4月24日那天，新力董事長出井伸之的心情很好。因為，正準備採用美式董事會制度的新力，順利邀請到一位傑出的外籍人士擔任外部董事，「我直接打電話徵詢他意見，不到30秒，他就爽快答應了。決斷之快，讓我印象深刻，」出井伸之說。
這位連出井伸之都覺得「應該謙虛向他學習」的外國人，不是別人，正是在日本締造「外來和尚」傳奇的日產汽車執行長高恩（Carlos Ghosn）。
出井伸之的舉動，並不讓人意外。日子往前回推一天，4月23日，高恩才剛在日產的記者會上風風光光的說，「我宣佈，讓日產汽車絆手絆腳的有息負債，已經漂亮地全部消失了。」
**每年解決5250億負債
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高恩自己用「漂亮地」來形容，在保守的日本人眼中，或許自負了點，卻是旁人難以反駁的事實，因為他讓日產「零負債」的目標，比原定計畫還早了兩年達成。
回想1999年3月底，法國雷諾以54億美元從接連7年虧損，國內市佔率連續26年下滑的日產取得36.8%股權，並指派高恩空降擔任營運長著手改革時，日產剛結束1998會計年度（1998年4月至1999年3月），有息負債高達2.1兆日圓，每年得付1000億日圓的利息。平均起來，有「成本殺手」（Cost Killer）、「破冰者」（Ice Breaker）等美稱的高恩，等於每年解決掉5250億日圓的有息負債。
再看看日產在5月下旬公佈的，2002年度的成績單：營收6兆8286億日圓（1999年度只有5.98兆日圓），較前年度增加10.2%；獲利4952億日圓，較前年度成長33%，二者都連續第3年創新高。日本《讀賣新聞》在報導中肯定表示，「日產已經確定復活了。」若另從日本企業常用的「經常利益」（不含業外損益之獲利）來看，日產這回搶下全日本第3，僅次於豐田汽車與NTT。
在今年剛好成立70週年的日產，高恩並非首度展現改革魔法。他儼然已是日本企業在不景氣之下，成功脫胎換骨的示範教案之一。
高恩剛加入時，曾推動振衰起弊的「日產復興計畫」（Nissan Revival Plan,簡稱NRP），採取日本企業少見的大裁員、刪成本、淘汰不適任供應商等手段，同時集中資源於研發新車、培養品牌，讓病入膏肓的日產重拾獲利體質。
為解決大筆負債與轉虧為盈，高恩先從日產長期累積而來的無用資產下手。在他到來前，正如日本大企業慣於相互持股，形成彼此利害緊密結合的生命共同體「系列」（keiretsu）一樣，日產持有1300多家其他公司的股票，其中半數日產甚至持股超過20%。
**讓人為之一亮的V型回復
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「日產未來只會在其中4家繼續持股，」高恩表示。日產於是以「為了不拖垮彼此」為由，出售對方股份，以消化過多不必要的投資。負債不但因而大幅減少，所增加的資金還可以投入開發中國等新興市場。
「經營並不只是破壞既有做法，而是在於因應變化。原本的做法如果真的好，沒人會想去改它，」高恩日前接受日本《朝日新聞》專訪時表示，「也並非要拿新做法來挑戰舊做法，而是務實考慮什麼有效，什麼又會妨礙成長。」
高恩要求原有的1145家供應商協助日產降低採購成本，無法配合者，日產不保證交易關係會繼續下去；願意配合者，未來日產將會提供更多生意，形成更緊密的互惠關係。NRP在去年初結束時，零件供應商的家數減少了4成，服務供應商則減少了6成。留下來的，都是願意共存共榮的好夥伴。2002年度，日產再接再厲，又節省了2270億日圓的採購費用。
去年5月，已升任總裁暨執行長的高恩，繼NRP後推動為期3年的新計畫「日產180」。到今年3月底，該計畫的3大目標竟已達成2/3：除有息負債已經完全變成「0」外，獲利率已達10.8%，超出原訂的高水準「8%」。只要日產在2005年3月底前，能比2002年3月底多賣「100」萬台的車子，「日產180」就算大功告成。
對於日產跌破眼鏡的「V字回復」，繼而持續攀升，高恩倒相當謙虛，「那是來自於員工自己的改變，他們原本就有優秀的開發與生產能力。我不過扮演了觸媒的角色，就像交響樂團的指揮家一樣。」
**老大哥豐田也改革
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今年從本田手中奪下日本第2大車廠名號的日產，這幾年發憤圖強，弄得穩坐全球第3大、日本第1大，佔有日本42.3%市場的豐田汽車，也有了危機意識，開始勵行「刪減成本、改革組織」的策略。
在2002年度決算中，豐田的營收幾乎是日產的2.5倍，達16兆500億日圓，較前年度增加6.3%；淨利是日產的近2倍，達9446億日圓，較前年度增加53%，不但連續第3年創新高，也是該年度最賺錢的日本企業，直逼艾克森美孚（Exxon Mobile）、奇異等知名企業。
「我們之所以能達成史上最佳經營成果，一方面是由於生產出因應全球顧客需求的產品，另一方面則是由於我們強化了全球的銷售體系，」今年6月剛好上任滿4年的總裁張富士夫（Fujio Cho）表示，「而與合作夥伴共同進行的成本刪減、匯率的趨穩，以及海外市場奏功，也都有其貢獻。」
