大立光林恩平：高階手機鏡頭回溫！為何說1%產能降價就能「玩死對手」？|數位時代 BusinessNext

光學鏡頭廠大立光10月12日在第3季法說會上揭露營運成績單，受惠蘋果iPhone 15及華為Mate 60新機等因素，2023年第3季營收新台幣136.29億元，年增1%；但毛利率滑落至42.56%、為2013年第1季以來新低。

累計前3季稅後純益129.37億元，年減30%，每股純益96.93元。

對於市場景況，大立光執行長林恩平表示，高階手機鏡頭需求比預期好，有回溫趨勢，預期10月營運動能會比9月好，11月又比10月更好。以前品牌客戶很悲觀，現在沒有那麼悲觀，不過還不到很樂觀的程度。

當了18年執業的小兒科醫師，林恩平2006年在父親林耀英的親情攻勢下，轉赴大立光擔任董事長特助，走上了接班之路，在歷練4年後，2010年正式接下執行長大位，成為大立光的掌舵者。剛開始，外界還好奇這名小兒科醫師對於企業經營能有多大能耐；10年來，他以高毛利、高獲利證明了他的能力；2017年，大立光股價更一度衝上6,000元不可思議的價位。

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強勢：發動訴訟戰，讓對手難以喘息

林恩平很少論斷自己的功過，對這樣傲人的成績，他也僅僅在2017年於交通大學一場演講中謙遜地說：「我擔任執行長這7年中，雖然是風雨飄搖，但是至少沒有做得很離譜。」然而，這位行事低調，潛修靜坐的執行長，要面對國際市場的競爭與產業變化，而能屹立不搖，絕不是「沒有做得很離譜」就可以達標。

擔任執行長期間，林恩平對內全力衝刺營運績效；對外，他也大動干戈，頻頻發動數起訴訟，不論是像三星這樣的國際大廠，甚至是惠普這樣的客戶也在所不惜。 近10年來，他總共發起4次訴訟，每一次都牽動產業生態，引發業界的高度矚目 。

在林恩平發動的訴訟中， 最讓業界印象深刻的，就是2012年對先進光發動涉嫌侵害著作權與營業祕密訴訟，纏訟長達9年 。這期間，先進光的股價都在20至40元低檔徘徊，外界甚至認為先進光撐不過這一關。

對先進光的訴訟纏訟9年，顯示林恩平鍥不不捨的決心與毅力。今年1月28日，智慧財產法院審理民事訴訟2審宣判，先進光敗訴且須賠償大立光逾15.22億元。2月23日，先進光與大立光先後公告，大立光向台中法院聲請假執行，針對先進光旗下薩摩亞群島商Excellent Electro-Optical Technology公司的債權15.22億元，以及從2013年11月1日起至清償日的年息5%加計利息、執行費的1217萬元範圍內予以扣押。等同於大立光隨時可依程序查扣、拍賣先進光資產以保障債權。

然而，看似窮追猛打的堅硬性格下，林恩平依然保持著冷靜的盤算與思維。今年3月5日，大立光與先進光達成和解，幾天後大立光還宣布入股成為先進光單一最大股東。這種戲劇化的變化，讓外界進一步認識到林恩平沉潛的耐力與靈活的彈性。

先進光董事長高維亞透露，在雙方簽署和解協議的當天，林恩平曾對他吐露心聲說：「 如果我今天不這樣（指發動訴訟），公司早就被人家弄翻了。 」這番話，不僅顯露出林恩平捍衛自家公司的利益的政策與決心，也展露出林恩平鷹派的作風。

不過，根據法院的紀錄，大立光與先進光達成和解後，至今對於先進光前總經理羅章浚及4位離職員工，仍未撤告。此外，2019年，跨海狀告惠普、先進光、新鉅科侵害鏡頭專利，雖然已先後與新鉅科和先進光達成和解後，但與惠普的訴訟案仍在進行當中。

林恩平的狠勁，不僅展現在訴訟上，也顯現在與同業爭取訂單的較量上。「 大立光只要拿1%產能降價競爭，就可能玩死一家鏡頭廠。 」一位產業高層透露，大立光的EPS（每股稅後純益）高達逾百元，就算拿一%產能降價，EPS可能會縮水；但是同業的EPS都低於20元，若跟著削價搶單，情況可能會更慘。

