7月2日，在土地銀行改制為股份有限公司的慶祝酒會上，四周貼滿了以16歲美少女做為代言人的海報，並以可愛的廣告用字寫著「你變新了」。董事長魏啟林在主持酒會時特別表示，土銀改制公司組織後將進行一連串的策略調整，並準備在2006年與中央信託局合組金控公司，更希望改制後「能讓高齡81歲的土銀（前身為日本勸業銀行，在台支店於1922 年創立），變成有活力的18歲美少女」。
**回春招數1改變形象，拉攏年輕客群
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學者出身、擔任過政務官的魏啟林當時說出的願景不只是口號。7月底土地銀行難得大張旗鼓地舉行產品記者會，推出利率年息僅2.68%的「200億菁英優惠輕鬆貸」專案，鎖定國內1000大優良企業員工及專業人士，貸款額度最高可達200萬元。土銀此舉創下國內最低利率的信用貸款紀錄，預計將為小額放款市場再度掀起價格流血戰。
同樣屬於人瑞級的第一銀行（1899年成立），今年初加入第一金控後，不但全面更新企業識別標誌、認養職業棒球隊，藉新面貌重新出發之外，在商品策略上也跳脫老銀行總是「想要一網打盡」的行銷策略。今年五月推出第一張女性專屬現金卡「lady first」，鎖定年輕女性，以強調流行感、高格調的電視廣告強力放送；六月份推出「first class」白金卡，並以第二代年輕企業家為代言人，「我們的卡片商品在市場上屬於後起品牌，只有改走分眾市場，才能做出差異化，」第一銀行業務計畫科長吳明珍指出。
此外，後年將過百歲生日（1905年成立），向來低調、鮮少曝光的彰化銀行，日前也推出「touch us」系列形象廣告，以英式幽默的手法，傳達除了企業融資業務之外，彰銀也能提供最合適個人的理財服務，企圖扭轉「傳統保守、公家的、與我無關的」刻板印象。
**回春招數2保留人脈，與老客戶搏感情
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在新銀行開放之前，上述的老銀行在市場上各領風騷，彰化銀行副總經理謝昭男回憶，民國七○年代，在地方分行服務時，當時台灣中小企業剛起步，每天幾乎有做不完的生意。就算遇上重大經濟危機，在經濟政策的保護傘下，彰化銀行會和客戶一起想辦法解決，例如民國75、6年間，新台幣匯率變化劇烈時，可能隔天放款價差就會變大，中間的利差損失，不是小工廠能夠獨立負擔；因此彰銀會和客戶平均分攤，並承擔營業額虧損。「鬥陣才會久長，」謝昭男說。這種重視人情味的做法，也讓大型行庫累積豐厚的人脈與資產。
但是，金融環境是多變與現實的。尤其當變化速度大於政策制訂的腳步時，像是彰銀（專營中小企業放款）或土銀（專營不動產與農業放款）這類政策性銀行，往往就是經濟風暴中首當其衝的受害者，以彰銀為例，在中小企業大量外移後，雖然客戶仍是「根留台灣」，但只要授信品質稍有瑕疵，便會留下難以收拾的呆帳。
魏啟林在1998年被任命管理土地銀行之後，便遇上台灣房地產快速走下坡的情況，因此土銀逾放一直增加，「業務方向過度集中，這樣的作法是違反金融管理原則的，」魏啟林指出。因此現在老銀行資產品質不佳，逾放過高，都只是反應台灣總體經濟造成的系統風險。
**回春招數3改變體質，為老組織換新血
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內有體質不良的隱憂，外有新銀行分食市場，正是許多老銀行對於現狀的無奈與感慨；但是，老銀行要如何真正甩掉包袱，變得熱情有勁，則須各憑本事。
