「誰比我毛利高,我就挑戰誰!」

2003.05.01 by
數位時代
「誰比我毛利高,我就挑戰誰!」
上午8點不到,紐約的街頭已經忙碌了起來。 穿著長大衣的華爾街分析師,快步地走入位在紐約中央公園旁的皮爾飯店(Pierre Hotel),「...

上午8點不到,紐約的街頭已經忙碌了起來。
穿著長大衣的華爾街分析師,快步地走入位在紐約中央公園旁的皮爾飯店(Pierre Hotel),「今天應該會聽到一些好消息吧?」幾位分析師邊喝著早餐熱咖啡,邊討論著,他們的身旁,擺放著幾台造型簡潔的銀灰色電腦、伺服器、還有印表機、投影機,再過幾分鐘,戴爾電腦2003年春季法人說明會就要開始,分析師的焦點,不再是戴爾今年電腦出貨量多少,而是戴爾近來在企業市場的積極動作,究竟會對市場帶來什麼樣的改變。
1984年,19歲的麥可‧戴爾(Michael Dell)在大學宿舍裏,自行組裝第一台電腦,開始他創業的企圖,第一筆生意,他只賣掉了4部電腦,但靠著減少中間商的「直銷事業模式」(direct business model),配合有效率的供應鏈管理,取得價格戰優勢,擊敗眾多老資格的競爭者,穩居電腦銷售的龍頭,2001年9月轟動一時的惠普與康柏的合併案,擺明了就是對準戴爾而來。

**瞄準企業市場

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然而,戴爾的眼中不是只有個人電腦,他的目標是所有「毛利率比戴爾高」的產品,而現在,正是戴爾大舉進攻的時刻。
「戴爾的產品線越來越廣,極有可能再度在企業市場上對惠普及IBM造成威脅,但顯然挑戰也還不少,」分析師評論。
「2003年仍將是我們成長強勁的一年,」戴爾電腦財務長薛奈德(Jim Schneider)報告著戴爾第一季的財務表現,「整體出貨量比去年同期增加25%,營收則增加18%,達到95億美金,每股盈餘提高了35%,每股為23美分,」薛奈德在說明完一連串的數字後強調,「我們今年的成長動能,將來自企業市場佔有率的提升。」
就在法人說明會舉行的前一天,同樣在紐約皮爾飯店,戴爾電腦創辦人兼總裁戴爾,與另一位產業明星──資料庫軟體大廠,甲骨文執行長艾利森(Larry Ellison),共同召開記者會,宣布雙方將在全球產品銷售上進行策略聯盟,未來戴爾「PowerEdge」伺服器產品,將直接搭載甲骨文「9i」資料庫一起銷售,並且同時支持微軟NT作業系統,以及Linux系統,目標是重視低成本、且為標準化需求的中小型企業;這是戴爾走出PC市場的一大步,目標是新惠普、昇陽、IBM。
「我相信關於低成本、高品質這件事,沒人能做得比戴爾更好,」相對於拘謹坐在一旁的戴爾,艾利森以充滿肢體動作的語言指出,「現在沒有什麼產品是做不出來的,市場上已經充滿規格相近的東西,誰能提供低成本、高品質的產品,誰就是贏家。」
「讓客戶決定一切的戴爾精神並沒有改變,只是我們賣的產品更多樣化,」戴爾強調,「如果我們想要持續保持領先,就要持續前進。」
早在春季法人說明會之前,戴爾就曾對外表示,戴爾電腦並不預期2003年會是PC需求大規模成長的一年,各研究單位所預測的「企業資本支出減少」現象也確實存在,市調機構IDC研究報告指出,預計2003年全球電腦設備支出僅成長3.7%,「這不表示市場沒有需求。差別是,我們必須提供所有客戶需要的產品,」戴爾強調,「我們不再是電腦製造商,而是『IT產品整合服務供應商』。」
在過去的20個月,戴爾電腦宣佈了包括網路轉換器(network switches)、PDA、四款印表機、甚至還有投影機,另外像是儲存設備「NAS」與「SAN」,也都在積極推動中,「我們分成兩個面向來思考,一個是如何達到最佳利潤,另一個則是如何滿足公司策略的價值,」戴爾電腦執行長羅林斯(Kevin Rollins)指出。

