5大撇步,打造7-Eleven黃金商品

2003.08.15 by
數位時代
5大撇步,打造7-Eleven黃金商品
早晨的上班潮才過,統一超商(7-Eleven)鮮食櫃已見一整排的空櫃,新推出的39元漢堡大亨已經銷售一空;以目前7-Eleven全省3300...

早晨的上班潮才過,統一超商(7-Eleven)鮮食櫃已見一整排的空櫃,新推出的39元漢堡大亨已經銷售一空;以目前7-Eleven全省3300個門市點據粗略估計,8月初上市的漢堡大亨,一周下來,賣出的量將近40萬個,而且仍然供不應求。
這不是7-Eleven第一次引爆市場新話題。
今年成立滿25年的7-Eleven,過去以親切便利的門市管理,改變了台灣便利商店的樣貌,而今天,同樣親切便利的精神沒變,但所扮演的角色不再是被動地販賣商品的通路,而是主動的創造消費者對商品的需求。
「我們不止賣商品,更要把自己變成現代社會的生活提案家,」統一超商總經理徐重仁指出。
咬下一口漢堡,雖然口感上還是稍稍比不上速食店現做,但獲得的滿足感,卻令人不得不佩服7-Eleven改善創新的速度與巧思,「我們其實沒有比別人更聰明,只是一直堅持站在消費者的立場思考,」每當被問到創新之祕,徐重仁總是如此回答。
然而,簡單概念的背後,其實是一連串有制度的組織運作結果,環環相扣,形成整合力量,是7-Eleven持續推陳出新的關鍵。

**點金第1招/大膽假設,而且不斷確認,不斷驗證

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每當談起7-Eleven的成功,店內採用的「即時銷售情報管理系統」POS(Point of Sale),總是被大家津津樂道。配合POS系統,7-Eleven發展出一套商品管理的矩陣式結構,以便當產品為例,就依豬肉、牛肉等口味加上價格帶,組成一個商品分析表,從中可以發現哪些交集處太擁擠,又有哪些地方沒有被滿足。此外,在諸如鮮食、飲料、日用品、出版品這些商品大類別的架構下,只要銷售量在最後的5%的商品,總部會毫不客氣的換掉,一方面確保坪效的達成,同時也可以增加商品的流通機會。
可是,以POS系統為基礎的資料,可以避免產品缺貨,並將不好賣的商品下架,卻無法解讀出明天顧客的心理,「POS系統只是驗證假設的正確性,」創辦日本7-Eleven的鈴木敏文指出。
鈴木敏文提出,在推行新商品服務的時候,除了參考經驗法則之外,更應該講求預估情報,不斷提出新的假設。
比如說,了解隔日的天氣狀況,就是屬於預估情報的一種,當氣象表示明日將出現高溫,那麼依照顧客的心理,比較喜歡清爽一點的食物,於是涼麵的進貨量,就要比便當或牛肉麵多一些,「以預估情報為基礎,依照假設下單,最後由POS系統進行確認,驗證銷售的業績,反覆進行這樣的作業,就可以解讀顧客明天的心理。」

**點金第2招/大蒐情報,連生活體驗都是重要情報

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在7-Eleven內,情報分為兩種,一種是「營運組織」上的重要情報,另一種是「經營戰略」上的重要情報,比如今後要賣哪些產品、用什麼樣的手法銷售,公司每位成員都需要有共識,門市的情報也必須一致,才能達到效果。但如果是哪個門市要銷售哪些產品之類的情報,就沒有必要讓全部人員都知道,但一定要在最短時間送達總部。顧問會議中,會由區顧問與總部人員針對上一周發現的問題,提出對策,將前一天了解到的不當點,立即修正,再透過區顧問及文宣資料將訊息發送出去,而所有問題點,最慢在一周內就要解決。
在組織架構上,7-Eleven的國際部內,設有一組專門人員,每日收集各種國內外與流通業相關的資訊,經過編整之後,會放在公司內部網站供各部門人員瀏覽,而各部門的專案經理,就根據這些情報,進行判讀與發想。
不過,對7-Eleven人來說,所謂情報,不止是書面的研究報告或新聞報導,更多的是員工在各地生活消費所得來的體會。
兩年前的一個周日,出生台南的徐重仁,為了回味家鄉小吃,參加了在天母公園的一個台南小吃品嘗會,在擁擠的人潮中,徐重仁買了一碗台南有名的當歸鴨麵線品嘗。
熟悉的食感,讓徐重仁回想起成長的過程,轉念一想,「台灣各地這麼多的美食小吃,為什麼不能讓人更方便而舒適的享用?」回到公司之後,徐重仁提出這個想法,交由鮮食小組進行研究,後來便推出了引起一陣風潮的小吃系列(如台南碗糕)。
類似這樣的生活體驗,可以在每個7-Eleven員工身上發現,不論是出差還是各自出去玩,員工都會自動自發帶回各類新資訊線索。
其中每兩周一次的經營革新會議,是7-Eleven相當重要的交流管道。分散在全省的300多位區顧問,不論是在台北、台南,還是金門、澎湖,全都聚集在深坑,進行一天半的討論,總經理徐重仁分享他近日生活上的觀察,鼓勵員工注意身邊每個細微的變化,各部門主管也透過這樣的機會,將公司接下來的政策執行方向,做最直接的傳達,當然,更重要的是,分散各地的區顧問,經由這樣的聚會,可以互相交換實際管理的心得,一位區顧問就說:「像是一種朝聖的感覺,每次開完會,都覺得自己更成長了一點。」

