷。

多品牌、多通路的隱憂——體驗為何斷線?

「過去只要把好產品賣出去就好,但現在顧客期待的不只是商品,而是完整的體驗。」恆隆行長期發展處副總陳思樺指出,恆隆行同時兼具代理、品牌與零售三重角色,若仍停留在以「產品為中心」的模式,隱憂很快浮現。

五年前,恆隆行在全台已有逾70個專櫃,各自經營 LINE 帳號。顧客跨櫃位或跨品牌諮詢時,因難以全面控管,提供風格一致、資訊齊全的回應,是一大挑戰;售後服務需要完整資訊,轉介客服的流程變冗長。

Omnichat
恆隆行長期發展處副總陳思樺指出:「互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。」
圖/ 數位時代

「顧客明明都是恆隆行的消費者,卻可能在不同櫃位得到不同解答,這就是必須解決的阻力!」陳思樺坦言,互動紀錄分散在不同帳號與部門,難以回溯完整旅程,也無法沉澱為後續的行銷與服務資產。對一個代理29個品牌、橫跨多通路的企業而言,零散不僅削弱體驗,也消耗內部人力。

這些挑戰讓恆隆行意識到,唯有在建立「一致性的品牌信任感」,並確實實踐「無阻力服務」,才能贏得顧客信任。

恆隆行從品牌關懷出發,打造零阻力的流暢服務體驗

帶著這樣的決心,恆隆行在2024年展開整合計畫。最核心、也是最棘手的任務,是將原本分散在各門市的70至80個 LINE 帳號,收斂為單一入口,並以三合一選單架構,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務,甚至是品味生活的多元需求。

Omnichat
恆隆行透過 LINE 官方帳號單一入口,將客服與門市串聯起來,滿足顧客在門市消費、線上購物、會員服務以及提升生活品味的多元需求。
圖/ 恆隆行

透過 LINE 官方帳號單一入口,客服與門市首次真正串聯起來。當顧客有維修需求時,櫃位人員能即時將案件指派至後勤單位,免去層層等待;顧客掃描 QR Code 綁定熟悉的銷售人員後,即使離開門市,也能持續獲得建議與售後協助。現在,無論是客服維修或門市選物顧問,都能透過這個入口實現服務——從獲客、購買、售後保固到清潔耗材加購,任何階段都能延續一致體驗。

「顧客不只是收到推播,而是能延續自己的旅程,甚至和服務人員建立起信任連結,這就是品牌關懷。」陳思樺表示,這套架構也讓數據真正發揮作用。透過 Omnichat 與 91APP 串接,恆隆行得以整合瀏覽紀錄、點擊行為與線上線下購買紀錄等第一方數據,優化行銷推播,避免過度打擾,並累積更完整的洞察。

更重要的是,透過單一帳號的整合,成功打造出一個兼容多品牌、多銷售通路、多行銷管道的 LINE 官方帳號,在各品牌仍能保有個性化的溝通語氣與內容之際,仍統合進「One hengstyle」會員體系。換句話說,不論消費者來自直營門市、外部通路,或線上電商購買,最終都會成為 One hengstyle 會員,持續接受個人化服務。

恆隆行
恆隆行顧客掃描門市 QR Code 綁定銷售人員後,即使離開門市,也能持續透過LINE官方帳號獲得後續建議與售後協助,打造暖心OMO服務。
圖/ 恆隆行

除了打通任督二脈,對外要無阻力,對內也要滑順。系統架構要保持彈性,能符合恆隆行內部跨部門協作。以前客服沒有系統可以評估,現在則可利用跨部門報表功能,幫助第一線人員即時掌握進線數與處理時長,讓服務品質有跡可循。

Omnichat 如何讓對話發揮更多價值?

隨著系統上線,成效很快浮現。數據顯示,恆隆行直營門市顧客中,每三人就有一人持續在線互動,顯示他們不再是「買完就走」,而是因服務價值留下來。隨著好友數持續成長,恆隆行官方帳號的封鎖率穩定維持在 31% 以下,遠低於零售品牌平均 65%。更重要的是,LINE 官方帳號帶來的轉換率比整體平均高出35%,每月新增線下綁定超過5,000筆,逐步累積成跨品牌應用的基礎。

這些成果不僅改善了顧客體驗,也提升了內部效率。陳思樺表示:「對外,顧客的問題能更快解決、售後不中斷;對內,櫃位人員負擔減輕、效率更高,這就是我們想實現的零阻力!」她補充,為深化品牌關懷,恆隆行持續優化服務腳本,確保顧客在不同場景中都能延續信任。「我們要的不是短期的 fancy campaign,而是長期的對話與陪伴。」

未來,恆隆行除了以第一方數據為核心,持續為各品牌打造專屬體驗,把洞察應用到服務腳本與行銷策略,後台報表也將強化分流與品質監控,讓內外流程更順暢。同時,也期待與 Omnichat 探索 AI 應用,例如將電話需求無縫轉接至 LINE、讓自動化回覆更具人味等,把「零阻力服務」推向更多場景。

Omnichat 台灣總經理翁忻閎回顧過往經驗指出:「很多單位一開始並不理解為什麼要改變,我們就透過 workshop 與教育訓練,協助內部釐清痛點、建立共識。」但他也強調,成功的關鍵不只在技術,而是企業轉型的決心以及統合方向的能力。「品牌要先想清楚,究竟希望帶給顧客什麼樣的一致體驗?內部目標是否對齊?」

他認為,唯有基礎建設完善、方向一致,OMO 才能真正落地,而 AI 等新技術也才能在這些基礎上發揮價值。恆隆行的轉型便是一例:將分散的服務觸點收斂為單一旅程,最終轉化為零阻力的品牌關懷。當顧客在任何節點都能感受到信任與連結時,零售商才真正掌握了主動權。

登入數位時代會員

開啟專屬自己的主題內容,

每日推播重點文章

閱讀會員專屬文章

請先登入數位時代會員

看更多獨享內容

請先登入數位時代會員

開啟收藏文章功能,

請先登入數位時代會員

開啟訂閱文章分類功能,

請先登入數位時代會員

我還不是會員, 註冊去!
追蹤我們
蘋果能再次偉大?
© 2025 Business Next Media Corp. All Rights Reserved. 本網站內容未經允許,不得轉載。
106 台北市大安區光復南路102號9樓