開除過100人才是管理!揭密阿里鐵軍之父的斷捨離心法,揪出公司的「土狗」與「白兔」

2021.01.21 by
虎嗅網
開除過100人才是管理!揭密阿里鐵軍之父的斷捨離心法,揪出公司的「土狗」與「白兔」
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如果面對員工失衡的業績與價值觀,主管使否具備開除對方的勇氣?在開除員工的過程中,該如何說服對方、讓彼此好聚好散?聽聽阿里鐵軍之父的應對之道!

前阿里巴巴政委、創業酵母共同創辦人張麗俊在混沌大學《人力資源是CEO第一工程》這堂課時提到,行業裡有一句老話, 開除過100個人才是一種管理境界,開除10個人只是入門

很多人初聽見這句話時非常吃驚,為何說開除100個人是管理的體現?因為開除員工是管理者在建立團隊的過程中需要具備的重要能力。當團隊人數不斷增長時,若不開除違背公司價值觀、只做表面工作,亦或是每天加班到很晚卻沒結果的員工,對組織的傷害是相當巨大的。

正因如此,好的管理者必須是一個嚴師。

當然,對下屬嚴格要求、開除對方都是一項困難的決定,即便有些員工做得過分,很多管理者也是遲遲下不了手,無法在規則與人情之間做出抉擇。

什麼情況下該開除員工?開除員工的依據是什麼?開除前後,管理者應該做些什麼?

這些問題將由前阿里巴巴中供鐵軍總經理、創業酵母同創辦人俞朝翎來解答。

前阿里巴巴中供鐵軍總經理俞朝翎。
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在阿里巴巴,俞朝翎以德高望重著稱。這位老阿里人,用13年的時間,一步步從底層銷售員躍升為執掌中供鐵軍團隊的主帥,被稱之為「阿里鐵軍」之父,領導過阿里巴巴超過6,000人的銷售團隊。

俞朝翎對團隊管理有非常深刻的理解,以下是他對「管理者開除員工」的看法。

阿里巴巴集團分為五種人

在阿里巴巴集團裡,有一張人才座標圖,橫座標是價值觀,縱座標是業績。這張座標圖把員工分成五類。

一、價值觀好、業績也好,稱之為「 明星 」,需要重點培養

二、價值觀好、業績不好,稱之為「 白兔

三、業績好、價值觀不好,稱之為「 野狗

四、價值觀、業績都還可以,但不算突出,稱之為「 金牛

五、兩項都不好,稱之為「 土狗

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「明星」的業績、價值觀都好,除了是團隊裡的標杆,也是潛在的團隊接班人。我們要做的是讓更多人成為明星。

正常來說,團隊裡大多數人都是「金牛」,因此也是最需要花時間的群體。我們要透過不斷地觀察,找到他們與明星的差距在哪裡,究竟是在價值觀的認知上,亦或是在業績的產出上。

如果是價值觀的問題,就需要透過一次次的Review、價值觀案例和日常溝通讓員工更清晰地認識價值觀,明白其意義以及目前哪方面做得不夠好。

若是業績的差距,便加強技能方面的訓練,例如每週的培訓、明星員工的分享等都是一些不錯的方法。

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「土狗」跟「野狗」是必須開除的。土狗很容易理解,業績不好、價值觀也不好,自然應盡快開除。但是,野狗業績好也要被開除嗎?答案是肯定的。因為他在進行業務時會違反價值觀,破壞公司的軟實力(品牌形象、公司文化氛圍等)。

以下分享兩個例子:

在阿里巴巴中供鐵軍,規定銷售人員要將每天的拜訪記錄鍵入CRM,以便預測銷售業績,但執行時,卻發現預測的銷售結果跟實際紀錄有很大差距,且一直都找不到原因。直到某天,發現一位銷售人員的記錄裡有八家客戶,但實際上卻只拜訪了一家。真相瞬間大白,原來存在著造假的情況。 **造假拜訪,也就是偽造CRM中拜訪或回訪的記錄, **