一位形象溫文的小兒科醫師，到一位令同業畏懼的全球鏡頭產業霸主，林恩平當年在交大的那場演說中，曾經透露他如何走過這段心路歷程。

轉折：跨足光學產業的那段心路歷程

林恩平說，早在他就讀台中一中時期，林耀英就有心栽培他接班，並認為家族要傳承科技公司，就必須要有科技背景，因此要他選讀理工組念機械或電子工程。沒想到從小與父親唱反調的林恩平，對父親的期望總是陽奉陰違，嘴巴上雖然說「好，沒問題！」但實際上，卻偷偷報名農醫組，直到大學聯考放榜時，考上高雄醫學院，林耀英才錯愕不已。

「他從來沒有想一個方法是：我想要引導你往東或往西。所以，我跟我父親的想法永遠是南轅北轍。」林恩平說，他從小就不喜歡跟著父親的步伐；他反而比較喜歡有點變化的東西，所以父親要他往東，他就盡量往西。

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1986年，林恩平從高雄醫學院畢業後，先在高雄長庚擔任總醫師，接著自行在台中執業12年，是當地頗負盛名的小兒科醫師。這期間，哥哥林恩舟早已在大立光擔任要職多年，不過林耀英也從來沒有放棄過要讓林恩平執掌大立光兵符的念頭，於是在林恩平執業第12年時，有一天特地來找他。這一次，因為父親對他說的一句話，讓林恩平決心幫忙父親經營這個家族企業。

當時，林耀英對林恩平說：「我老了，你真的不願意回來幫忙嗎？」就因為這句話，讓林恩平感受到回家的時刻到了。於是，他先去美國多明尼加大學修了兩年的企管碩士，才於2006年進入大立光擔任時任董事長林耀英的特助。此後，林恩平從設計、加工、模具、射出到自動化組裝，甚至解決軟體與晶片問題，一件件從頭開始學起。

挑戰：捍衛光學王朝的下一步？

談吐總是謙和溫文的林恩平，在內斂的外表下，作風卻相當強勢。這樣的人格特質，讓他締造大立光在技術、營收、獲利及產能的超群紀錄，做到連同業都深感敬佩。不過，為了捍衛家族企業的江山，他接連發起的訴訟與降價搶單，也讓同業總是對於這家龍頭企業敬而遠之，又敬又畏。

如今，大立光面對新的挑戰，個性沉穩、謀略細密的林恩平，現在內心在做什麼盤算，令人好奇。也許，屆時出手，也會像先前發動訴訟案一樣，快狠準，再次驚動業界。

本文授權轉載自：財訊
責任編輯：文潔琳

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「過去我們教育教導學生如何從數據中找出標準答案，但在生成式AI的時代，標準答案往往是最廉價的。」臺大EiMBA執行長李家岩一語道破了這波商業典範轉移的核心。他認為，當資訊獲取邊際成本趨近於零，企業的競爭優勢已不再是單純的「掌握資訊」，而是「如何設計讓 AI 與人共同創造價值的流程」。這不只是一句口號，而是一場正在被驅動的轉型。從課程設計的邏輯重組，到學生創業專題的實戰演練，臺大EiMBA正將校園打造成一個允許失敗、快速驗證的「人機共創實驗場」。

告別標準答案，當教授變成「學習架構師」

「我們不再只是教導知識，而是設計學習。」李家岩指出，臺大EiMBA的課程正在經歷結構性的轉變。現在的教授角色更像是一位「學習架構師（Learning Architect）」，他們的任務不是單向輸出，而是設計出高強度的挑戰與情境，讓學生在解決問題的過程中，自然地將 AI 納入決策迴路。

以今年新開設的「雙軸轉型與人工智慧」課程為例，這並非傳統的技術概論課，而是場關於商業邏輯的壓力測試。學生不再只是繳交一份靜態的商業計畫書，反而被要求運用生成式 AI 輔助設計商業模式畫布（Business Model Canvas），甚至利用Vibe Coding技術讓不懂程式語言的商管學生，也能透過自然語言與提示工程，快速生成互動式的原型與操作介面來模擬市場反應。這項技術打破了傳統「文組企劃、理組執行」的藩籬，讓創意能即時轉化為可執行的程式碼。在這個過程中，AI 扮演的角色並非代筆的秘書，而是將概念具現化的加速器，以及最嚴厲的邏輯質疑者。

「這是我在課程中學到最深刻的一課，」臺大EiMBA二年級生、寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕分享道。身處近200人新創組織的高階主管，她坦言最初員工對 AI 充滿敬畏，甚至恐懼被取代。但在 EiMBA 的課堂上，她發現 AI 真正的價值在於「攻防」與「鏡像」。「老師設計了一種『沙漏式』的提問邏輯，迫使我們把策略餵給AI後，必須面對它無情的反問。」鐘紫瀕回憶，「這個市場假設有數據支持嗎？」、「你的競爭壁壘在哪裡？」這種高強度的追問，都是AI在對學員提出的挑戰，迫使她必須思考得比AI更深、更遠。「以前我們忙著找答案，現在我們學會如何設計出『連 AI 都沒想過的好問題』。AI就像一面鏡子，映照出我們思考邏輯上的盲點。」

