星巴克金雞母竟不是賣咖啡？業績大增7成，靠這一杯抓住年輕人口味|數位時代 BusinessNext

星巴克金雞母竟不是賣咖啡？業績大增7成，靠這一杯抓住年輕人口味

星巴克Q3創下史上最高季度營收，這樣強勁的表現主要歸功於「冰飲」。星巴克如何用冰飲抓住年輕人的胃？又如何運用科技助長冰飲的銷售？

3/4 銷售額都來自「冰飲」，為成長重要關鍵

「年輕世代非常喜歡冰飲！」星巴克首席執行長強森（Kevin Johnson）説，「我們持續看到冷萃咖啡、氮氣冷萃咖啡、冰搖系列飲料的強勁需求。」星巴克 Q3 有將近 3/4 的飲料銷售額都來自冷飲，較兩年前成長 10％，其中冰搖濃縮咖啡就貢獻了超過 1/3 的冰濃縮咖啡成長。

另外，星巴克的客製冰飲——星冰樂，也同樣受歡迎。

星巴克咖啡師告訴《商業內幕》，冷飲的訂單往往比熱飲多，甚至形容星巴克逐漸成為「星冰樂工廠」。在星巴克，人們可以客製化星冰樂，例如讓顧客添加一份雲朵冰搖、多加一份濃縮、把牛奶換成燕麥奶等等，都吸引了Z世代年輕人。這些服務墊高了冰飲的單價，推升成長和利潤。

對此，咖啡師表示，「星巴克幾乎是一家不煮咖啡的咖啡店，我們更像是在服務那些碰巧和喜歡咖啡的人在一起，但事實上不喜歡咖啡的人。」

「冰飲」成金雞母，星巴克投資科技設備助攻

觀察到市場對冰飲的強勁需求，星巴克順勢主動製造、增強這股風潮。

比方說，5 月份時該公司就推出了「As Summer As Possible」的限定冰飲菜單，羅列各種吸睛的特色冰飲，像是草莓蛋糕星冰樂等，吸引一票愛喝冰飲的顧客。

然而在星巴克內部，卻有許多員工對客製化冰飲複雜的製作流程感到相當不滿，「客製化的要求太多，導致我們的工時不足以應付，而且只要其中一項沒做到完美，客人就會生氣。」一名紐約星巴克的主管向《衛報》抱怨，各種細節的需求，都讓咖啡師們筋疲力盡。

為此，星巴克則試圖透過科技來減輕咖啡師的負擔。《Robinhood》指出，該公司推出一個名為「Tapitha」的設備，能夠快速做出氮氣冷萃咖啡。目前，該設備已導入至 2,000 家美國店面，預計年底將普及到 75％店面。

面對疫情後的復甦之路，星巴克運用冰飲抓住年輕人的胃，雖然該公司預計下個季度的業績會受到美國通膨現象影響，但財務長羅傑利（Rachel Ruggeri）表示，星巴克有足夠的定價彈性，可以透過促銷鼓勵客人消費高單價的冷飲或客製化飲品。手握「冰飲」這張好牌的星巴克，仍然樂觀看待未來銷售。

本文授權轉載自：FC未來商務

責任編輯：錢玉紘

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全球每年約生產4億噸塑膠垃圾，只有不到10%有被回收，其中約有1100萬至1400萬噸最終流入海洋。在十分有限的回收量中，約 8 成來自相對單純、流程完整的寶特瓶回收；反觀，同樣是高頻消費品的手機配件，回收率卻不到 1％。這個現象，對長期從事材料研究的犀牛盾共同創辦人暨執行長王靖夫來說，是他反思事業選擇的開端，也是突破的轉捩點。

「手機殼產業其實是塑膠產業的縮影！」他在2025 亞馬遜港都創新日的專題演講上直言。手機殼本質上類似一種快時尚商品，每年有超過十億個手機殼被製造，但產業並未建立材料規範，多數產品混用多種複合塑膠、填料與添加物，既難拆解、也沒有回收機制。結果是，一個重量相當於超過二十個塑膠袋的手機殼，在生命周期終點只能被視為垃圾。

王靖夫指出，連結構複雜的資訊科技產品，回收率都能達 45％，但手機殼明明是最簡單、最應該回收的產品，為什麼無法有效回收？這個命題讓他意識到，與其只做手機殼，不如正面處理塑膠問題本身，從材料設計、製程到後端回收再生，開創循環之道。