找出原因後便開始探討如何處理,這在當時是有所爭議的。一部分管理者認為這些事情還不至於大動干戈,只要小小懲罰就行,而另一部分的人則認為必須嚴謹處理。

經過一番激烈的爭論之後,最終決定「 凡造假拜訪者必須開除 」。

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從人性上看,造假拜訪是一個普遍情況。很多員工並不認為這是犯下大錯,為了應付主管的檢查便草草了事。但從結果面來看,團隊裡數千名的銷售人員,就算只有一小部分的人偽造紀錄,每天也將會有上千條假記錄,這對工作效益來說會是相當巨大的挑戰。

從價值觀層面來看,如果連這麼小的動作都無法做到誠信,那在更大的利益面前豈不是會更容易背離價值觀嗎?小錯不糾正,大錯就會痛。因此,團隊最後達成一致,造假拜訪者必須開除,且發布相關文件給各部門。在落實的過程中,團隊做出大量的處罰,前後共開除了好幾百人。

從此,虛假拜訪得到極大改善。在這個過程中,不僅讓業績預測更加準確,團隊員工對於「 誠信 」這項價值觀也有了更深刻的理解。

還有一個例子,記得2002年底,公司剛開始賺錢,有兩個員工的業績超過阿里巴巴整個銷售團隊的60%。後來查證,這兩個人是透過給客戶回扣來拿下訂單。如果當時開除他們,公司當年就沒有利潤;但不開除他們,阿里巴巴規定的底線「不能給客戶回扣」將變成一句空話,而其他同事恐怕也會有樣學樣。長久下來,阿里巴巴中供鐵軍的價值觀必然會崩塌,整個公司也將不復存在。

最後,當年的阿里巴巴毅然決然地開除了這兩名員工。

「土狗」和「野狗」對外欺瞞客戶、誇大產品功效,將對客戶的利益及公司聲譽造成極大的傷害;亦或是不注重團隊合作,甚至做出惡意搶單等行為,就會造成公司內部管理的混亂、團隊無法和諧。

若不及時制止,其他員工恐怕會跟風模仿,久而久之整個公司的價值觀也就形同虛設。「野狗」的業績越好,在公司和客戶端的影響越大,也越容易對公司造成傷害,所以勢必要盡快將其開除。

管理要設下高壓線

「土狗」和「野狗」最大的問題在於無視公司的價值觀,將其開除則是因他們觸碰了公司的底線,也就是那些將對公司營運產生巨大的負面影響、被明令禁止的行為。

設立規定的背後,是結合了剛性的高壓線與柔性的價值觀。沒有高壓線的價值觀形不成有效的約束力;沒有價值觀的高壓線則是一根鋼筋,看似強硬卻無法承載高樓建設,唯有將兩者結合,才能真正支撐起組織的建設。

公司裡需要有相應的規章制度,才能保障計劃能被準確的執行。管理要有高壓線,才讓員工知道哪些事不能觸碰。

截圖自網路

春秋時期的孫武,正是著名軍事家——孫子。在來到吳國後,吳王闔閭為了考驗他,從後宮之中傳召了180名宮女前往練兵場,並交由孫武排兵演練。孫武把她們分為兩支隊伍,任命吳王最寵愛的兩名妃子為隊長。

孫武對她們說:「我說『前』,你們就看前方,說『左』就看左邊,說『右』就看右邊。」他再三重申命令並準備了處罰的刑具——斧頭。孫武大喊:「右!」宮女們四目相看,不服從孫武的命令。孫武說:「是我解釋得不夠明白,命令得不到執行,是指揮官的責任。」並接著把先前的命令再詳述一遍。當他再次發出「左」的指令時,宮女們還是笑著不動,吳王也覺得好笑。

這次孫武不再自責,他說:「解釋、交代得不清楚是長官的責任,交代清楚而不服從命令就是隊長和士兵的過錯。」於是命令手下把隊長推出去砍頭。吳王嚇得大叫:「等等,她們是我的愛妃,將軍用兵的才能,我很明白,請不要殺她們。」孫武回答:「將在外,君命有所不受。」他堅決把吳王的兩名寵妃砍頭,同時任命另外兩位宮女當隊長。

