有了信任，才能與SARS共處|數位時代 BusinessNext

不管跟中世紀的黑死病或1918年的全球大流感相比，SARS不管在罹病人數和死亡人數方面，其實都算輕微。以傳染病來講，全球目前最大殺手之一是肺結核；依照WHO資料，全世界每天平均也有3000兒童因感染瘧疾而死亡，比SARS多太多了，但媒體並沒有天天報導。從風險管控的角度來說，公眾的確要防範SARS，但卻沒必要像現在這樣過度恐慌，甚至嚴重影響正常生活；民眾可能承受的風險沒有那麼大，卻有恐慌引起抗爭等過度反應現象。
台灣官方和媒體的很多作法，是民眾恐慌的來源。例如衛生署最早將SARS比喻成匪諜，它激起了民眾的注意，但卻把SARS和SARS帶原者比擬成帶有陰謀的、有意潛伏要害人的壞蛋，把病人和帶原者污名化，對防疫工作是有害的，可能得病的人更不敢去檢查。媒體也是，這次很多的消息和報導都沒有經過查證，大家搶新聞，24小時都要有畫面，沒有經過仔細編輯和核對，就把接收到的恐慌和謠言放大數倍，透過大眾媒體傳播。
在這次的抗疫過程中，很多人會以新加坡為例，認為台灣就是太民主，所以無法控制疫情。
事實上，政府的民主或威權與否，不是抗疫工作是否做的好的唯一判準；與其說新加坡的政府比較威權，所以做的比較好，不如說因為新加坡的社會安全作的好，政府對人民的醫療照顧和相關管控有經驗，系統和資訊完整，加上行政效率高、國家面積小，所以疫情容易控制。
我們看中國，同樣是威權國家，抗疫並沒有比較成功。

**接受適度的集體治療

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1947年紐約爆發天花時的抗疫過程，很值得我們參考。那一次市政府面對來自墨西哥的帶原者，並沒有刻意用很渲染、誇張的方式對大眾做宣導。那時候很多民眾並沒有接種疫苗，帶原者甚至坐車橫越了大半個美國，發病前還在紐約逛街，住進醫院後還感染給其他病患。但那時的衛生官員用不慍不火的語氣勸告大家接種，加上剛結束二次大戰，許多民眾有面對危機時自我組織的義工精神，很快動員起來，有高達600萬的人極有秩序地完成接種，解除危機。
在進行防疫工作時，「信任」很重要。人民對政府能力的信任、對專業醫療機構的信任，還有人民與人民之間的信任，其實是對抗傳染病能否成功的關鍵；如果這些信任受到侵蝕，對驚惶失措的大眾動用再多公權力，可能也無法有效控制疫情。短期來看，SARS對台灣社會衝擊很大，大眾的焦慮和恐慌需要適當的撫平；但從人類長期與疾病相處的歷史來看，文明的適應力是很強的，1918年爆發的流行性感冒，全世界有超過2000萬人喪命，到現在幾乎沒人記得。SARS可能短期不會完全消失，或許會變成類似腸病毒的疾病，每隔一段時間就流行一陣，我們也會找到和SARS共處的模式，把這個一開始看來是很嚇人的未知疾病常規化，社會也會發展出適當的儀式，來釋放大眾的集體不安。

家電是典型的低頻、高單價商品，消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機，但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下：從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價，到進一步留下會員資料、瀏覽官網，甚至進入門市體驗，消費者的決策路徑越來越分散，即使最後的交易發生在線下，購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普（SHARP）會重新思考數位行銷的原因。

過去，品牌比較關注如何「帶來多少流量」，但當數位接觸點持續增加，重要議題逐漸變成：誰在關注什麼？誰可能進入購買週期？又該在什麼時間點，提供什麼內容？

SHARP 台灣總經理張凱傑表示：「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務，讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』，逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術， SHARP 致力將科技融入日常生活，預先設想、解決消費者不同階段的生活需求；如今，這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷：不只是等消費者說出需求，而是透過數據，更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據，但因數據資料分散在不同部門與系統，想要為行銷活動建立目標消費者輪廓，需要跨部門整理與人工處理。例如，需要先請 IT 撈取資料，再由行銷團隊分類目標客群，前後可能花上 3 到 5 天，活動發送出去後，也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰， SHARP 開始評估、測試客戶資料平台（CDP），最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中， SHARP 關注的不只是資料整合能力，也包括系統是否容易上手，以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先， SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類，還有提供行銷引導與 AI 工具，例如行銷自動化等，讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策，以清晰的投資報酬率（ROI）等數據，建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出：「對我們來說， CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間，讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容，而不是處理資料。」舉例來說，導入 Insider One 後，行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置，將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘，然後，由系統觸及，以及追蹤開信、點擊與轉換，大幅縮短跨部門協作的工作流程。

1912 年創立的夏普，在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ，透過數據整合，真正了解消費者的需求，精準推薦，股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。

圖／數位時代

對 SHARP 來說，另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用， Insider One 團隊扮演如導師般的角色，透過手把手的培訓與指導，不僅大幅縮短系統摸索時間，更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內，成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點，以消費者全通路（OMO）旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示， SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路，部分合作通路同樣採用 Insider One，讓跨通路數據串接有了共通基礎，在 Insider One 團隊的協助下， SHARP 與生鮮超市合作，在符合資料授權跟隱私規範的前提下，透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求，並以此規畫跨業聯合促銷（Joint Promotion）。

股東購物節四大指標皆雙位數成長， SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說，股東購物節是年度最重要活動，透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案，結合會員資料整合與行為分析，去（2025）年， SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群，轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣，再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程，讓對的內容在對的時機觸達對的人，極大化行銷綜效。

更重要的是，隨著數據累積與平台熟悉度提升， SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例，今（2026）年，不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%，流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%，讓 SHARP 更加確信：數位行銷的重點不只是「吸引多少人」，而是能否辨識「哪些人值得溝通，以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷， SHARP 成功從會員名單中找出 4,000～5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者，如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群，針對這群人進行精準溝通，帶動數百台產品銷售，創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為，以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效，以維修服務為例，如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久，且近期有多次維修紀錄，即可在適當時機提供換機資訊，甚至從節能效益切入，讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果，不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」，持續深化對消費者的理解，讓線上的互動、內容與優惠，成為消費者消費或走進實體通路的前一站，也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解，成為家電數位行銷競爭的新典範。

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