以材料工程打造手機殼的循環力

若塑膠要進入循環體系，前提是「材料必須足夠單純」。王靖夫很快意識到，問題不在回收端，關鍵在最開始的設計端。多數手機殼由多款不同塑膠、橡膠件甚至金屬等複合材料組成，無法被經濟化拆解，也難以透過現有流程再製。為此，犀牛盾在2017年起重新整理產品線，希望借鑑寶特瓶成功循環的經驗，擬定出手機殼應有的設計框架。

新框架以「單 1 材料、0 廢棄、100% 循環設計」為核心，犀牛盾從材料工程出發，建立一套循環路徑，包括：回收再生、溯源管控、材料配方、結構設計、循環製程、減速包裝與逆物流鏈等，使產品從生產到回收的每一階段，皆與核心精神環環相扣。

王靖夫表示，努力也終於有了成果。今年，第一批以回收手機殼再製的新產品已正式投入生產，犀牛盾 CircularNext 回收再生手機殼以舊殼打碎、造粒後再製成型；且經內部測試顯示，材料還可反覆再生六次以上仍維持耐用強度，產品生命週期大大突破「一次性」。

另外，今年犀牛盾也推出的新一代的氣墊結構手機殼 AirX，同樣遵守單一材料規範，透過結構設計打造兼具韌性、耐用、便於回收的產品。由此可見，產品要做到高機能與循環利用，並不一定矛盾。

海上掃地機器人將出海試營運

在實現可循環材料的技術後，王靖夫很快意識到另一項挑戰其實更在上游——若塑膠源源不斷流入環境，再強的循環體系也只是疲於追趕。因此，三年前，犀牛盾再提出一個更艱鉅的任務：「能不能做到塑膠負排放？」也就是讓公司不僅不再製造新的塑膠，還能把已散落在環境中的塑膠撿回來、重新變成可用原料。

這個想法也促成犀牛盾啟動「淨海計畫」。身為材料學博士，王靖夫將塑膠問題拆為三類：已經流落環境、難以回收的「考古塑膠（Legacy Plastic）」；仍在使用、若無管理便會成為下一批廢棄物的「現在塑膠（Modern Plastic）」；以及未來希望能在自然環境中真正分解的「未來塑膠（Future Plastic）」。若要走向負排放，就必須對三個路徑同時提出技術與管理解方。

其中最棘手的是考古塑膠，尤其是海洋垃圾。傳統淨灘方式高度仰賴人力，成本極高，且難以形成可規模化的商業模式，因此無法提供可持續的海廢來源作為製造原料。為突破這項瓶頸，犀牛盾決定自己「下海」撿垃圾，發展PoC（概念驗證）項目，打造以 AI 作為核心的淨海系統。

王靖夫形容，就像是一台「海上的掃地機器人」。結合巡海無人機進行影像辨識、太陽能驅動的母船作為能源與運算平台，再由輕量子船前往定位點進行海廢收集：目的就是提升撿拾效率，同時也累積資料，為未來的規模化建立雛形。

從海洋到河川，探索更多可能

淨海計畫的下一步，不只是把「海上的掃地機器人」做出來，王靖夫說：「目標是在全球各地複製擴張規模化、讓撿起的回收塑膠真正的再生利用。」也就是說，海上平台終究要從單點示範，走向可標準化、在不同海域與國家部署的技術模組，持續穩定地把海廢帶回經濟體。

他進一步指出，「其實這套系統不限於海洋，也可以在河川上。畢竟很多海洋垃圾是從河流來的。」未來若能推進到河川與港灣，將塑膠在進海之前就攔截下來，不僅有助於減少海洋污染，回收後的材料也更乾淨、更適合再生，步步朝向終極願景——隨著時間推進，海中垃圾愈來愈少，被撿起、回收後再生的塑膠會越來越多。

「我們已經證明兩件事的可行性：一端是產品的循環設計，一端是 AI 賦能海廢清理的可能性。」王靖夫笑說，塑膠管理命題不只為自己和公司找到新的長期目標，也讓他順利度過中年危機。「選擇改變，留給下一代更好的未來。」他相信，即便是一家做手機殼的公司，也能創造超乎想像的正向改變。