眾人看到孫武連吳王最寵愛的妃子都敢殺,心中駭然,訓練時全神貫注,生怕犯錯而被斬首。這一次再擊鼓,隊伍變得相當整齊,規矩得可以用繩墨測量,且沒有一個敢出聲,而吳王也不得不佩服孫武的才能。這個故事講的就是高壓線。

在阿里巴巴,觸碰了高壓線就是直接開除,沒有任何情面可言。作為管理者,雖有菩薩心腸,卻也要有雷霆手段。唯有如此,才能保證組織的長治久安、不偏離軌道。有句話叫作「 十億企業靠銷售,百億企業靠產品,千億企業靠文化 」。便是說明企業發展到不同階段,需要不同的競爭優勢。到了最高境界,比拼的就是企業文化。

而阿里巴巴的文化之所以能夠被好好地落實,並推動組織長遠的發展,正是因為高壓線的存在。這樣的制度不是為了懲罰,而是為了組織員工的成長,必須告誡眾人哪些是不可為的。事實上,正因為關心這支團隊和員工們的成長,才會狠心下令懲罰。

在阿里鐵軍裡,有6條一旦觸碰就必須開除的高壓線:

  • 不能欺騙客戶

  • 不能誇大產品效果

  • 不能給客戶回扣

  • 不能墊款

  • 不能考試作弊

  • 不能造假拜訪

如何制定高壓線?

  • 發現且界定問題 :在管理過程中,發現一些對組織造成負面影響的問題。有些問題的影響是顯性的,例如挪用公款;有些則相對隱性,例如欺瞞客戶,雖然當下不會有大問題,但長期放任,終究會釀成大錯。當這些問題被發現後,就要思考這些會對公司造成什麼危害。

  • 判斷是否具有普遍性 :這個問題是否為普遍事件,是否有其他人也會觸犯。如果其他人也有觸犯的可能,公司就要重點對待並制定對應的規範。

  • 草擬規定 :確定是普遍性問題之後,要擬定相應的規範。清楚寫明若出現這類問題該如何處理,是否直接開除或給予緩和的餘地。

  • 集體討論 :召集相關人員討論這個規定的合理性。相關人員包括公司高層、部門管理者、HR部門、法務部門等,從不同角度來看這個規定是否合理。

  • 初步嘗試 :經討論過後,要確定制度投放的範圍,是否針對全體員工或僅限於某些部門。

  • 監督改正 :當制度實施後,還要監督實施的效果如何,是否有需要修改的地方。

這就是高壓線的形成流程。需要注意的是,高壓線不能太多,若太多不僅員工記不住,且管理者的工作量也會增加。

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下列為阿里巴巴採納的三個理論,關於如何讓員工避免觸碰高壓線。

  • 破窗理論 :曾有一項實驗,找到一個有很多窗戶的大樓,並打破其中的一扇窗戶,過沒多久,整棟大樓的窗戶都被砸了。這個故事說明,必須警惕任何細小的錯誤,若小錯誤不改,許多大錯也隨之而來。在中供鐵軍,我們要求管理者不能對任何小錯視而不見,一旦管理好細小的違規,就不會犯下大錯。

  • 蟑螂理論 :意旨當看到一隻蟑螂時,應該要意識到這隻蟑螂背後可能有一窩蟑螂,真實情況可能比表面所見的嚴重許多。在管理上,有些東西必須追根究底,要看事件的源頭是否有更重大的問題。若觸碰了高壓線,恐怕不是開除一個人的問題,而是要開除一群人,即便對組織而言是一種傷筋動骨的傷害。

  • 遠離灰色地帶 :現實中,很多員工是遊走於灰色地帶的,想鑽制度的漏洞,並對價值觀進行一些「個性化」的解釋,進而規避後果。因此,管理者在日常工作中就要進行培訓教育並經常提醒員工,讓他們無法鑽漏洞。

我的上級李琪曾說過一句很經典的話,當時有人問什麼是受賄,李琪回答:「受賄,無論是20元、2,000元、20,000元,只要你拿了別人的東西要為他辦事,就是不行。」意思就是遠離高壓線、灰色地帶,別總是到處佔小便宜,一不小心就會出事。身為管理者,我們應該怎麼向員工灌輸正向的理念呢?

