【圖解】好市多10.5億美元買下在台全部股權!全球圈粉1.1億會員,怎麼做到的?
【圖解】好市多10.5億美元買下在台全部股權!全球圈粉1.1億會員,怎麼做到的?
2022.07.01 | 新零售

2022.07.01 更新

美國量販巨頭好市多宣布,以10.5億美金收購在台灣的合資股東大統集團手中台灣好市多45%股權,完成收購後,美國好市多將全資持有台灣好市多成為集團直營子公司,預計將影響全球營收約1-1.5個百分點。

台灣好市多於1997年進入台灣市場, 目前在台已擁有有14家分店。

究竟零售巨頭有哪些魅力,在全球又有哪些策略,下為2021年8月報導,帶您一次看懂。

以下為原報導

從不打廣告、跟顧客收年費,甚至販售品項僅3,500個,是其他大賣場的十分之一!即便如此,美國零售巨頭好市多(COSTCO)透過獨特的會員制黏緊客戶,2020年淨銷售1,630億美元、年增9%,淨收入40.5億元、年增8%,會員收入貢獻35.4億美元,年年成長,今年入選美國財經雜誌《Fortune》全球500大企業名列第12名,較去年躍升了2個名次。

疫情帶動宅經濟升溫,去年起好市多透過併購強化物流、醫療保健兩大佈局,今年更與Uber在美展開合作,將帶給會員更好的服務。

costco

好市多3成銷售靠自有品牌,疫情下電商業績增長50%

好市多的起源來自於1976年美國聖地亞哥設立的Price Club公司,共同創辦人詹姆士・辛尼格(Jim Sinegal)曾在此工作,後來辛尼格決定捲起袖子創業,於1983年在西雅圖開設好市多第一家倉儲量販店,經營方式與Price Club十分類似。後來兩家公司宣布合併,更名為Costco Wholesale Corporation,造就今天的零售巨頭,截至2021年5月,好市多全球營運拓展12國、共809個據點。

好市多的經營理念是提供會員低價的選擇,相較其他零售商動輒上萬件品項,一間好市多平均約3,700項商品,主要販售熱銷、高庫存周轉率的商品,所有商品都是精挑細選,並透過大量進貨以壓低商品的進貨成本,好市多亞太區總裁張嗣漢在《教練自己》一書寫道:「COSTCO堅持在每項商品上,平均只賺10%至12%的毛利,能多賺的也不多賺,比其他通路便宜很多也無所謂,盡可能地『讓利』給會員。」

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好市多亞太區總裁張嗣漢曾在書中寫道,COSTCO堅持在每項商品上,平均只賺10%至12%的毛利,能多賺的也不多賺。
圖/ 賀大新

分析好市多的營收來源分為:產品銷售與會費收入,在產品銷售上,光是好市多自有品牌科克蘭(Kirkland Signature)在2020年全球銷售就達520億美元、年增7%,若以2020年淨銷售1,630億美元來看,科克蘭自有品牌就佔好市多淨銷售達32%、貢獻度相當高,科克蘭自有品牌涵蓋雜貨、健康、美容、家庭清潔等項目,還包括尿布、肥皂以及冷凍食品等。

而好市多電商平台宛如賣場的延伸,販售品項多達8千至1萬個,在疫情不能出門下,電商也發揮關鍵作用。去年好市多電商銷售額增長50%,以當日配與隔日配的雜貨配送、處方藥、電子產品與辦公用品增長最為明顯,而最新公布的好市多2021會計年度第3季財報,線上購物也成長41%。

好市多另一大獲利來源,來自會員年費,全球平均會員續卡率達88%,其中美國與加拿大達91%,而全台僅14家分店的台灣,續卡率更高達95%。在全球的會員收入上,從2016的26.4億美元成長到2020年的35.4億美元,近5年來成長幅度達34%,目前全球會員人數近1.1億。

由於好市多平均5年至5.5年調漲一次會員年費,日前富國銀行分析師預測,明年(2021)好市多會員費將調漲8%,使金星級會員每年會員費增加5元至65美元(約新台幣1815元),高級會員每年增加10元至130美元(約新台幣3631元),預計將使每股收益(EPS)提高4%至5%(2020年EPS為2.75元)。上一次調整會員費為2017年6月,目前好市多並未做任何漲價的回應。