**點金第3招/大改瑕疵,不達成功,絕不鬆手

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「7-Eleven的成功,其實是不斷改善的累積,」曾任7-Eleven發言人,目前為子公司大智通文化行銷公司總經理的謝伯宗舉例,7-Eleven近來推唱片預購相當成功,包括周杰倫、張惠妹或是孫燕姿,但這項服務,卻是因為當年賣CD不太成功的再改善。謝伯宗說,音樂產品雖然符合7-Eleven較為年輕化的客層,但在盜版和售價等問題上,很難與其他販售單位競爭,於是放棄原有模式,找到一條銷售CD的新路——預購。
再以便當鮮食為例,5年前,7-Eleven就已推出便當產品,當時經營團隊只想到要用日本模式來操作,忽略了市場接受度與產品力,所做出來的便當就像是路邊攤的貨色,賣相很差,便當表面浮著一層白油。兩年前捲土重來,推出日式便當與花壽司便當,不料受到國人熱食習慣,還是沒有很成功。一試再試的結果,直到一年後,才逐漸摸索出消費者的需求,就是口味必須本土化。「台灣人想到便當會想到什麼,就是排骨、雞腿這些東西,」7-Eleven策略規劃群副總經理謝健南笑著說,在連續推出香雞排與紅燒排骨便當後,果真贏得好評。
為了推出漢堡產品,7-Eleven鮮食部經理陳宜君半年前即展開工作,當時蒐集了市面上所有大大小小的漢堡產品,針對每個細節,從原物料、內容物、醬料全部一一拆解、再組合,「前前後後共測試了5000個漢堡,如果串接起來,可以達到250公尺,相當一條藍鯨的體長,」陳宜君笑著比畫著。
8月初上午,台北氣溫悶熱得讓人懶得出門,徐重仁卻帶領著近百位的高層主管,在日本清掃會顧問的指導下,低頭揮汗打掃台北光復國小的廁所,拿著鐵刷的徐重仁有所感悟的說:「我們不一定追求新事物,但求每件事都做到最徹底,只要把小事也當做偉大的事來看,就會有意想不到的成果。」

