早晨的上班潮才過，統一超商（7-Eleven）鮮食櫃已見一整排的空櫃，新推出的39元漢堡大亨已經銷售一空；以目前7-Eleven全省3300個門市點據粗略估計，8月初上市的漢堡大亨，一周下來，賣出的量將近40萬個，而且仍然供不應求。
這不是7-Eleven第一次引爆市場新話題。
今年成立滿25年的7-Eleven，過去以親切便利的門市管理，改變了台灣便利商店的樣貌，而今天，同樣親切便利的精神沒變，但所扮演的角色不再是被動地販賣商品的通路，而是主動的創造消費者對商品的需求。
「我們不止賣商品，更要把自己變成現代社會的生活提案家，」統一超商總經理徐重仁指出。
咬下一口漢堡，雖然口感上還是稍稍比不上速食店現做，但獲得的滿足感，卻令人不得不佩服7-Eleven改善創新的速度與巧思，「我們其實沒有比別人更聰明，只是一直堅持站在消費者的立場思考，」每當被問到創新之祕，徐重仁總是如此回答。
然而，簡單概念的背後，其實是一連串有制度的組織運作結果，環環相扣，形成整合力量，是7-Eleven持續推陳出新的關鍵。
**點金第1招／大膽假設，而且不斷確認，不斷驗證
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每當談起7-Eleven的成功，店內採用的「即時銷售情報管理系統」POS（Point of Sale），總是被大家津津樂道。配合POS系統，7-Eleven發展出一套商品管理的矩陣式結構，以便當產品為例，就依豬肉、牛肉等口味加上價格帶，組成一個商品分析表，從中可以發現哪些交集處太擁擠，又有哪些地方沒有被滿足。此外，在諸如鮮食、飲料、日用品、出版品這些商品大類別的架構下，只要銷售量在最後的5%的商品，總部會毫不客氣的換掉，一方面確保坪效的達成，同時也可以增加商品的流通機會。
可是，以POS系統為基礎的資料，可以避免產品缺貨，並將不好賣的商品下架，卻無法解讀出明天顧客的心理，「POS系統只是驗證假設的正確性，」創辦日本7-Eleven的鈴木敏文指出。
鈴木敏文提出，在推行新商品服務的時候，除了參考經驗法則之外，更應該講求預估情報，不斷提出新的假設。
比如說，了解隔日的天氣狀況，就是屬於預估情報的一種，當氣象表示明日將出現高溫，那麼依照顧客的心理，比較喜歡清爽一點的食物，於是涼麵的進貨量，就要比便當或牛肉麵多一些，「以預估情報為基礎，依照假設下單，最後由POS系統進行確認，驗證銷售的業績，反覆進行這樣的作業，就可以解讀顧客明天的心理。」
**點金第2招／大蒐情報，連生活體驗都是重要情報
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在7-Eleven內，情報分為兩種，一種是「營運組織」上的重要情報，另一種是「經營戰略」上的重要情報，比如今後要賣哪些產品、用什麼樣的手法銷售，公司每位成員都需要有共識，門市的情報也必須一致，才能達到效果。但如果是哪個門市要銷售哪些產品之類的情報，就沒有必要讓全部人員都知道，但一定要在最短時間送達總部。顧問會議中，會由區顧問與總部人員針對上一周發現的問題，提出對策，將前一天了解到的不當點，立即修正，再透過區顧問及文宣資料將訊息發送出去，而所有問題點，最慢在一周內就要解決。
在組織架構上，7-Eleven的國際部內，設有一組專門人員，每日收集各種國內外與流通業相關的資訊，經過編整之後，會放在公司內部網站供各部門人員瀏覽，而各部門的專案經理，就根據這些情報，進行判讀與發想。
不過，對7-Eleven人來說，所謂情報，不止是書面的研究報告或新聞報導，更多的是員工在各地生活消費所得來的體會。
兩年前的一個周日，出生台南的徐重仁，為了回味家鄉小吃，參加了在天母公園的一個台南小吃品嘗會，在擁擠的人潮中，徐重仁買了一碗台南有名的當歸鴨麵線品嘗。
