由舊金山費蒙（Fairmont）酒店的噴泉廳往外望去，真是奇觀－－視線穿過一片迤邐的遠景，微光中的城市天際線驀然浮上眼前。時間是2001年7月16日，軟體公司Hyperion Solutions的執行長羅迪克（Jeffery Rodek），在此設宴款待公司24位高階主管，由晚宴地點看，這群人宛彿置身世界的頂端。但讓人大吃一驚的，卻是羅迪克接下來的開場白－－在播完英國搖滾樂手艾頓強（Elton John）那首送葬曲般的歌曲〈Funeral for a Friend〉後，羅迪克宣佈：今天晚宴的菜單將只有麵包和白開水，「我們不配吃上更好的食物，」他說。

**改變做生意法則的大贏家

**
羅迪克當時嚇人的處置，啟動了Hyperion令人難以置信的絕地大反攻。在晚宴當天，Hyperion公司已經在之前的三個會計季度中賠了兩季，股票價格跌到每股14美金。但今天這家公司已經連續7個季度賺錢，股價也回升到35元。這段時間內，羅迪克對公司進行了重整，他將5個業務重疊的部門併成1個，同時將客戶應收帳款的時間縮短一半，最可貴的是－－這些改造工程都是在科技業史上最深、最長的衰退期中完成。
今天，像Hyperion這樣的反敗為勝企業可有一籮筐，上打的公司都交出了令人印象深刻的轉型成果。事實上，在美國《商業週刊》（BusinessWeek）這次的〈世界科技100強〉榜單中，就有19家將經營績效在過去4季內由賠錢拉上賺錢。它們從提供大哥大業務的Nextel通訊公司（排行第1），到銷售科技服務的Unisys（排行第53），可謂遍布各產業；和過去相比，今年的成績絕對出色－－去年和前年分別僅有7和9家公司做到逆轉佳績。
為什麼能有這麼多的公司，在如此忐忑的年代裡反敗為勝？最簡單的「緊縮成本」法則固然是原因之一，但最關鍵的，還是這些公司改變了做生意的根本法則：它們或者對組織進行重整、更新銷售策略、或者投資於新技術；終於－－經過了數個月甚至數年的堅持後，它們又重新開始賺錢。「光讓自己變得更有效率其實並不夠，它們必須『再造』全公司，」南加大Marshall商學院管理學教授伯恩巴墨（Philip H. Birn-baum More）指出。
這些成功企業的故事，為數百家仍身陷泥沼的科技同行，提供了向上提升的榜樣。它們展現了企業如何透過調整，重新佔據了有持續競爭優勢的新位置，這其中也許最重要的啟示就是：努力奮戰，而且懂得運用危機感所帶來的激勵力量。「按下『痛苦鍵』（panic button）絕對有效，」美利堅大學Kogod商學院教授奇丹柏（Shyam Chidamber）提醒：「聰明、管理上軌道的公司都這麼做。」

**聚焦，提升現有營運事業的績效

**
現在，當市場需求開始回升，這些公司較之當年科技狂潮之時的虛胖，已經有了較佳的戰鬥身型，即使分析師預估今年科技產業營收只有個位數成長率，但由Thomson Financial First Call財務公司所做的調查顯示，企業一般盈餘水準將較去年成長30%，較去年同期的6%高上一大截。
對大多數科技公司而言，「長遠的衰退」意味著一個新世紀的到來。「衰退」迫使企業執行長們認真地對自己公司能力做出判斷，並且啟動根本的變革。以有線電視經營業者先驅－－加拿大多倫多市的Rogers通訊公司為例（名列第20名），執行長羅傑斯（Edward S. "Ted" Rogers）一向遵循當年所有高成長公司的邏輯行事－－不計代價的投資擴張。但到了2001年，董事會不得已請求他改變－－轉而在既有固定資產上，追求較高的獲利率。「我是個創業家，我們一向傾向包山包海地去搶市場，」羅傑斯說：「但過去兩年，我嘗試改善自己的技能，學著當個管理者，而我從中學得的最要緊關鍵字，就是：『聚焦』（focus）。」
他所謂的「聚焦」，就是改善手上現有營運事業的績效－－包括有線電視、行動電話和媒體，但在過去，Rogers通訊公司就像所有通訊公司一樣，大手筆投資在昂貴、又超前消費者需求一大截的網路升級工程上。現在，它做起生意來按部就班，但一旦偵測到消費者需求萌生的訊號，它又可以迅速回應。這個聚焦策略的轉折，足足讓Rogers通訊公司上一季的資本支出降低了22%。