加速雜貨配送,好市多、Uber在美展開合作

疫情期間,為追求更快速的配送服務,好市多在今年7月宣布與Uber展開合作,好市多會員可透過Uber與Uber Eats平台,率先在美國德克薩斯州20家分店提供雜貨配送服務,不過訂單門檻為35美元(約新台幣977元)起。

UberEats
好市多在今年7月宣布與Uber展開合作,好市多會員可透過Uber與Uber Eats平台,率先在美國德克薩斯州20家分店提供雜貨配送服務。
圖/ UberEats

這是Uber首次與美國食品批發商展開實驗性合作,未來雙方是否擴大推動,或其他市場也跟進提供外送服務值得觀察,目前好市多在美國共559間分店,為最大的市場。

靠併購強化物流、醫藥佈局

去年好市多也有兩項重要併購案:斥資10億美元收購物流公司Innovel(改名為Costco Wholesale Logistics,以下簡稱CWL),以及取得美國非營利衛生系統SSM Health旗下藥品福利管理公司Navitus的35%股權。

CWL早在2015年起為好市多提供服務,CWL擅長運送大型物件(如電器、家具和健身器材)等基礎設施,其物流網絡覆蓋美國與波多黎近90%地區,並設有11個配送中心,併購CWL後,將有助於提升好市多電商在配送大型物件的效率;Navitus則有助於好市多降低藥品、眼鏡與助聽器患者的醫療健保支出,幫助好市多打通醫療保健服務,創造競爭門檻。

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好市多去年3月取得美非營利衛生系統SSM Health旗下藥品福利管理公司Navitus的35%股權,提供會員更平價的藥品。
圖/ costco

而為增加會員的購物頻率,好市多在賣場內與周圍設置加油站、藥房、配眼鏡中心、美食中心以及聽力中心等輔助性服務。展望2021年,好市多目標持續展店,預計增加20家分店,可以看出無論是線下實體店,或提供更快速的線上購物服務,好市多雙軌並進,以提升會員服務為最大目標。

責任編輯:錢玉紘

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人人用 AI,訊息更分散?普羅品牌顧問「Process 2.0」助企業建品牌 AI 助理、精準溝通驅動成長
人人用 AI,訊息更分散?普羅品牌顧問「Process 2.0」助企業建品牌 AI 助理、精準溝通驅動成長

自 2022 年底 ChatGPT 引爆生成式 AI 浪潮以來,企業競相導入 AI 加速內容產出,效率看似提升,品牌訊息破碎化與品質失控的風險卻也隨之浮現。行銷、客服、業務各自運用 AI 工具產出文案,語氣與規範逐漸失去統一標準,消費者接收到的品牌形象因此愈趨模糊。

「一旦 AI 成為人人可及的工具,它本身幾乎不再是差異化的因素。真正的差異,不在於技術本身,而在於企業如何運用它。」Process 普羅品牌顧問創辦人 Martin Kessler 指出,長期來看,勝出的不會是使用最強大 AI 的企業,而是那些將品牌定位得足夠清晰、即使在技術趨於同質化的情況下依然與眾不同的企業。「AI 正成為常態,但唯有強大的品牌,才具備真正的競爭優勢。」

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Process 普羅品牌顧問創辦人 Martin Kessler。
圖/ 數位時代

如何運用 AI 加快內容產出速度,並同時兼顧品牌信任所需要的一致水準,這是 1995 年創立於瑞士蘇黎世的普羅品牌顧問,近年積極思考的問題。為此,普羅提出「Process 2.0」服務,將顧問角色從建立品牌策略,延伸到協助企業建立可持續運作的品牌溝通系統。

「Process 2.0」服務:提升企業品牌溝通力

Process 普羅品牌顧問台北分公司總經理洪翠霞觀察,品牌訊息之所以失焦,關鍵在於策略完成後,仍缺乏一套持續運作的溝通系統銜接執行。她將這種落差歸納為五種斷層:

首先,一旦策略完成後未能落實到日常工作,便形成策略斷層。同時,當品牌理解過度仰賴少數主管,一旦人員異動,傳承便隨之中斷,造成轉譯斷層。

在執行面上,各部門對外溝通的語氣逐漸分散不一致,也會有語氣斷層的問題;內容產出雖多,卻缺乏共同標準判斷是否符合品牌,則是驗證斷層。最後,所有品牌知識散落各處、未被系統化管理,導致治理斷層,也讓最初的策略價值難以發揮效果。

