更有系統規畫顧客需求才是上策

2003.10.15 by
數位時代
更有系統規畫顧客需求才是上策
Q:麥肯錫9月底出版《亞洲銀行新世紀Ⅱ》(Banking in AsiaⅡ),書中探討亞洲金融機構在1997年金融風暴之後的改變。就你觀察,...

Q:麥肯錫9月底出版《亞洲銀行新世紀Ⅱ》(Banking in AsiaⅡ),書中探討亞洲金融機構在1997年金融風暴之後的改變。就你觀察,台灣金融市場最大的改變是什麼?
A:最大的改變是老銀行與新銀行之間的競爭更激烈。新銀行搶走老銀行的客戶,使老銀行在個人金融業務推展上也變得積極;而新銀行則開始提供財富管理或是小型企業的放款,切入老銀行獨占的企業金融市場。銀行業務的重疊性愈來愈高,而且競爭更加白熱化。
我預估未來的3到5年之間,台灣金融圈還會快速地改變,逐漸會像其他亞洲國家一樣,進入只有少數大型機構主導的生態,而能在市場占有一席之地的銀行,一定是要非常有能力的。
但老銀行還是有勝出的可能性。因為老銀行有龐大的分行體系,雖然很多人認為網路銀行、電話銀行將會取代分行,但事實上不然。老銀行擁有品牌、通路及客戶關係的3大優勢,但是內在的企業文化卻相當僵化。老銀行必須改變員工的想法,重塑品牌形象,讓老品牌更有吸引力,才能拓展客戶族群。

Q: 過去兩年,有些老銀行藉由成立金控來改變自己,你覺得有什麼不一樣嗎?
A:台灣的金控公司,其法律意義其實大於實質意義。只有少數幾家大型金控公司,像是國泰金、富邦金等,透過購併其他金融機構而實質擴大營業規模。值得注意的是,當銀行都買下保險公司、證券公司時,對這些金控來說,彼此最大的差異點是什麼?
有些金融機構或許會認為,透過金控可以看到未來龐大的客戶群;銀行對消費者潛在的需求必須要更有系統地做規畫,但許多金控公司並沒有這樣做,只是一直增加商品;然而每種商品有不同意涵,不見得都能放在同一個組合中銷售。
希望能夠提供「一次購足」的服務是很危險的,全球只有極少數的銀行真正做好交叉行銷。台灣金融市場規模頂多只容得下兩家金控公司、4家綜合銀行,而其他的銀行應該致力於建立各自專長,而非一窩蜂想和別人一樣。

Q:台灣的金控公司是否對於交叉銷售(Cross Sales)可產生的綜效過度期待?
A:金控公司需要更有組織更有系統的銷售方式,重新設計銷售流程。很多金控公司最大的問題是,想賣各種商品給每一個人,往往投入大量的行銷費用,但是業績目標達成率卻不高。
有部分金控公司開始瞭解交叉銷售應該是提供給客戶更合適的服務,因此花錢買了更多的資訊設備、客戶關係管理系統、改變分行陳列,變得更吸引人。但是這些都是硬體上的改變。
改變想法才是最重要的,金控公司應該要思考如何有效將客戶分類、設計商品,進行更有效益的銷售。

Q:這是否意味著台灣的金控公司只是讓自己變大(Getting Big),卻沒有變好(Getting Better)?
A:全球排名前幾名的大型金融機構,像是美國運通(American Express)、Capita One、荷蘭銀行(ABN AMRO Bank)等,都各有專長業務;而花旗集團(Citi Group)也沒有把經營策略放在交叉銷售上。金控法本身立意良好,就看金融機構怎麼運用,如果只是單純地把不同機構併在一起,也不會自然表現出綜效。
當台灣的金融機構來找麥肯錫當顧問時,通常會說,「我們現在有300萬名客戶,希望能夠增加更多,」但是當我反問,「客戶的平均年齡是幾歲?」很多管理者都不知道;再問「18到32歲的客戶占多少比重?」他們也不知道。當銀行不瞭解自己的客戶群分布時,又要如何賣類似現金卡這種產品呢?

Q: 所以你覺得老銀行瞭解自己的帳面資產,甚過於瞭解自己的客戶?他們還有時間嗎?
A:是的。但是老銀行真正的資產是長期的客戶關係;如果他們能善用這一點,還是有機會成功。
我認為老銀行還有兩年的時間可以努力改善。在台灣金融界最近的發展中,台新金併大安銀行是第1回合(Round 1);國泰金併世華銀、富邦金併台北銀、中信金併萬通銀是第2回合(Round 2);而很快地明年將展開更激烈的第3回合(Round 3),大型的金控公司將更有叫牌權,例如國泰金、富邦金、中信金、台新金、建華金等。
台灣還有50家銀行,規模較小的25家,他們的時間快用完了。從去年銀行獲利情況來看,超過50%的獲利是掌握在9家大型銀行手中,雖然大型銀行也有不良資產的問題要解決,但是相較之下,小銀行沒有獲利能力,他們更應該要快點改變看待同業整合的心態。

Q:最近富邦金控入主香港港基國際銀行(International Bank of Asia),是否意味著台灣金融機構有機會發展為區域銀行?
A:我不清楚富邦的目的是什麼,但台灣金控公司在香港拓展版圖,是很有意思的作法。也許是為進軍中國市場做準備,但是至少還有5到7年的時間等待開放。花旗集團、荷蘭銀行、渣打銀行(Standard Chartered Bank)都已進入中國市場,對台灣金融機構而言,將來在大陸的競爭對手不是本地銀行,而是外國銀行。
及早進入市場卡位或許可以搶得先機,但是要進去的銀行一定要有很強的生存利基,例如富邦或是中國信託,他們在信用卡業務方面很傑出。如果沒有特色,貿然進入中國一定會鎩羽而歸。
但我要再一次強調,進入中國市場並不表示可以拯救台灣金融業者,也不代表台灣金融業可以追隨在中國的台灣企業成功開拓新局。當美國企業在1970年代大舉向歐洲進軍時,許多美國銀行也以為他們能利用關係在歐洲開創第二春,事實證明獲利最大的是歐洲當地的銀行業。用心思考你的顧客到底是誰,究竟要什麼,才是金融業者突圍而出的不二法門。

計葵生 小檔案
現任:麥肯錫公司大中華區董事
經歷:14年台灣經驗,曾任職於美林證券台灣分公司,在麥肯錫台灣分公司從事10年的顧問工作。
專長:金融業諮詢顧問。協助地方性商業銀行和國際性的投資公司,設計並執行亞洲的商業策略。
著作:《亞洲銀行新世紀》(Banking in Asia: Acquiring a Profit Mindset)

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