前阿里巴巴政委、創業酵母共同創辦人張麗俊在混沌大學《人力資源是CEO第一工程》這堂課時提到，行業裡有一句老話， 開除過100個人才是一種管理境界，開除10個人只是入門 。
很多人初聽見這句話時非常吃驚，為何說開除100個人是管理的體現？因為開除員工是管理者在建立團隊的過程中需要具備的重要能力。當團隊人數不斷增長時，若不開除違背公司價值觀、只做表面工作，亦或是每天加班到很晚卻沒結果的員工，對組織的傷害是相當巨大的。
正因如此，好的管理者必須是一個嚴師。
當然，對下屬嚴格要求、開除對方都是一項困難的決定，即便有些員工做得過分，很多管理者也是遲遲下不了手，無法在規則與人情之間做出抉擇。
什麼情況下該開除員工？開除員工的依據是什麼？開除前後，管理者應該做些什麼？
這些問題將由前阿里巴巴中供鐵軍總經理、創業酵母同創辦人俞朝翎來解答。
在阿里巴巴，俞朝翎以德高望重著稱。這位老阿里人，用13年的時間，一步步從底層銷售員躍升為執掌中供鐵軍團隊的主帥，被稱之為「阿里鐵軍」之父，領導過阿里巴巴超過6,000人的銷售團隊。
俞朝翎對團隊管理有非常深刻的理解，以下是他對「管理者開除員工」的看法。
阿里巴巴集團分為五種人
在阿里巴巴集團裡，有一張人才座標圖，橫座標是價值觀，縱座標是業績。這張座標圖把員工分成五類。
一、價值觀好、業績也好，稱之為「 明星 」，需要重點培養
二、價值觀好、業績不好，稱之為「 白兔 」
三、業績好、價值觀不好，稱之為「 野狗 」
四、價值觀、業績都還可以，但不算突出，稱之為「 金牛 」
五、兩項都不好，稱之為「 土狗 」
「明星」的業績、價值觀都好，除了是團隊裡的標杆，也是潛在的團隊接班人。我們要做的是讓更多人成為明星。
正常來說，團隊裡大多數人都是「金牛」，因此也是最需要花時間的群體。我們要透過不斷地觀察，找到他們與明星的差距在哪裡，究竟是在價值觀的認知上，亦或是在業績的產出上。
如果是價值觀的問題，就需要透過一次次的Review、價值觀案例和日常溝通讓員工更清晰地認識價值觀，明白其意義以及目前哪方面做得不夠好。
若是業績的差距，便加強技能方面的訓練，例如每週的培訓、明星員工的分享等都是一些不錯的方法。
「土狗」跟「野狗」是必須開除的。土狗很容易理解，業績不好、價值觀也不好，自然應盡快開除。但是，野狗業績好也要被開除嗎？答案是肯定的。因為他在進行業務時會違反價值觀，破壞公司的軟實力（品牌形象、公司文化氛圍等）。
以下分享兩個例子：
在阿里巴巴中供鐵軍，規定銷售人員要將每天的拜訪記錄鍵入CRM，以便預測銷售業績，但執行時，卻發現預測的銷售結果跟實際紀錄有很大差距，且一直都找不到原因。直到某天，發現一位銷售人員的記錄裡有八家客戶，但實際上卻只拜訪了一家。真相瞬間大白，原來存在著造假的情況。 **造假拜訪，也就是偽造CRM中拜訪或回訪的記錄， **
找出原因後便開始探討如何處理，這在當時是有所爭議的。一部分管理者認為這些事情還不至於大動干戈，只要小小懲罰就行，而另一部分的人則認為必須嚴謹處理。
經過一番激烈的爭論之後，最終決定「 凡造假拜訪者必須開除 」。
從人性上看，造假拜訪是一個普遍情況。很多員工並不認為這是犯下大錯，為了應付主管的檢查便草草了事。但從結果面來看，團隊裡數千名的銷售人員，就算只有一小部分的人偽造紀錄，每天也將會有上千條假記錄，這對工作效益來說會是相當巨大的挑戰。
從價值觀層面來看，如果連這麼小的動作都無法做到誠信，那在更大的利益面前豈不是會更容易背離價值觀嗎？小錯不糾正，大錯就會痛。因此，團隊最後達成一致，造假拜訪者必須開除，且發布相關文件給各部門。在落實的過程中，團隊做出大量的處罰，前後共開除了好幾百人。
從此，虛假拜訪得到極大改善。在這個過程中，不僅讓業績預測更加準確，團隊員工對於「 誠信 」這項價值觀也有了更深刻的理解。
