打破一代拳王宿命，一路領先|數位時代 BusinessNext

5月16日，聯發科的股東會不到半小時就結束，董事長蔡明介火速離開，一位法人笑說：「沒辦法，公司賺錢，股東沒有太多的炒作空間。」
股東會上，聯發科確認2002年26.52元的每股盈餘，並通過配發11.5元股利，創下成立以來最高紀錄。今年聯發科以92%的營收成長、以及高達66%的股東權益報酬率，超越去年《台灣科技100強》排名第4佳績，拿下今年榜首寶座。

**保持領先：掌握光碟機推陳出新的腳步

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聯發科技一直在光碟機控制晶片領域中，保持最佳的領先速度，除了本身已耕耘多年的技術實力外，與下游的客戶緊密鑲嵌，掌握光碟機推陳出新的腳步，才是聯發科站穩市場腳步的關鍵。
2002年全球光碟機出貨總量達2.12億台，由台、日、韓三地瓜分，而前10大廠商中，台灣就有建興、明基、建碁、英群與建昊5家業者入榜，拜建興CD-RW市場大賣所賜，台灣各式碟機總達3246萬台，擠進全球第二名，提供晶片組的聯發科自然受惠。

**風雨不斷：侵權訴訟頻傳

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雖然營業表現頗佳，聯發科過去一年也歷經不少風雨。
去年年中，聯發科先在美國加州對威盛提出侵權訴訟，再以 CD-ROM60 產品的驅動晶片程式碼（Source Code ）疑遭抄襲為由，向台灣檢調單位提出檢舉，一度引發客戶關係緊張。事件並沒有因此而落幕。威盛在今年端午假期前，表示已向美國舊金山具狀控告聯發科光碟機控制晶片，侵犯威盛的專利。
高盛證券指出，這種案例通常耗時許久才能解決，近期內這起訴訟並不會出現實質財務影響。
威盛總經理室特別助理李君偉表示，聯發科在技術方面的確領先同業，不過從下游客戶的反應，也看到市場中有第二來源的需求現況，業者之間不一定是單純的競爭，也有合作的存在。
他表示，威盛與凌陽已達成初步共識，將各自依據在讀取頭（Servo）及圖形處理（MPEG2）的專長進行合作，試圖打破聯發科獨大的局面。
聯發科面臨的挑戰還不僅於此。今年3月，美國IC公司億世（ESS），質疑聯發沒有MPEG II技術基礎，不可能這麼快就推出DVD單晶片，認為聯發科故意侵犯ESS的專利權，因而向北加州聯邦法院要求發出禁制令。

**搶佔先機：及時供應下游廠所需晶片組

**不同於面對威盛的態度，聯發科選擇以和解方式，解決與ESS之間的爭議。聯發科將支付4500萬美元取得其技術授權，未來 2年將按每季 DVD播放機晶片組出貨量，再支付總金額不超過4500萬美元的權利金。
聯發科發言人喻銘鐸表示，看好下半年消費性電子市場的前景，加上與日本、韓國及歐洲家電大廠合作順利，為了盡快消弭訴訟案不確定因素，決定透過技術授權解決問題。
富邦證券研究員卓星宏觀察，整體DVD市場雖然仍有成長，幅度已經趨緩，且替代效應已經發生，「一線大廠的基礎大，一旦市場成長動能不足，『績優股』也會變成『積憂股』。」
提出「一代拳王」理論的蔡明介當然清楚產業的現實，聯發科也相當積極地在技術、資源、及人才各方面佈局。

**放眼未來：必須更積極配合客戶的速度

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就短期的發展，外界關心的是，在DVD+RW確定將成為市場主流之下，台灣下游廠商所需要的晶片組，能否及時供應。喻銘鐸表示，目前確定如期在第3季推出產品。而關於聯發科蘊釀已久的手機基頻晶片，已經開始向下游客戶送樣的傳言，喻銘鐸不願證實，僅表示下半年會有成果出來。
在以PC為主的光碟機市場裡，聯發科在市佔率和合作關係上，因為較早進入市場而佔有優勢，但在消費性電子的光碟播放機（DVD Player）的戰局中，特別是中國市場，下游廠商對價格的敏感度高，市場變化快，聯發科「必須要更積極地配合客戶的速度，」喻銘鐸表示。
基於這樣的原因，聯發科在6月底以1000萬美元購併美商TVIA公司在視訊產品的相關軟體技術、專利，以及在中國地區的資產與工作人員，目的在於強化產品工程支援（FAE）能力，拓展大陸數位消費性電子市場。
IC設計業另一項隱憂在於人才不足。特別是在股票分紅的利誘之下，許多學生一畢業就投入職場，雖然補足業者對「量」的需求，但眼界與經歷的缺乏，看在蔡明介的眼裡，將是未來發展的絆腳石。透過聯發基金會，聯發開始積極走入校園，從去年開始將每年選出3至5位的獎學金得主，每位得獎者每月將可獲得5萬元的贊助，最長領取年限可達三年，受獎者將來並不需要進入聯發工作，所要盡的義務，便是好好做研究，「台灣現在最缺的，就是創新的能力。」蔡明介指出。
喻銘鐸透露，面對多變的產業環境，蔡明介近來在重新思索「一代拳王」論點，試圖打破自己預言的宿命，結果如何，應該在明年「台灣科技100強」就會看到。