  1. 每週將做得不夠好的、但還沒有觸碰高壓線的案例告訴員工。反覆講述,大家才會知道哪些事該做或不該做,以此預防。

  2. 樹立標杆。管理者要經常講述,在遇到利益衝突的狀況下,依然能夠堅守企業價值觀的案例。哪怕是平常積極向上的人,在面臨巨大利益的刹那也可能會產生貪念,以觸碰高壓線的方式換取巨大利益,這就是所謂的心魔。

作為管理者,在日常過程中經常講述反面案例,同時也要樹立正面標杆,這樣就能訓練出員工的肌肉反應,在面對巨大誘惑時,直覺性的拒絕。

「白兔」也是讓管理者頭疼的一群人

白兔的價值觀好、業績不行,最普遍的情況就是「沒有功勞,也有苦勞」,常見於團隊的老員工,而這也是讓許多管理者頭痛的一群人。他們或許曾為公司立下功勞,也可能是公司的老員工,待在公司的時間比管理者還長,因此難以開除。但又因他們的業績差,不僅耗費公司資源,還拖累團隊的業績,不開除似乎也不行。

該如何處理白兔呢?這裡要引入兩個心法。

  • 分手不是唯一的結果 :在許多管理者的潛意識裡,說到處理,直覺反應就是開除。其實管理是一種灰色藝術,分手不是唯一的結果,在去留之間有很多尺度能夠拿捏。員工犯下錯誤,我們可以使用漸進式的處理方法。例如,員工上班遲到或業務未達標,主管可以先做一個小懲罰。若再犯,我們才根據公司的制度加倍懲罰。

  • 痛才能改 :處罰的方式有很多種,但處罰有一個原則就是「 一定要讓人痛 」。每個人對痛的定義與接受程度都不同,例如扣除獎金可能會讓一般人心痛,但有的員工收入很高、家庭條件好或者只想拿到底薪、不太在乎獎金,所以他不覺得心痛。

因此,你要洞察他的內心,找到讓他心痛的地方。例如臉皮薄,便懲罰他當眾表演節目;對於不愛看書的員工,請他讀完一本書並在週會上進行分享。總而言之,處罰方式可以花樣百出,但原則上就是要讓他感到心痛,才能起到相應的作用。

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當團隊中出現白兔時,可以按照以下的步驟進行處理。

請思考一下,這位員工的價值觀是否真的好。在阿里巴巴,提倡「為結果付酬,為過程鼓掌」,但也會提倡「沒有結果的過程是垃圾」。也就是說,他的業績持續不好卻不加以改進,這般價值觀真的好嗎?我們在價值觀裡提倡「敬業、激情」,如果員工相當敬業,對待工作一絲不苟,又富有激情,願意付出時間和精力,他的業績還有可能差嗎?

所以,當員工的價值觀好但業績依舊差勁時,就要審視一下對於價值觀的設立是否有問題。價值觀之所以重要,便是在於透過保障過程來獲取最終的結果。

處理不等於開除,可以幫他提升技能和心態。若再不改,就要根據他的性格進行處罰。

還是無效的話,就一定要「痛下殺手」。有些管理者到這個階段就會心軟,認為還可以給他一次機會,但事實上不應該這樣做。若你給他機會,誰給你機會?不忍心開除這個人,團隊裡的成員也可能會模仿,他們心想:「做得不好沒關係,反正老闆不會開除我。」導致整個團隊的業績下降,最後揹黑鍋的還是你。

哪種開除方式才算好?