還有一個例子，記得2002年底，公司剛開始賺錢，有兩個員工的業績超過阿里巴巴整個銷售團隊的60%。後來查證，這兩個人是透過給客戶回扣來拿下訂單。如果當時開除他們，公司當年就沒有利潤；但不開除他們，阿里巴巴規定的底線「不能給客戶回扣」將變成一句空話，而其他同事恐怕也會有樣學樣。長久下來，阿里巴巴中供鐵軍的價值觀必然會崩塌，整個公司也將不復存在。
最後，當年的阿里巴巴毅然決然地開除了這兩名員工。
「土狗」和「野狗」對外欺瞞客戶、誇大產品功效，將對客戶的利益及公司聲譽造成極大的傷害；亦或是不注重團隊合作，甚至做出惡意搶單等行為，就會造成公司內部管理的混亂、團隊無法和諧。
若不及時制止，其他員工恐怕會跟風模仿，久而久之整個公司的價值觀也就形同虛設。「野狗」的業績越好，在公司和客戶端的影響越大，也越容易對公司造成傷害，所以勢必要盡快將其開除。
管理要設下高壓線
「土狗」和「野狗」最大的問題在於無視公司的價值觀，將其開除則是因他們觸碰了公司的底線，也就是那些將對公司營運產生巨大的負面影響、被明令禁止的行為。
設立規定的背後，是結合了剛性的高壓線與柔性的價值觀。沒有高壓線的價值觀形不成有效的約束力；沒有價值觀的高壓線則是一根鋼筋，看似強硬卻無法承載高樓建設，唯有將兩者結合，才能真正支撐起組織的建設。
公司裡需要有相應的規章制度，才能保障計劃能被準確的執行。管理要有高壓線，才讓員工知道哪些事不能觸碰。
春秋時期的孫武，正是著名軍事家——孫子。在來到吳國後，吳王闔閭為了考驗他，從後宮之中傳召了180名宮女前往練兵場，並交由孫武排兵演練。孫武把她們分為兩支隊伍，任命吳王最寵愛的兩名妃子為隊長。
孫武對她們說：「我說『前』，你們就看前方，說『左』就看左邊，說『右』就看右邊。」他再三重申命令並準備了處罰的刑具——斧頭。孫武大喊：「右！」宮女們四目相看，不服從孫武的命令。孫武說：「是我解釋得不夠明白，命令得不到執行，是指揮官的責任。」並接著把先前的命令再詳述一遍。當他再次發出「左」的指令時，宮女們還是笑著不動，吳王也覺得好笑。
這次孫武不再自責，他說：「解釋、交代得不清楚是長官的責任，交代清楚而不服從命令就是隊長和士兵的過錯。」於是命令手下把隊長推出去砍頭。吳王嚇得大叫：「等等，她們是我的愛妃，將軍用兵的才能，我很明白，請不要殺她們。」孫武回答：「將在外，君命有所不受。」他堅決把吳王的兩名寵妃砍頭，同時任命另外兩位宮女當隊長。
眾人看到孫武連吳王最寵愛的妃子都敢殺，心中駭然，訓練時全神貫注，生怕犯錯而被斬首。這一次再擊鼓，隊伍變得相當整齊，規矩得可以用繩墨測量，且沒有一個敢出聲，而吳王也不得不佩服孫武的才能。這個故事講的就是高壓線。
在阿里巴巴，觸碰了高壓線就是直接開除，沒有任何情面可言。作為管理者，雖有菩薩心腸，卻也要有雷霆手段。唯有如此，才能保證組織的長治久安、不偏離軌道。有句話叫作「 十億企業靠銷售，百億企業靠產品，千億企業靠文化 」。便是說明企業發展到不同階段，需要不同的競爭優勢。到了最高境界，比拼的就是企業文化。
而阿里巴巴的文化之所以能夠被好好地落實，並推動組織長遠的發展，正是因為高壓線的存在。這樣的制度不是為了懲罰，而是為了組織員工的成長，必須告誡眾人哪些是不可為的。事實上，正因為關心這支團隊和員工們的成長，才會狠心下令懲罰。
在阿里鐵軍裡，有6條一旦觸碰就必須開除的高壓線：
不能欺騙客戶
不能誇大產品效果
不能給客戶回扣
不能墊款
不能考試作弊
不能造假拜訪
如何制定高壓線？
發現且界定問題 ：在管理過程中，發現一些對組織造成負面影響的問題。有些問題的影響是顯性的，例如挪用公款；有些則相對隱性，例如欺瞞客戶，雖然當下不會有大問題，但長期放任，終究會釀成大錯。當這些問題被發現後，就要思考這些會對公司造成什麼危害。
判斷是否具有普遍性 ：這個問題是否為普遍事件，是否有其他人也會觸犯。如果其他人也有觸犯的可能，公司就要重點對待並制定對應的規範。
草擬規定 ：確定是普遍性問題之後，要擬定相應的規範。清楚寫明若出現這類問題該如何處理，是否直接開除或給予緩和的餘地。