美妝品牌的競爭，早已不只是比產品、比促銷優惠，更比誰能提供更好的服務體驗，把顧客留下來。

今年4月，歐舒丹（L'OCCITANE en Provence）迎來 50 週年，在全台五大指定櫃點舉辦品牌活動，吸引近萬名消費者參與。其中，54% 參加活動後成為品牌 LINE 官方帳號新好友，且新好友中更有八成完成品牌會員註冊。之後，歐舒丹再透過持續的互動與溝通，成功將短期活動流量轉化為可長期經營的顧客關係，帶動當月整體獲客人數較去年同期成長20%。

這項亮眼成績的背後，反映出歐舒丹在會員經營上的轉變。品牌透過 Omnichat 解決方案整合線上線下會員數據，完整描繪出顧客互動軌跡，並導入個人化 LINE 官方帳號圖文選單、視覺化會員中心等創新設計，依據會員的身分、消費歷程與需求，進行個人化的溝通與服務，讓活動不是只停留在一次性的品牌曝光與現場人流，而將顧客對品牌的關注進一步轉化為可以長期經營的會員關係。突破美妝品牌過往將 LINE 當成群發工具的迷思，也讓 LINE 從單純的訊息推播工具，升級為深化會員經營與顧客關係的核心平台。

突破數據整合瓶頸，打造個人化服務的第一步

歐舒丹集團亞太區首席信息官蕭建才認為，近年來消費者對美妝品牌的期待愈來愈高，希望品牌能夠真正理解自己的需求，並在對的時間提供對的產品、訊息與服務。而一個完整且高品質的數據庫，正是落實這種「顧客導向」溝通模式的核心關鍵。

然而，歐舒丹亞太區各營運據點過去皆使用不同的溝通渠道與 MarTech 工具，導致門市 POS、品牌官網、會員系統及社群互動等數據彼此分散、難以整合，不僅讓品牌難以完整描繪顧客旅程，更成為推動個人化行銷與 OMO 全通路經營的最大瓶頸。為此，歐舒丹決定在亞太區全面導入 Omnichat 解決方案，橫向打通分散數據，建構起一致的會員經營架構。

「我們希望從過去無差別式訊息溝通，轉向真正的個人化深度經營。」蕭建才表示，透過數據整合，品牌可依據會員輪廓、消費紀錄與互動歷程，提供更精準、更個人化的內容與服務；同時串連線上、線下各個接觸點，讓顧客無論是在官網下單，或走進實體門市，都能享有一致的會員權益與品牌體驗。

品牌一致化，建立全台統一的數位門面與溝通標準

在歐舒丹的亞太區數位轉型計畫中，台灣是率先導入 Omnichat 解決方案的市場之一。值得一提的是，台灣市場從導入到實際運用僅約三個月，在雙方團隊高度協作與系統快速整合下，即已將會員數據進一步應用於日常溝通、會員旅程與個人化服務，讓數據整合快速從系統建置走向實際應用。此次導入也為歐舒丹台灣的會員經營帶來三大改變。

第一個改變是統一品牌對外溝通門面，打造一致的顧客服務體驗。台灣歐舒丹總經理趙曉蘋表示，過去全台 48 家門市各自經營 LINE 帳號，不僅訊息內容與溝通介面缺乏一致標準，更難以將門市客群沉澱為品牌的數位資產。

如今透過 Omnichat 平台，將全台門市整合至單一品牌官方帳號底下，所有對外溝通由總公司統一把關與管理，確保品牌形象、服務流程與會員體驗的一致性。顧客只需綁定最常造訪的門市，即可持續接收該門市推播的專屬訊息，及門市顧問提供的一對一的遠端關懷服務。即使第一線人員異動，顧客的消費紀錄、產品偏好與互動標籤仍完整保留，延續個人化服務，避免因人員流動中斷品牌與顧客的長期關係。