一日夫妻百日恩 」、「 買賣不成仁義在 」,大家要記得這兩句俗語。

要學會正確分手。員工離職後會說公司的壞話,很多時候是因為公司開除的手法不當所造成的。近幾年,相繼爆出某些大公司在與員工說分手時,因處理不當而產生的負面新聞就足以說明這一點。

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怎麼正確處理呢?我們有個步驟叫「 法理情 」與「 情理法 」,即做出決定的時候要「法理情」,實際操作過程中要「情理法」。

在處理員工時,要先從是否違背公司制度的角度衡量,再從道理、情感的角度判斷處罰是否合乎情理。然而,在談論處罰時就要「情理法」。先提到員工和公司的感情,並肯定員工對公司的貢獻與付出。

「今天你做的事情違背了公司的價值觀。不按制度處理的話,別人這麼做的時候,要不要處理?當大家都這麼做的時候,公司的價值觀還要不要?」

最後依據制度去做相對的處罰,員工才會比較容易接受。在談論對錯時,很多的衝突源自於當下的情緒,員工會有很多的不理解和委屈。因此,在這個過程中需要更多的換位思考,要理解對方的情緒並告訴他,公司有一些事情可為,有一些事情不可為。

談完話並不是結束,我們還要迅速「消毒」,因為人在離職時是帶有情緒的,而這份情緒會傳染。因此解僱時要快,在半小時內把所有流程走完,把這個人送出公司,以降低負面的波及程度。

除此之外,還要對團隊進行消毒——「很遺憾,某位員工離開了團隊。他在許多方面表現良好也很好相處,但在能力與業績方面,不符合公司的期待,為了雙方往後能更好的發展,只能做出這個決定。」之後友好話別,團隊們一起送別、祝福他。

  1. 前期做相應的改進,若毫無效果,只能根據規定將其「繩之以法」。

  2. 和員工進行「情理法」的談話。

  3. 友好話別,團隊一起送別被開除的員工。

若員工是因為違反價值觀而被開除,公司不會安排離別宴,往後也不會歡迎對方回來。

管理者不能替員工貼標籤

管理是一件富有感情色彩的工作,在過程中會因員工的成長而感到高興,也會因員工犯錯而生氣,但也要明白員工難免會犯錯。例如不按時寫週報、業績不達標,亦或是違反價值觀等。所以當員工犯錯的時候,管理者的處理就變得相當重要。

首先,作為管理者要有一個心態——員工犯錯再正常不過,畢竟每個人的工作能力、工作習慣都不同。當團隊成員犯錯的時候,不能反應得太過激烈、不分析原因就直接發脾氣,甚至開除對方。

眼睛也會欺騙人,我們看到的未必是事實的真相,可能主觀的看法。例如看到員工的工作習慣與自己不同,心裡就會不舒服、覺得這個人有問題,也或許是因為有些事情自己不知道,才會認為員工犯了錯。所以如果不加分析,沒有追溯真相就貿然發火,很容易挫傷員工的積極性。

這裡要稍微延伸心理學上的一個名詞——「 標籤效應 」。在職場中,管理者往往會根據自己的臆斷為員工貼上標籤,例如「年少輕狂」、「好吃懶做」,並把這些標籤透過自己的人脈傳播給其他員工。

截圖自Twitter

長久下來,每位員工都成了「行走的標籤」。一旦給員工貼上標籤,以後員工做的事情,管理者就會在心裡歸類、將它放大,間接影響到客觀的判斷。

這是不可取的。 管理是應該要去發現每個人的優點,進行放大,而錯誤的標籤會讓我們做出許多錯誤判斷。

當我們覺得員工犯錯的時候,不能急於批評,因為大多數批評都解決不了問題。正確的步驟應該是判斷這些錯誤會產生哪些影響,再進行處理。從業績和價值觀兩個角度去判斷,即當員工出現的問題不符合價值觀或影響業績時,才需要管理者加以處理。

責任編輯:文潔琳
本文授權轉載自:虎嗅網

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