5月中本土疫情爆發，大批民眾蜂擁至賣場搶購，然而超市龍頭全聯福利中心近兩周以來，即便是5月15日到19日、全國擴大防疫三級警戒範圍期間，雖偶有貨架被消費者清空的狀態，卻鮮少真正斷貨，幾乎一個下午到一天內就能重新補齊。全聯如何做到所有賣場能即時補貨？
1. 緊急調配人力，庫存水位比照中元、颱風檔期辦理
全聯表示，其實從去年疫情首度蔓延以來，門市大多保持高於平均的庫存水位，且從5月本土疫情暴發，商品庫存量均比照中元、颱風檔期庫存，水位拉高到平常的3到4倍。
各類物品除門市人員會加強補貨外，全聯全體員工也全部總動員，包含全台3座物流廠、6座生鮮處理廠，及物流配送團隊等，維持24小時加班趕工，將配送頻率從每天1次調高成3次。
這次本土疫情爆發，全聯在第一時間決定暫停生鮮雜貨外送服務、延長部分門市營業時間，以便門市消化賣場人潮。直到本周，人流稍稍趨緩，外送服務才於6月2日重啟。
2. 及早改革生鮮配送流程，非常時期能緊急提高配送量能
能在短時間有這樣的生產動能，除了調配人力以加班方式應急，也多虧近一、兩年，生鮮配送的改革。
全聯副董事長謝健南透露，早期全聯的生鮮處理廠只有早晚兩班，一天僅配送一次到門市。但白天處理完生鮮，送到門市常是下午或傍晚，門市都快打烊了，沒賣完的生鮮只能送進倉庫，隔天再擺出來，能賣的效期就少一天。
但隨著生鮮業績成長，為了擴大產能、讓消費者買到當日食材，全聯開始新增生鮮處理廠的大夜班人力，將生鮮配送拉到一日兩次，第一批配送，早上10點前就要送達門市，等於處理廠凌晨就要處理完食材、6點前配送，才能趕上門市一早開門。
「雖然表現上只是增加一班大夜人力，但其實牽一髮動全身。」謝健南指出，生鮮比乾貨配送更複雜，為了改動生鮮配送，除了生產時間要改，部分供應商、物流資料上傳時間也都要改，就連門市端的店員收貨驗收及上班時間都要調整。耗費人力、心力，只為了讓消費者能更即時買到當日生鮮。
但也因爲全聯超前部署，提早練習、適應生鮮配送的調整，才能在這次疫情中，將生鮮配送量能緊急拉升至一日4配。
3. 為了做生鮮雜貨外送，優化庫存系統精確度
除了供應端，另一項讓門市能迅速補貨的關鍵，得歸功於今年 1 月開始推動的生鮮雜貨外送服務。當時首波開放雙北50家門市提供外送服務，主打透過Uber Eats或自家電商平台PXGo!上的「小時達」外送服務，半小時至1小時內就能將商品送至消費者手中。
全聯當時曾表示，為了讓內外部外送平台能即時共享資訊，門市內的庫存、揀貨都得控管更精確，全聯為此大幅優化庫存系統，讓商品庫存低於一定水位時能提早示警，主管也能掌握門市的動態業績，即時調整。
且該外送服務於5月初時，已拓展至六都120家門市，門市店員手持一台揀貨PDA，就能在整合系統上一目了然特定商品的存貨狀況。預計6月外送服務將擴大至全台，包括宜花東及金門、澎湖等離島區域，預計今年要導入超過200間店。
生鮮好不容易轉虧為盈，全聯要如何持續獲利？
儘管全聯表示過去兩周，生鮮業績估計至少翻了足足一倍，但比起乾貨，生鮮不僅效期短，配送跟品質控管花錢，全聯自2008年發展生鮮事業以來，成本一直難以回收，直到去年開始因為疫情，民眾在家開伙頻率高，生鮮才首度轉虧為盈。但據全聯總經理蔡篤昌說法，「也只能算剛好打平。」藉著近期的疫情搶菜潮，全聯生鮮是否有望逆轉、持續獲利？
以目前在生鮮類別中穩定成長的蔬果來說，全聯去年的蔬果業績首度衝破70億，約占生鮮總額1/4、總營收的5％左右。其中關鍵成長動能，就在主打無農藥或低農藥的有機認證、產銷履歷蔬果。
蔡篤昌坦言6、7年前全聯曾一口氣嘗試每家門市都賣有機蔬果，但成效不彰，主因是在產能有限、平均分配給各門市的狀況下，賣得好的店一下賣完、賣不好賣到過期，想買的消費者沒有穩定貨源養成消費習慣。
於是全聯從3年前開始重新整頓、不再每家都賣有機蔬果，而是選擇300、400家業績好的門市上架，最後發現有機蔬果不僅逐年有2到3成的成長幅度，特定門市近兩年業績最多成長4到5成，截至去年，有機認證與產銷履歷的蔬果業績已占總蔬果業績超過3成。
蔡篤昌認為，全聯的生鮮得持續擴大規模，長期、穩定獲利才有可能。因此，近期全聯推動外送服務，為生鮮業績尋找新的成長動能，據全聯表示，導入生鮮雜貨外送的門市，單店營業額平均成長10％到20％。另外也加大力道推廣有機和產銷生鮮蔬果，目標今（2021）年要在所有門市導入有機認證專區，亦即從去年的600家拓展至上千家。
由於有機和產銷生鮮蔬果，目前在全聯所有的蔬果品項占比過半，為了能持續規模化有機和產銷生鮮蔬果生產量能，全聯預計今年契作面積再擴增約400甲、生產噸數有望增加4萬噸。
本文授權轉載自：經理人
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責任編輯：蕭閔云