「組織老化、欠缺創新精神」幾乎是老銀行的通病。有鑑於此，第一金控董事長陳建隆接手第一銀行後，便利用籌組金控、資源整併的過程中，優退700名員工，並且大量招募新人，企圖「為老組織換新血」，利用組織年輕化的同時，順便帶入創新的觀念與做法。
彰化銀行在去年便聘請ING集團顧問群進駐，進行為期三年的營運改造計畫。而新的組織架構將於今年8月正式運作，以前台、後勤區分職責，擺脫以往按業務別的設計，走向功能別，目的則是整合規劃管理，統合交叉行銷，避免各業務部門單打獨鬥，希望能將組織運作與經營型態提昇到符合國際金融機構的標準，「恢復彰銀過去令人尊敬的一面」是董事長張伯欣全力促使組織改造的最大願景。
相較於已經民營化的三商銀，官方血統的土地銀行則不能在組織上隨意調整，「公營銀行的經理人，不但在人事上沒有任用權，對於管理也沒有激勵權、懲罰權、在董事會更沒有決策權，唯一能自己招募的職位只有工友，」魏啟林苦笑說。此外，土銀每年的預算都需經過主管機關層層審核，根本不可能花大錢打廣告，面對制度上的重重限制，「只能單手比武，」魏啟林無奈地表示。
**回春招數4放下身段，努力推銷新商品
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因此魏啟林上任後，首要工作便是為土銀的資深公務員們「洗腦」。魏啟林總是把「榮譽感和危機感」掛在嘴邊，希望大家要認清「如果不為土銀努力，民營化之後，市場上競爭如此激烈，鐵飯碗也會不保」的事實；其次便是開發新的金融商品。魏啟林看到土銀有40萬的房貸戶，對於經營消費金融業務是很好的利基，因此決定推出「春嬌志明現金卡」。但是所有的員工都質疑「過去做一個建商、往來金額至少上千萬，一年只要做幾家建商，就有幾十億的業績，為什麼要去賺毛利只有幾塊錢的現金卡？」
魏啟林認為，「土銀過去專做大額企業放款與房貸，風險過度集中，反觀個人信用貸款雖然金額小，卻可以分散產品風險，」不過，推行現金卡幾乎沒有行銷預算，更不可能委託代銷公司銷售，魏啟林只得啟用「直效行銷」戰術，請員工必須放下公務員身段，積極向客戶詢問是否需要申請現金卡。然而魏啟林自己也以身作則，連到立法院備詢時都不會忘記，反問立法委員要不要辦現金卡。
其他銀行為了衝刺發卡量 ，都有訂定「辦卡便可抽佣金」的獎勵制度，但是土銀受限於公務人員法，魏啟林只能盡量爭取團體獎勵，希望同仁的努力還是可以得到些許實質報酬。反之，對於做不好的營業單位，魏啟林則會請分行主管直接向董事會報告，軟硬兼施之下，在不到一年的時間內「春嬌志明現金卡」的發卡量便衝上15萬張，貸放餘額為60億元，市場佔有率排名第三，僅次於萬泰與台新銀行。
**回春招數5放眼國際，向花旗銀行看齊
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「向國際金融組織看齊」幾乎是在台灣老銀行年年提列為重點的超級業務目標。今年七月底第一金控完成國內首宗金控公司透過發行海外存託憑證（GDR），由董事長陳建隆與總經理董瑞斌親自帶隊，在全球投資市場舉行巡迴投資說明會，而增加的177億元資金將多數運用在協助子公司第一銀行處理呆帳，加速改善放款品質；而三商銀中的彰化銀行與華南金也陸續在明年發行GDR釋股，希望藉由外資持股的提升，讓老銀行能向國際市場跨出大步。
資產規模排名世界第一的花旗銀行，也是華爾街最老的銀行（前身創立于1812年），創新策略與高度執行力，是花旗兩百年來仍不顯老態的主因；反觀國內老銀行在力求轉型時，總是「主事者想得多，執行者做得少」，老銀行真有心要追求下一個春天，恐怕應該好好研究，花旗銀行究竟是如何做到的。