熟悉的食感，讓徐重仁回想起成長的過程，轉念一想，「台灣各地這麼多的美食小吃，為什麼不能讓人更方便而舒適的享用？」回到公司之後，徐重仁提出這個想法，交由鮮食小組進行研究，後來便推出了引起一陣風潮的小吃系列（如台南碗糕）。
類似這樣的生活體驗，可以在每個7-Eleven員工身上發現，不論是出差還是各自出去玩，員工都會自動自發帶回各類新資訊線索。
其中每兩周一次的經營革新會議，是7-Eleven相當重要的交流管道。分散在全省的300多位區顧問，不論是在台北、台南，還是金門、澎湖，全都聚集在深坑，進行一天半的討論，總經理徐重仁分享他近日生活上的觀察，鼓勵員工注意身邊每個細微的變化，各部門主管也透過這樣的機會，將公司接下來的政策執行方向，做最直接的傳達，當然，更重要的是，分散各地的區顧問，經由這樣的聚會，可以互相交換實際管理的心得，一位區顧問就說：「像是一種朝聖的感覺，每次開完會，都覺得自己更成長了一點。」
**點金第3招／大改瑕疵，不達成功，絕不鬆手
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「7-Eleven的成功，其實是不斷改善的累積，」曾任7-Eleven發言人，目前為子公司大智通文化行銷公司總經理的謝伯宗舉例，7-Eleven近來推唱片預購相當成功，包括周杰倫、張惠妹或是孫燕姿，但這項服務，卻是因為當年賣CD不太成功的再改善。謝伯宗說，音樂產品雖然符合7-Eleven較為年輕化的客層，但在盜版和售價等問題上，很難與其他販售單位競爭，於是放棄原有模式，找到一條銷售CD的新路——預購。
再以便當鮮食為例，5年前，7-Eleven就已推出便當產品，當時經營團隊只想到要用日本模式來操作，忽略了市場接受度與產品力，所做出來的便當就像是路邊攤的貨色，賣相很差，便當表面浮著一層白油。兩年前捲土重來，推出日式便當與花壽司便當，不料受到國人熱食習慣，還是沒有很成功。一試再試的結果，直到一年後，才逐漸摸索出消費者的需求，就是口味必須本土化。「台灣人想到便當會想到什麼，就是排骨、雞腿這些東西，」7-Eleven策略規劃群副總經理謝健南笑著說，在連續推出香雞排與紅燒排骨便當後，果真贏得好評。
為了推出漢堡產品，7-Eleven鮮食部經理陳宜君半年前即展開工作，當時蒐集了市面上所有大大小小的漢堡產品，針對每個細節，從原物料、內容物、醬料全部一一拆解、再組合，「前前後後共測試了5000個漢堡，如果串接起來，可以達到250公尺，相當一條藍鯨的體長，」陳宜君笑著比畫著。
8月初上午，台北氣溫悶熱得讓人懶得出門，徐重仁卻帶領著近百位的高層主管，在日本清掃會顧問的指導下，低頭揮汗打掃台北光復國小的廁所，拿著鐵刷的徐重仁有所感悟的說：「我們不一定追求新事物，但求每件事都做到最徹底，只要把小事也當做偉大的事來看，就會有意想不到的成果。」
**點金第4招／大追事業，專業協力廠、製販互動
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要做到徹底、要能提案生活，「製販同盟」的落實，是7-Eleven近年來能屢創市場話題的重要發動機。透過3300多點所得來的第一手市場變動，配合協力廠商的專業，使得7-Eleven所拿出的商品服務，不論是在商品力或是行銷力上，都有可著力的地方。
7-Eleven每年會舉辦一次廠商聯誼會，除了表達對供應商協力合作的感謝外，更重要的是讓供應廠商瞭解未來一年的行銷與商品計畫，尋求彼此間的合作契機。
以7-Eleven與母集團統一食品的合作為例，根據統一企業的內部統計，去年兩家公司透過相互溝通與協調，共推出高達70種新品，而且成功率都比同業來得高。
推出〈花東春之賞〉等旅遊情報大受歡迎的《7-Watch》是一個例子，最早這本刊物定位為服務型的「通路雜誌」，僅僅是肩負商品推銷的任務，就算仍放在架上販賣，所要求的也只是打平成本，本身沒有任何必須賺錢的商品色彩，但目前《7-Watch》平均銷量可達10多萬本，銷路不輸《壹周刊》，更是其他同類型情報誌15～30倍的量。