數位孿生實戰，將「感覺」轉化為「數據決策」

除了策略層面的思維激盪，AI 在營運端的落地應用，更是讓許多直覺型創業者經歷了一場痛苦卻必要的轉型。臺大EiMBA一年級生、赤赤子設計師林宏諭對此感觸良多。

身處傳統服裝產業，過去他的經營模式多仰賴美感與經驗，「以前做決策就是憑感覺，甚至忙不過來時，連縫扣子這種小事我都自己跳下去做。」但在李家岩講授的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上，他被迫面對冰冷的數據與流程，而這正是李家岩強調的「數位孿生（Digital Twin）」素養。

在虛擬世界中建立一個與真實工廠或商業流程一模一樣的模型，利用AI進行模擬與預測，是現代智慧製造的核心。對林宏諭而言這意味著必須將腦中抽象的「職人經驗」轉化為AI讀得懂的 SOP。「那段過程就像是被老師架著刀子往前走，非常痛苦，」林宏諭形容，為了讓 AI 能協助優化流程，他必須把每一個步驟定義清楚，無法再用「大概」、「憑感覺」含糊帶過。

雖然煎熬但成果是豐碩的。當感性的創意被裝進理性的數據框架後，林宏諭發現自己的決策不再是賭博，而是可被驗證的科學。「現在AI不僅幫我理清思緒，更像是團隊的外掛大腦。我開始能鼓勵員工使用AI釋放重複性勞動，讓大家能準時下班，去做更有價值的事。」這正是課程希望帶給學員的轉變，從「事必躬親的管理者」進化為「善用工具的跨域系統設計者」。

跨域共創，打破同溫層的「破壁效應」

如果說AI是另一位虛擬組團員那麼課堂上原本的同學們，就是來自多重宇宙的戰友。這裡匯聚了醫師、網紅、工程師、律師與傳產二代，如此多元的背景在AI的催化下，產生奇妙的化學反應。

李家岩特別提到了榮獲霍特獎（Hult Prize）肯定的「RiiVERSE」團隊。這個由臺大管院 EiMBA 與 GMBA 學生組成的團隊，成員涵蓋了時尚、行銷與創新創業等不同領域。他們利用舊衣回收再製技術，打造出循環經濟的生態圈。「這就是我們強調的跨域共創。」李家岩解釋，在過去，不同領域的專業人士溝通成本極高，但現在，AI成為了通用的翻譯機與黏著劑。

「AI不僅降低了技術門檻，讓文組生也能做Prototype，更讓理組生也能懂得商業敘事。」在這樣的環境下，創新不再是單打獨鬥，而是像RiiVERSE團隊一樣，結合理性與感性，共同回應全球永續（ESG）的艱鉅挑戰。

為了內心的狂熱，動手去做

然而，隨著AI涉入決策越來越深，一個核心問題浮現：在演算法能預測趨勢、生成文案甚至編寫程式的時代，人類領導者的價值還剩下什麼？「我們教的不是被AI取代，而是擴增智慧。」李家岩眼神堅定地說。他強調，未來的領導者必須具備三項關鍵特質：AI素養、跨域系統設計能力，以及科技人文的反思力。

其中最關鍵的，是懂得界定「自主邊界（Autonomous Boundary）」。領導者必須清楚判斷：哪些決策該放手讓 AI 自動化？哪些時刻必須保留人類的溫度與價值判斷？「例如在智慧工廠中，AI 可以預測機台何時需要維修保養，但『什麼樣的風險可以接受』、『我們要解決什麼社會問題』，這些涉及價值觀的決策，永遠需要人類來定奪。」李家岩補充道。

在李家岩眼中，真正的創新往往不是來自同類型人才的討論，而是從不同背景、不同世界觀的碰撞中誕生。「一個人能看到的只是片段，跨域合作才能讓問題完整。」他再次提到。對他而言，EiMBA 想培養的不是知道最多的人，而是能讓「各種智慧」一起工作的人。在AI與人類智慧並存的年代，領導者最重要的能力，不是掌握所有答案，而是打造一個能讓答案自然生成的組織環境。「未來需要的領導者是能整合技術與人、懂得跨域系統思考、也能『擇人(含機器人)而任勢』的人。」李家岩說，而這群充滿創業創新的管理者也將在未來商業戰場上奏出人機協作的新樂章。