**提供標準化服務

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「因為科技相對成熟,市場風向已經轉變,差異化被標準化取代,」戴爾笑笑地指出,「就像我們當年開始賣電腦一樣,這中間還有很大的利潤空間可以調整。」
「過去大家只看到我們做非常標準化、成熟型的產品,像是桌上型或筆記型電腦,但事實上我們一直努力往即將標準化、甚至是還在先期階段的技術,」戴爾電腦伺服器與儲存器產品總監康菲爾(Bruce Kornfeld)指著三階段成長曲線說明。
「我們承認,在所謂的服務領域,IBM已經做得很好,但我們是完全不一樣的路徑,」羅林斯將所謂的IT市場畫分為兩端,一種是以客戶為中心,IBM是最典型的代表,另一種則是以「標準」為中心,「我們看到的是這一塊。」
羅林斯舉例,以利潤來源而言,標準中心導向重視所謂的規模,從服務的角度,則扮演輔助推動的角色,重視如何提升原有架構的效能,「我們所做的,是把市場做更細的區隔。」
發揮傳統成本優勢
雖然戴爾沒有像IBM在大主機時代,與客戶間的緊密關係,比起惠普、EMC、思科等業者在市場的多年耕耘,戴爾在某種程度上仍算是新手,戴爾之所以能夠與其他業者拼比的最大本錢,「還是我們的成本優勢,」羅林斯表示。
去年戴爾整體營運成本(operation cost),僅佔350億營收中的10%,比起惠普的21%、捷威(Gateway)的25%,或是思科的46%,中間所產生的價差,馬上就可以反映在售價,「很多報告指出企業縮減IT資本支出,並不表示沒有需求,而是該如何用最有效益的方法滿足需求,」羅林斯信心十足地回應華爾街投資銀行家的疑問。
市場所呈現的數字,的確可以看出戴爾在這方面的潛能,過去一年,戴爾在美國市場部份,新增了4500個伺服器客戶,而與儲存器大廠EMC合作的儲存器產品,也多了2500個客戶,就營收方面,整體企業市場的營收,較前一年成長了19%,而在所謂的加值服務的部份,增加了51%,其中儲存器是成長最快的產品。美國媒體便比喻,戴爾想做的是資訊產業裡的威名百貨(Wal-Mart):永遠讓客戶買到最低價的好產品。
然而,一直視戴爾對最大勁敵的新惠普,並不認為戴爾真的會玩這場遊戲,「企業運算及服務所需要的專業,一向不是戴爾的強項,」惠普行銷總監威克勒(Mike Winkler)在接受《Business2.0》雜誌訪問時形容:「就好比拿破崙當年侵略俄羅斯所嘗的苦果。」
戴爾到底有沒有研發的能力?「我應該帶你們好好參觀一下我們的研發中心,」戴爾電腦企業軟體事業總監盧厚拉米尼(Reza Rooholamini)笑著回應,「如果我們真的像對手所說的,我們會有今天這樣的成績嗎?」
「現在的資訊產業,不能只用硬體/軟體,這樣截然二元的方式區分,大家的差別只在於資源比例如何分配,還有所謂的策略夥伴關係(partnership),」盧厚拉米尼說,目前他帶領一個75人左右的團隊,針對企業的需求做先期的研究,比如說與甲骨文的合作模式,就是由甲骨文開發核心程式,而戴爾這邊則負責進行軟硬體的整合驗證工作,「我們不是在做學術研究,而是在用最有效率地方式解決客戶的問題。」當然,在這樣的策略之下,戴爾的發展並不是全然無挑戰。
「麥可‧戴爾提出了『標準』這件事,但是所謂的標準到底是什麼?微軟的NT?還是他們最近一直大力支持的Linux?」IDC用戶端運算事業總監凱伊(Roger Kay)指出,對企業而言,價格固然是個議題,但他們更重視系統的穩定,以及對未來趨勢的承諾,「如果戴爾想要在這塊市場再次取得領先,他們必須提出更清楚的技術藍圖。」
根據美林證券(Merrill Lynch)分析師Steve Milunovich則指出,儘管戴爾的股價表現不錯,然隨著戴爾PC價格的持續降價,戴爾還是得靠全美企業IT設備投資的由冷回暖,才能夠為營收帶來明顯的成長。
2002年營收以營收成長14%、淨利達70%,而被美國《商業週刊》評選為2002年全球前50大營運表現最佳公司中的第9名的戴爾,雖然經營事業的風格並沒有明顯的改變,但平淡之下可能在產業裡帶來的殺傷力,卻沒有人敢小覷。

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