**留在哪個產業裡，才能活下來？

**
當Rogers通訊公司致力於回歸核心本業之時，「微利時代」（lean times）卻迫使其它公司進行毫不留情地自我思索：「我們該留在哪個產業裡，才能活下來？」。對許多公司來說，這種思考意味著必須盡快逃離「量產商品的市場」（commodity market），因為這市場只有大規模、低成本的少數玩家可以玩得起。科技服務公司Unisys的轉變就是個例子，1998年起，它開始逐步退出PC與低階伺服器的市場，集中心力在科技服務業務上，到了公元2000年，它又聚焦到「企業流程外包服務」（business-process outsourcing services，例如幫「美國醫療補助計畫」執行收、付款處理）上，一舉將服務市場擴大到交通、金融與政府等領域。
回報最終還是會到來，上一季的財務報表中，Unisys有79%的營收來自服務，而僅有21%來自硬體－－在當年它啟動業務轉型前，這數字是倒過來的3:7。這樣的轉折使Unisys在總營收僅僅成長3%的情況下，淨利卻增加了20%，達到3850萬美元。
另外也有一些公司，則試圖運用更激進的方法－－申請破產保護，來讓事業轉危為安。行動電話服務商Nextel通訊公司並沒有為自己申請破產，但它將自己負債累累的國際電話部門分拆出去，成立子公司Nextel國際（Nextel International），繼而在2002年5月申請破產保護。當去年11月Nextel國際更名為「NII Holdings」重現江湖，它已經成功地將負債由28億美金降到5億美金。
現在，Nextel通訊公司和NII Holdings都由彼此緊密的夥伴關係中獲益，但卻不必承受財務交相依存的負擔。身為NII Holdings持股1/3的大股東，Nextel電信持續從NII Holdings發亮的成長前景回收可觀收入－－在它擁有的墨西哥、巴西、阿根廷、祕魯市場，手機滲透率僅及25%，還不到美國市場52%的一半，成長前景大好。而NII Holdings則可隨時取用Nextel電信的尖端技術，還可回銷它先進的手持無線對話機服務（walkie-talkie service）。

**必須得有超高效率地創新，才行

**
一些最可歌可泣的反敗為勝故事，來自那些身處量產產品市場，但卻又能殺出一條血路的科技公司。最著名的例子，來自兩家PC硬碟製造商－－希捷科技（Seagate Technology，名列第14名）與Western Digital（名列第6名），這兩家公司都經歷大幅整併公司、毫無保留地裁員，以使它們能從虧損苦海中抽身而出。但光節省成本是不夠的，它們還必須得有超高效率地創新才行，Western Digital回收它在PC硬碟機所累積的技術，僅僅運用少許研發資金，就成功轉化運用來開發電動遊戲機和企業伺服器所需的新硬碟，在上一季，它的獲利暴增了184%，達到5450萬美元；相較它的賺錢能力，它的營收可沒什麼大躍進－－成長19%，總額7.06億美金。「身處量產品市場，並沒有什麼原罪－－只要你有正確的成本結構，生產出正確數量的硬碟，」執行長麥森吉爾（Mathew Massengill）說。
追求營收亮麗成長，雖然仍是科技產業擺脫不景氣泥沼的主要方法，但執行長們卻再也不必用麵包和白開水來經營事業。今年二月，Hyperion執行長羅迪克又在舊金山馬克霍普金斯（Mark Hopkins）酒店，設晚宴款待他的100位經理人，這回他們的菜單換成了澳洲肋眼羊排以及燒烤箭魚。今年5月29日，NASDAQ證券交易所為了表彰Hyperion的經營成就，還特別邀請羅迪克蒞臨紐約時代廣場的交易大廳，按鈕啟動當天的市場交易。
那場盛會，象徵性地終結了科技產業委身於「華爾街犬屋」（Wall Street's doghouse）的苦難歲月－－理所當然，它就是所有反敗為勝故事中，最可歌可泣的一個了。