專營代客溝通，負責編製無數企業刊物的樺舍文化，是《7-Watch》的委編公司，總編輯徐建文比較，7-Eleven對主題概念掌握的程度，是她經驗裡少見。她記得雙方剛接觸討論雜誌內容的時候，7-Eleven的負責團隊，不但抱來一堆日本的情報誌，一起討論、分析各種組成的元素，提出的意見相當專業。徐建文印象很深，第一次做小吃主題的時候，7-Eleven的人員就提出，雜誌的索引功能還不夠明確，一定要讓讀者不花工夫就能找到想要的資訊。
「製販同盟人人都會做，但要把雙方經驗做最好的整合，就不是一件容易的事，可見7-Eleven的產品負責人，對每個產品真的都有深入的研究，」徐建文指出。另外新近在雜誌區中出現的《Hit！職棒迷》，也是由7-Eleven與PC home集團合作的產品，還在試刊階段，就有3萬多本的基礎。
不過，要成為7-Eleven同盟的一員，除了要有同樣堅持細節的心理準備，也必須能接受7-Eleven必須深入參與的要求。
曾經，7-Eleven在高雄地區與一家沖洗公司共同推出照片沖洗的服務，卻因為7-Eleven無法掌握到沖洗端的品質，反而造成服務上的困擾，結果該項服務沒推行太久就取消。
一位曾參與顆粒巧克力新品審核會議的人士回憶，當時每個評審拿到的巧克力球，每包顏色都不一致，有人拿到只有3種色，另外卻有人拿到5種不同的顏色，一位7-Eleven主管立即發言指出，站在消費者的立場，顏色數量一定要一致，詢問供應商為什有這樣的結果，供應商回應是因為機器是亂數設定，所以每個人拿到的會不一樣，聽到答案之後，這位主管嚴辭表示，「那就想辦法改機器，否則生意就不要做了。」
**點金第5招／大創價值，我和它一樣好，但我只賣它一半錢
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有了好的產品，如何掌握最佳的切入點在市場上行銷，是另一項課題，對於每兩周就必須推出新產品的行銷人員，7-Eleven最常使用的手法，便是以對比性的結構，創造出產品的超值感。
在漢堡推出之前，事實上內部人員也對微波口味及高於三明治的定價感到擔心，為了突顯差異，決定與還是與麥當勞直接捉對競爭，甚至在產品的口味上，也與麥當勞的相近，但訴求點卻是放在價格只要速食店的一半，而不是產品本身的口味。
「我們必須以具震撼性的商品和低價策略，引進新的客源，」行銷群總經理陳瑞堂分析，西式速食業漢堡市場已逐年萎縮，但麥當勞已很久未針對漢堡本業進行促銷，主要促銷均鎖定醬蓋飯等非本業商品，希望藉由便利商店的投入，再把漢堡市場做大，抓住速食店家庭客層以外的個人客層。
「7-Eleven推出漢堡並不是他們對漢堡口味特別有信心，而是要塑造一種勇於推陳出新的形象——什麼食品7-Eleven都可以賣、在7-Eleven都買得到，」麥當勞行銷協理陳薇雅評論。
同樣的對比架構也可以在「開運年菜」的操作上展現，事實上7-Eleven並不是便利商店推年菜的始作俑者，7-Eleven的成功，最突出的要素，應該就在它結合「名廚」的概念，在相互比較下，產品的價值就突顯出來了。
另外像是國內外地方名物的預購，則是藉由「距離」，滿足消費者移動的渴望，7-Eleven人員便透露，與當地門市距離越遠的商品，銷路就越好，像是「淡水魚酥」，在淡水門市的賣相就很差，但在南部地區，銷售情況就相當不錯；「距離產生美感，美感創造價值」已經成了一種成功方程式。
中午時分，徐重仁與主管們在光復國小的打掃工作告一段落，各種大大小小的清潔工具一字排開在小學廣場上等待整理，表面看起來清掃工作與經營企業沒什麼直接關聯，但徐重仁說，就像掃廁所一樣，企業要能做到世界一流，沒有什麼大道理，就是「用對工具、找對方法、然後切實照步驟執行」。
別把創新想得太困難，去做，就對了！