集體討論 ：召集相關人員討論這個規定的合理性。相關人員包括公司高層、部門管理者、HR部門、法務部門等，從不同角度來看這個規定是否合理。
初步嘗試 ：經討論過後，要確定制度投放的範圍，是否針對全體員工或僅限於某些部門。
監督改正 ：當制度實施後，還要監督實施的效果如何，是否有需要修改的地方。
這就是高壓線的形成流程。需要注意的是，高壓線不能太多，若太多不僅員工記不住，且管理者的工作量也會增加。
下列為阿里巴巴採納的三個理論，關於如何讓員工避免觸碰高壓線。
破窗理論 ：曾有一項實驗，找到一個有很多窗戶的大樓，並打破其中的一扇窗戶，過沒多久，整棟大樓的窗戶都被砸了。這個故事說明，必須警惕任何細小的錯誤，若小錯誤不改，許多大錯也隨之而來。在中供鐵軍，我們要求管理者不能對任何小錯視而不見，一旦管理好細小的違規，就不會犯下大錯。
蟑螂理論 ：意旨當看到一隻蟑螂時，應該要意識到這隻蟑螂背後可能有一窩蟑螂，真實情況可能比表面所見的嚴重許多。在管理上，有些東西必須追根究底，要看事件的源頭是否有更重大的問題。若觸碰了高壓線，恐怕不是開除一個人的問題，而是要開除一群人，即便對組織而言是一種傷筋動骨的傷害。
遠離灰色地帶 ：現實中，很多員工是遊走於灰色地帶的，想鑽制度的漏洞，並對價值觀進行一些「個性化」的解釋，進而規避後果。因此，管理者在日常工作中就要進行培訓教育並經常提醒員工，讓他們無法鑽漏洞。
我的上級李琪曾說過一句很經典的話，當時有人問什麼是受賄，李琪回答：「受賄，無論是20元、2,000元、20,000元，只要你拿了別人的東西要為他辦事，就是不行。」意思就是遠離高壓線、灰色地帶，別總是到處佔小便宜，一不小心就會出事。身為管理者，我們應該怎麼向員工灌輸正向的理念呢？
每週將做得不夠好的、但還沒有觸碰高壓線的案例告訴員工。反覆講述，大家才會知道哪些事該做或不該做，以此預防。
樹立標杆。管理者要經常講述，在遇到利益衝突的狀況下，依然能夠堅守企業價值觀的案例。哪怕是平常積極向上的人，在面臨巨大利益的刹那也可能會產生貪念，以觸碰高壓線的方式換取巨大利益，這就是所謂的心魔。
作為管理者，在日常過程中經常講述反面案例，同時也要樹立正面標杆，這樣就能訓練出員工的肌肉反應，在面對巨大誘惑時，直覺性的拒絕。
「白兔」也是讓管理者頭疼的一群人
白兔的價值觀好、業績不行，最普遍的情況就是「沒有功勞，也有苦勞」，常見於團隊的老員工，而這也是讓許多管理者頭痛的一群人。他們或許曾為公司立下功勞，也可能是公司的老員工，待在公司的時間比管理者還長，因此難以開除。但又因他們的業績差，不僅耗費公司資源，還拖累團隊的業績，不開除似乎也不行。
該如何處理白兔呢？這裡要引入兩個心法。
分手不是唯一的結果 ：在許多管理者的潛意識裡，說到處理，直覺反應就是開除。其實管理是一種灰色藝術，分手不是唯一的結果，在去留之間有很多尺度能夠拿捏。員工犯下錯誤，我們可以使用漸進式的處理方法。例如，員工上班遲到或業務未達標，主管可以先做一個小懲罰。若再犯，我們才根據公司的制度加倍懲罰。
痛才能改 ：處罰的方式有很多種，但處罰有一個原則就是「 一定要讓人痛 」。每個人對痛的定義與接受程度都不同，例如扣除獎金可能會讓一般人心痛，但有的員工收入很高、家庭條件好或者只想拿到底薪、不太在乎獎金，所以他不覺得心痛。
因此，你要洞察他的內心，找到讓他心痛的地方。例如臉皮薄，便懲罰他當眾表演節目；對於不愛看書的員工，請他讀完一本書並在週會上進行分享。總而言之，處罰方式可以花樣百出，但原則上就是要讓他感到心痛，才能起到相應的作用。
當團隊中出現白兔時，可以按照以下的步驟進行處理。
請思考一下，這位員工的價值觀是否真的好。在阿里巴巴，提倡「為結果付酬，為過程鼓掌」，但也會提倡「沒有結果的過程是垃圾」。也就是說，他的業績持續不好卻不加以改進，這般價值觀真的好嗎？我們在價值觀裡提倡「敬業、激情」，如果員工相當敬業，對待工作一絲不苟，又富有激情，願意付出時間和精力，他的業績還有可能差嗎？