品牌在持續拓展新客的同時，也透過 OMO 全通路整合深化會員經營，串聯品牌、零售與電商的每個接觸點，持續累積顧客信任與認同，逐步轉向以顧客終身價值為核心的經營模式。

通路整合化，提供無縫接軌的 OMO 體驗

第二個改變，則是打破不同通路各自經營的模式，把原本分散的互動串聯起來，邁向 OMO 全通路經營的目標。

趙曉蘋指出，過去品牌官網與實體門市不同通路各自獨立，形成「點對點」的經營模式。門市只服務進店顧客、官網只經營線上會員，即使面對的是同一群消費者，也難以串聯彼此的互動與服務。然而，從品牌角度來看，消費者只是選擇不同的消費方式，本質上都是歐舒丹的顧客，不應被不同通路切割。

如今歐舒丹整合各通路的會員資料，建立完整的顧客旅程，讓原本各自獨立的線上、線下通路開始互相導流，發揮一加一大於二的綜效，將服務拉長為「全時陪伴的線狀與面狀關係」。例如，透過 LINE 推播試用品、優惠券等訊息，引導線上會員走進門市體驗產品，掌握顧客喜好，並追蹤顧客從接收訊息、到店體驗到完成消費的完整歷程，讓品牌更清楚掌握顧客的行為與偏好，持續優化會員經營策略。

另一方面，門市顧問也能在顧客離店後，根據消費行為透過 LINE 持續互動，了解其產品使用狀況、保養需求與回購週期，並適時邀請顧客回櫃體驗新品或領取試用品，主動創造回購機會，改變過去只能被動等待顧客再次進店的服務模式。透過 LINE 官方帳號與 Omnichat，歐舒丹接起了顧客兩次到店之間的互動斷點，讓門市服務從一次性交易，延伸為持續陪伴顧客的長期關係。

溝通個人化，讓每一次互動都發生在最適合的時機

透過整合會員數據，不僅讓歐舒丹邁向 OMO 全通路經營，更進一步迎來第三個改變，也就是根據每位顧客的標籤、消費行為與互動紀錄，透過 LINE 官方帳號在最恰當的時機，提供最適合的內容、服務與體驗。

同時，歐舒丹也加入自動化會員旅程設計，依照顧客目前所處的會員生命週期階段，例如：新會員、首購顧客、金銀卡專屬優惠等；同時透過掌握美妝保養品的回購週期，運用自動化旅程在適切時機精準提醒顧客回購。提供不同的分眾內容與提醒，確保每一次溝通都建立在需求之上，讓訊息不再是干擾，而是真正創造價值。

這樣的個人化溝通策略也直接反映在成效上。例如，今年官網「714」檔期活動中，歐舒丹針對已將商品加入購物車、卻尚未完成結帳的會員，自動發送提醒訊息，帶來 15% 的轉換率，投資報酬率（ROAS）更達813倍。又如，針對會員發送的 LINE 帳號綁定優惠券，其使用數量較去年同期成長約 5 倍，其中近68% 的兌換者為新客，累計直接帶動超過 700 萬元營收。

除了溝通內容因人而異，歐舒丹更將個人化延伸到會員介面本身。Omnichat 為歐舒丹打造了個人化圖文選單與視覺化會員中心，當不同等級的會員開啟 LINE 官方帳號時，系統所呈現的首頁內容也會有所不同，同時也提供官網及Spa多重通路活動資訊。會員狀態更以視覺化進度條方式呈現，讓會員一目瞭然掌握自己的會員狀態，包括目前的會員等級、累積積分、距離升等還需要多少積分，以及各階段專屬權益等，可以激發會員持續回訪與消費的意願，讓 LINE 官方帳號從單純的溝通管道，成為會員日常互動的重要入口。

「歐舒丹將 LINE 定位為顧客關係經營的平台，」趙曉蘋說，未來將持續透過 LINE 提供符合需求的內容，營造有溫度、可以打動人心的服務體驗，透過每一次互動累積信任感與黏著度，讓品牌與顧客的關係，不只停留在交易當下，而是延續到每一次的保養旅程之中。

Omnichat 執行長陳正達表示：「歐舒丹的案例顯示，會員經營正在從『觸達顧客』走向『理解顧客』。當品牌能串聯線上、線下不同場景的會員數據，就能進一步掌握顧客從認識、互動、消費到回購的完整旅程，讓每一次溝通都有更明確的目的與價值。對品牌而言，真正的全通路，不只是把不同渠道放在一起，而是讓顧客無論在哪一個場景與品牌互動，都能獲得一致且延續的體驗，最終達成顧客忠誠度與業績增長的雙贏。」