**點金第4招/大追事業,專業協力廠、製販互動

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要做到徹底、要能提案生活,「製販同盟」的落實,是7-Eleven近年來能屢創市場話題的重要發動機。透過3300多點所得來的第一手市場變動,配合協力廠商的專業,使得7-Eleven所拿出的商品服務,不論是在商品力或是行銷力上,都有可著力的地方。
7-Eleven每年會舉辦一次廠商聯誼會,除了表達對供應商協力合作的感謝外,更重要的是讓供應廠商瞭解未來一年的行銷與商品計畫,尋求彼此間的合作契機。
以7-Eleven與母集團統一食品的合作為例,根據統一企業的內部統計,去年兩家公司透過相互溝通與協調,共推出高達70種新品,而且成功率都比同業來得高。
推出〈花東春之賞〉等旅遊情報大受歡迎的《7-Watch》是一個例子,最早這本刊物定位為服務型的「通路雜誌」,僅僅是肩負商品推銷的任務,就算仍放在架上販賣,所要求的也只是打平成本,本身沒有任何必須賺錢的商品色彩,但目前《7-Watch》平均銷量可達10多萬本,銷路不輸《壹周刊》,更是其他同類型情報誌15~30倍的量。
專營代客溝通,負責編製無數企業刊物的樺舍文化,是《7-Watch》的委編公司,總編輯徐建文比較,7-Eleven對主題概念掌握的程度,是她經驗裡少見。她記得雙方剛接觸討論雜誌內容的時候,7-Eleven的負責團隊,不但抱來一堆日本的情報誌,一起討論、分析各種組成的元素,提出的意見相當專業。徐建文印象很深,第一次做小吃主題的時候,7-Eleven的人員就提出,雜誌的索引功能還不夠明確,一定要讓讀者不花工夫就能找到想要的資訊。
「製販同盟人人都會做,但要把雙方經驗做最好的整合,就不是一件容易的事,可見7-Eleven的產品負責人,對每個產品真的都有深入的研究,」徐建文指出。另外新近在雜誌區中出現的《Hit!職棒迷》,也是由7-Eleven與PC home集團合作的產品,還在試刊階段,就有3萬多本的基礎。
不過,要成為7-Eleven同盟的一員,除了要有同樣堅持細節的心理準備,也必須能接受7-Eleven必須深入參與的要求。
曾經,7-Eleven在高雄地區與一家沖洗公司共同推出照片沖洗的服務,卻因為7-Eleven無法掌握到沖洗端的品質,反而造成服務上的困擾,結果該項服務沒推行太久就取消。
一位曾參與顆粒巧克力新品審核會議的人士回憶,當時每個評審拿到的巧克力球,每包顏色都不一致,有人拿到只有3種色,另外卻有人拿到5種不同的顏色,一位7-Eleven主管立即發言指出,站在消費者的立場,顏色數量一定要一致,詢問供應商為什有這樣的結果,供應商回應是因為機器是亂數設定,所以每個人拿到的會不一樣,聽到答案之後,這位主管嚴辭表示,「那就想辦法改機器,否則生意就不要做了。」

**點金第5招/大創價值,我和它一樣好,但我只賣它一半錢

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有了好的產品,如何掌握最佳的切入點在市場上行銷,是另一項課題,對於每兩周就必須推出新產品的行銷人員,7-Eleven最常使用的手法,便是以對比性的結構,創造出產品的超值感。
在漢堡推出之前,事實上內部人員也對微波口味及高於三明治的定價感到擔心,為了突顯差異,決定與還是與麥當勞直接捉對競爭,甚至在產品的口味上,也與麥當勞的相近,但訴求點卻是放在價格只要速食店的一半,而不是產品本身的口味。
「我們必須以具震撼性的商品和低價策略,引進新的客源,」行銷群總經理陳瑞堂分析,西式速食業漢堡市場已逐年萎縮,但麥當勞已很久未針對漢堡本業進行促銷,主要促銷均鎖定醬蓋飯等非本業商品,希望藉由便利商店的投入,再把漢堡市場做大,抓住速食店家庭客層以外的個人客層。
「7-Eleven推出漢堡並不是他們對漢堡口味特別有信心,而是要塑造一種勇於推陳出新的形象——什麼食品7-Eleven都可以賣、在7-Eleven都買得到,」麥當勞行銷協理陳薇雅評論。
同樣的對比架構也可以在「開運年菜」的操作上展現,事實上7-Eleven並不是便利商店推年菜的始作俑者,7-Eleven的成功,最突出的要素,應該就在它結合「名廚」的概念,在相互比較下,產品的價值就突顯出來了。
另外像是國內外地方名物的預購,則是藉由「距離」,滿足消費者移動的渴望,7-Eleven人員便透露,與當地門市距離越遠的商品,銷路就越好,像是「淡水魚酥」,在淡水門市的賣相就很差,但在南部地區,銷售情況就相當不錯;「距離產生美感,美感創造價值」已經成了一種成功方程式。
中午時分,徐重仁與主管們在光復國小的打掃工作告一段落,各種大大小小的清潔工具一字排開在小學廣場上等待整理,表面看起來清掃工作與經營企業沒什麼直接關聯,但徐重仁說,就像掃廁所一樣,企業要能做到世界一流,沒有什麼大道理,就是「用對工具、找對方法、然後切實照步驟執行」。
別把創新想得太困難,去做,就對了!

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