對於行外人而言，設計是一件帶有浪漫色彩的事情，就跟畫畫寫作一樣，等待繆斯（Muses，希臘神話中主司藝術、科學與歷史的9位文藝女神總稱）來拍一拍肩膀，行雲流水般就完成了一個設計。
在早期的蘋果公司內部，設計工作可一點都不像以上這個幻想。
賈伯斯有一次在接受採訪時，對方跟他說，「你的工作一定很好玩吧，就坐在眾多出色的設計師中間，看著他們向你展示各種出色的作品，而你只需要去看、然後評論。」
當時賈伯斯的反應是「不，完全不是這樣。我們的工作都是逐周遞進的，如果哪天有誰向我呈交出驚喜的東西，這說明工作過程中出現問題了。」
鮑伯．巴萊斯（Bob Baxley）說道，他曾於2006～2011年間在蘋果工作，其中6年均負責帶領蘋果在線商店的設計團隊。最近，在Podcast《Design Better》中，分享了賈伯斯時期的設計團隊工作流。
以周為單位的工作周期
據巴萊斯分享，蘋果的設計工作以周為周期。他們常規的一周通常如下：
周一開團隊會議，大家討論進行中的項目以及本周要完成的項目。
周二，會先進行2小時的團隊回顧會議，只有設計師，每個人都展示他們正在進行的工作，人人都得評價和寫筆記。
接下來，周二和周三是大家完善自己的設計項目的時間。
然後，我們周四將再次舉行2小時的回顧會議，完整團隊參與，人人提出評價。
到了周五下午4～6點，我們會和副總裁以及管理團隊一起看當周的設計結果。
巴萊斯認為，這是一個非常高強度的工作過程。基本上，所有人的設計內容在48小時內，都得進行一輪完整的「反饋→修改」。
不過，這個流程的好處也是非常突出的：
第一，高疊代率意味著嘗試代價更低。
巴萊斯表示：「假如我們那個周五的提案被否決了，這也不打緊，我們下周又可以再次開啟新一輪循環。」
第二，高透明度的協作方式，讓團隊能真正一起前進。
在每48小時回顧一次進度成果的節奏下，團隊裡所有人幾乎都知道大家在做什麼、做成怎樣，透明度非常高。更重要的是，巴萊斯經常向團隊強調：「我們回顧的目標，是找到一個大家都認同且想執行的方案，因此當你開始獨立工作時，真的就是要去實現這個方案，然後我們再一起去繼續優化。」
相比之下，大部分其它公司傾向讓設計師先將設計完成，才交給管理層審批。巴萊斯認為，這種做法其實是在剝奪管理層的修改空間，因為每動一個地方，都牽涉了很多員工的工作。
第三，沒有「驚喜」。
眾所周知，蘋果有非常嚴格的保密文化，即便在公司內部也如此。
在蘋果公司，據我所知，沒有一個員工能了解公司各部門在發生的事情。
這個情況下，每周五一次地和副總裁過項目就非常重要。在這個會議上，這些高管會結合公司整體的動因變數，提供設計反饋。
同樣道理，一周一會的頻率，意味著這些高管都了解設計目前情況，以及要修改的方向，所以不會出現這周五我們說好做更好的A樣，下周五來到卻看到了B樣的「驚喜」情況。
你也許會覺得，這聽起來很沒創造力。巴萊斯當然不同意：
高管們也許會對我們解決問題的方法印象深刻，有一點點驚喜，甚至覺得我們的方案有趣，但我們永遠都不會嘗試去顛覆並重新定義問題。
這也是為什麼賈伯斯在接受採訪時說，設計師不會向他遞交「驚喜」的成果，因為高層每一步都在跟進了解。
小團隊、高產出，但不是所有公司都合適
這套高強度的工作方式，讓巴萊斯帶領的8人設計小隊（包括他自己和一名流程管理同事，兩人都不會實際去做設計），一手搞定了面向30多個國家的網路商店和對應的App設計。
我想，那時候，蘋果線上商店是第二大電商平台吧，僅次於亞馬遜。而我們只有8個人……在大家看到的成果之外，還有很多沒能問世的嘗試。
據巴萊斯介紹，這套工作流不只是線上商店設計團隊採用，當時蘋果公司內部的所有團隊都這樣工作。無論iMovie、iLife，還是操作系統的團隊，他們的團隊規模都比大部分人想像中要小。
不過，巴萊斯多次強調，這套方法並不適用於所有公司，甚至，在現在的蘋果公司中，也許管理也改變了。
這套蘋果獨家工作流又是否能為你的團隊或個人工作帶來啟發呢？
本文授權轉載自：愛范兒
責任編輯：郭昱彣、錢玉紘