所以，當員工的價值觀好但業績依舊差勁時，就要審視一下對於價值觀的設立是否有問題。價值觀之所以重要，便是在於透過保障過程來獲取最終的結果。
處理不等於開除，可以幫他提升技能和心態。若再不改，就要根據他的性格進行處罰。
還是無效的話，就一定要「痛下殺手」。有些管理者到這個階段就會心軟，認為還可以給他一次機會，但事實上不應該這樣做。若你給他機會，誰給你機會？不忍心開除這個人，團隊裡的成員也可能會模仿，他們心想：「做得不好沒關係，反正老闆不會開除我。」導致整個團隊的業績下降，最後揹黑鍋的還是你。
哪種開除方式才算好？
「 一日夫妻百日恩 」、「 買賣不成仁義在 」，大家要記得這兩句俗語。
要學會正確分手。員工離職後會說公司的壞話，很多時候是因為公司開除的手法不當所造成的。近幾年，相繼爆出某些大公司在與員工說分手時，因處理不當而產生的負面新聞就足以說明這一點。
怎麼正確處理呢？我們有個步驟叫「 法理情 」與「 情理法 」，即做出決定的時候要「法理情」，實際操作過程中要「情理法」。
在處理員工時，要先從是否違背公司制度的角度衡量，再從道理、情感的角度判斷處罰是否合乎情理。然而，在談論處罰時就要「情理法」。先提到員工和公司的感情，並肯定員工對公司的貢獻與付出。
「今天你做的事情違背了公司的價值觀。不按制度處理的話，別人這麼做的時候，要不要處理？當大家都這麼做的時候，公司的價值觀還要不要？」
最後依據制度去做相對的處罰，員工才會比較容易接受。在談論對錯時，很多的衝突源自於當下的情緒，員工會有很多的不理解和委屈。因此，在這個過程中需要更多的換位思考，要理解對方的情緒並告訴他，公司有一些事情可為，有一些事情不可為。
談完話並不是結束，我們還要迅速「消毒」，因為人在離職時是帶有情緒的，而這份情緒會傳染。因此解僱時要快，在半小時內把所有流程走完，把這個人送出公司，以降低負面的波及程度。
除此之外，還要對團隊進行消毒——「很遺憾，某位員工離開了團隊。他在許多方面表現良好也很好相處，但在能力與業績方面，不符合公司的期待，為了雙方往後能更好的發展，只能做出這個決定。」之後友好話別，團隊們一起送別、祝福他。
前期做相應的改進，若毫無效果，只能根據規定將其「繩之以法」。
和員工進行「情理法」的談話。
友好話別，團隊一起送別被開除的員工。
若員工是因為違反價值觀而被開除，公司不會安排離別宴，往後也不會歡迎對方回來。
管理者不能替員工貼標籤
管理是一件富有感情色彩的工作，在過程中會因員工的成長而感到高興，也會因員工犯錯而生氣，但也要明白員工難免會犯錯。例如不按時寫週報、業績不達標，亦或是違反價值觀等。所以當員工犯錯的時候，管理者的處理就變得相當重要。
首先，作為管理者要有一個心態——員工犯錯再正常不過，畢竟每個人的工作能力、工作習慣都不同。當團隊成員犯錯的時候，不能反應得太過激烈、不分析原因就直接發脾氣，甚至開除對方。
眼睛也會欺騙人，我們看到的未必是事實的真相，可能主觀的看法。例如看到員工的工作習慣與自己不同，心裡就會不舒服、覺得這個人有問題，也或許是因為有些事情自己不知道，才會認為員工犯了錯。所以如果不加分析，沒有追溯真相就貿然發火，很容易挫傷員工的積極性。
這裡要稍微延伸心理學上的一個名詞——「 標籤效應 」。在職場中，管理者往往會根據自己的臆斷為員工貼上標籤，例如「年少輕狂」、「好吃懶做」，並把這些標籤透過自己的人脈傳播給其他員工。
長久下來，每位員工都成了「行走的標籤」。一旦給員工貼上標籤，以後員工做的事情，管理者就會在心裡歸類、將它放大，間接影響到客觀的判斷。
這是不可取的。 管理是應該要去發現每個人的優點，進行放大，而錯誤的標籤會讓我們做出許多錯誤判斷。
當我們覺得員工犯錯的時候，不能急於批評，因為大多數批評都解決不了問題。正確的步驟應該是判斷這些錯誤會產生哪些影響，再進行處理。從業績和價值觀兩個角度去判斷，即當員工出現的問題不符合價值觀或影響業績時，才需要管理者加以處理。
責任編輯：文潔琳
本文授權轉載自：虎嗅網