2002年，豐田在全球賣出524萬3229台汽車，是全球第二多，和第一名的福特只差了59萬8000台。最近被美國《商業週刊》票選為「亞洲之星－傑出經理人」的張富士夫，曾連續兩年入選該誌「全球25大最佳經理人」，主因就在於他帶領豐田擴大在美國的生產，並進軍東歐與中國。
不過，豐田突飛猛進的成績單，相當程度還是得歸功於「成本的刪減」──在2002年度，豐田刪減了3000億日圓的成本，成績斐然。
令人疑惑的是，數十年來成為豐田汽車核心價值的「豐田之道」（Toyota Way），包括全球製造業的共通字眼「改善」（Kaizen）、著名的「及時生產」（Just In Time,簡稱JIT）系統、「看板式管理」（Kanban）等，原本就是豐田減少浪費、節省成本的法寶，好好的，為什麼要突然大動作猛砍成本？
主因之一在於，豐田沿用了數十年的舊有方式，出了問題。
**力行標準化省下一兆日圓
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過去，豐田推出新車款時，都會要求零件供應商競標，再由得標者供應零組件。這種做法雖然能節省成本，卻讓雙方難以互信互惠，與高恩入主日產後的做法大異其趣。
更有甚者，豐田還與「標準化」的潮流相悖。該公司一向都任由老死不相往來的不同設計團隊為各車型安裝無法彼此互換的零件，致使零件單價無法因規模經濟而降低，成為刪減效果有限的癥結。
眼見日產在高恩到來後改革立竿見影，豐田也在2000年6月發起「打造21世紀成本競爭力」（Construction of Cost Competitiveness 21，簡稱CCC21）計畫在設計、生產、採購等方面節省1兆日圓的成本。
在設計方面，總設計師在設計時就必須先徵詢生產、零件採購、銷售等部門的意見，即時修改設計，去掉可能的浪費；在生產方面，推動「平台共用」的概念，盡量以同一平台生產不同車款，設計時就必須考慮如何在現有平台上生產；在採購方面，找出172種約佔採購成本9成的零件，責成172個小組分別與供應商交涉如何降低成本，盡量讓零件規格標準化，不再讓各車款設計團隊依一己喜好採用差異性大的零件。
「景氣差，工廠會比較沒有那麼忙碌的感覺，」張富士夫日前在公開演說中表示，「這時正是從中刪減成本的絕佳機會。」
今年4月，豐田又公佈「新管理體系」，包括：精簡董事人數；各部門日常事務直接由「專務」層級以下的管理者負責，「專務」再以各部門負責人的身分參與全公司經營決策，使組織更扁平化；增設外部監察人，加強監督機能等。
但與高恩大相逕庭的是，張富士夫堅持「終身雇用制」，安定員工的心。他認為，「你一裁員，員工的忠誠度就整個瓦解了，萬萬不可。」
**大哥二哥決戰神州
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豐田與日產的競爭，並非只限於日本與美國，已經延伸到中國。
由於歐美的銷售成績未達目標，日產在2002年度只比上年度多賣出17萬4000台汽車，還不到「日產180」計畫中「3年增加100萬台銷售」的1/5。即便如此，高恩仍十分有信心，「我們在中國與東風汽車合作，至少可以再賣個8萬台沒有問題。」
根據統計，2002年全球汽車業者在中國賣出的汽車台數已經僅次於美、日、德三國，達324萬台，較2001年的237萬大幅增加36.7%。
誠然，由於國內汽車市場的萎縮，除強攻美國市場外，中國，是日產盯上的一塊肥肉。去年9月19日，日產與中國第三大汽車集團東風汽車宣佈，將由東風以現有設備及有形與無形資產入股（東風自己估算共約85.5億人民幣），與出資相同數額的日產汽車長期合作。
「東風汽車會成為一家具有全球競爭力的業者，」高恩表示，「在10年內達到90萬台的產能。」
今年6月9日，由雙方合資的「東風汽車有限公司」正式成立，由原東風總經理曲圩擔任董事長，日產常務董事中村克己擔任總裁。該公司是第一家由中國與外商合資成立的全產品線（客車、商用車、卡車、巴士）汽車製造商，客車採「日產」品牌，商用車採「東風」品牌，預計在2006年之前各賣出22萬、33萬，共計55萬台的產品。
而5月下旬甫一分為二的裕隆集團，原本就與東風汽車集團合資經營的「風神汽車」、「東風裕隆」等公司，都將併入新東風公司的旗下。這番安排，讓日產、東風與裕隆形成更堅實的策略聯盟。
孰料，豐田搶在日產之前，於去年8月底與中國第一大汽車集團「第一汽車」結盟，底定深耕中國的長期夥伴。日本第一加中國第一，「這是名副其實的雙強聯手，」張富士夫表示。豐田希望在2010年能每年在中國生產銷售30至40萬輛汽車，同時讓全球市佔率由目前的10%提升至15%。
豐田目前有豐田（Toyota）、凌志（Lexus）、大發（Daihatsu）、日野（Hino）4個母品牌，由雷諾主導的日產，則有日產（Nissan）、無限（Infiniti）與雷諾（Renault）3個母品牌。
一個長於銷售，一個技術出色，也都有較擅長的車款。雙方在全球的纏鬥將會如何演變，只有暫時靜觀其變。
不過，我們還是可以事先預測到，未來，能在全球汽車市場存活的，恐怕只剩下合縱連橫、規模極大的汽車集團，以及專走精緻特殊路線的利基業者了。