這五個斷層背後,指涉的是同一個關鍵。也就是品牌策略與實際執行之間,少了一套能夠持續運作的品牌溝通系統。

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Process 普羅品牌顧問台北分公司總經理 洪翠霞。
圖/ 數位時代

為此,普羅開發出「Process 2.0」解方,從三個階段解決落差。首先,從「Brand Strategy」出發,先釐清品牌的定位與價值主張;接著才是「Brand Communication System」,將策略轉化為跨部門可依循的語言規則;最後則是「AI Brand Communication」,把品牌知識整合進安全可控的 AI 工作環境,讓行銷、業務、客服、人資,乃至海外代理商,都能基於統一的品牌基準產出內容,並持續進行審核與知識更新。

「AI 內容產出速度已遠遠超過品牌治理速度,品牌基礎若模糊不清,AI 只會更快放大既有的問題。」洪翠霞強調,AI 時代讓斷層問題更加明顯,因此她也期待透過「Process 2.0」品牌專屬 AI 助理,延伸顧問影響力,幫助品牌長期把關、一同成長。

品牌力 + AI:打造品牌專屬 AI Agent

為實現「Process 2.0」,普羅攜手愛酷智能科技(AccuHit)將品牌策略、知識與 AI 技術整合,協助企業建立專屬品牌 AI 助理。

愛酷智能科技(AccuHit)執行長林庭箴指出,「Process 2.0」鎖定的是品牌再造:AI 除了應用在企業內部流程,還能如何用在品牌溝通面。他分析,當電商進入超微利的時代,零售產業正走向三個不可逆的趨勢,包括:到 2030 年,將有五成消費行為由 AI 協助完成,商品資料必須完整到能讓 AI 讀懂;其次是超個人化,信任愈稀缺,推薦卻必須愈貼近個人需求這件事將更挑戰;第三,則是預測型消費將持續增加。

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AccuHit 執行長 林庭箴。
圖/ 數位時代

尤其,在非零售場域,品牌溢價更為關鍵,因為品牌價值與品牌溝通內容不只要讓消費者理解,也要讓 AI 讀懂,才能持續發揮影響力。不過,當企業想要運用 AI 做行銷卻沒想像中容易。林庭箴強調,企業 AI 最大的挑戰,多半集中在機敏資料的存取與管理層面。

因此在「Process 2.0」的開發協作上,普羅負責定義場景,AccuHit 則提供技術與產品面支援,將品牌規範與知識納入 Gen AI 系統,讓所有輸出都能經過品質控管,如同 AI 版本的品牌指南,確保每一次輸出都建立在信任與安全之上。

目前品元實業、昇昇膠業等品牌已導入試用這項服務工具,無論是行銷內容撰寫、客服回覆、產品諮詢或內部教育訓練,皆能依據統一的品牌規範,輸出兼具效率與品質的內容。

Brand-to-Revenue:探索成長新引擎

根據台經院發布的《2026 台灣企業品牌力大調查》,過去五年(2021 至 2025 年)收集的 1,167 家企業數據顯示,台灣企業普遍呈現「內強外弱」的品牌結構。也就是品牌定位與內部管理已具基礎,但對外溝通與價值主張,如品牌好感度與互動性,卻相對薄弱,導致多數企業雖有高重複購買率,卻缺乏品牌溢價能力與市場認同。

對此,台灣品牌耀飛計畫小組副主任朱俐穎指出,「Process 2.0」的目標,是協助企業建構可落地的溝通能力,最終讓品牌策略實質驅動營收成長。

她以多年輔導近千家品牌企業的經驗為例,企業經過品牌輔導後,形象全面升級、設計語言更聚焦,市場識別度也隨之提升。她觀察,品牌塑造的成果平均在一至兩年後開始發酵,客戶能明顯感受到不同:「以往客戶只是單純買產品,但有了品牌之後,就多了願景與合作想像,能吸引其他企業一起創新共榮。」

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台灣品牌耀飛計畫小組副主任 朱俐穎。
圖/ 數位時代

AI 的本質就像一面放大鏡:品牌定位清楚,AI 能加速轉譯、提升溝通效率;定位模糊甚至混亂,AI 也會同步放大這份混亂,後果難以收拾。品牌梳理是否到位,決定了 AI 是阻力還是助力。

為協助企業及早驗證成效,普羅已推出「60 天品牌成長試用計畫」,讓企業在正式導入「Process 2.0」前展開深度合作,鎖定成長機會。從 Made in Taiwan 到 Trusted Taiwan Brand,信任,才是品牌溢價的關鍵。

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