醜,卻健康的台灣
醜,卻健康的台灣
2003.05.01 |

近兩、三年來,台灣人充滿了焦慮感;然而,這種焦慮感其實是沒有必要的!讓我們先以史為鑑:美國從1970年代初期開始的「恐共焦慮症」跟我國目前的焦慮症其實相當類似。美國從1970年代初期開始碰上一連串使其灰頭土臉的事件:1973年開始第一次石油危機(顯示美國無法節制OPEC產油國家),1975年由越南的泥淖中撤退(美國國內在1960年代末期就有反越戰的學生運動),1979年美國撐腰的伊朗巴勒維國王垮台,而且開始第二次石油危機。反之,蘇聯在1970年代受惠於油價上漲與世界革命形勢大好,聲勢頗大。在這種我消敵長的表象之下,美國人對蘇聯與其他絕大多數的共產政權於1989年突然崩潰,根本沒有心理準備(在1987年,美國股市還有一場極其戲劇化的大瀉)。
事後,經過深入檢討,史家才發現:蘇聯在1970年代時,其實已經外強中乾;只不過有利的國際形勢讓它頂著一圈光環,而且其內部問題為極度缺乏彈性的政治制度所隱蔽。
大概都已經知道,日本的經濟從1990年代初期就已經開始陷入泥淖,而且現在大概也不會有人認為日本足以挑戰美國的經濟霸權。但是,如果我們回到1990年代初期,當時的氛圍與目前的共識恰好相反。筆者曾於1994年至1995年到美國賓州大學作一年研究,當筆者離開美國時,美國人事實上還沒有從懷憂喪志的氣氛中醒過來。在這種氛圍之下,我們不難想像有一個美國人在1993年還警告大家,日本已經兵臨城下,即將打敗美國。這個人不是別人,正是目前被奉若神明的Intel總裁葛洛夫(Andrew Grove)!

**「敗絮其外,金玉其中」

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台灣目前的焦慮症其實與美國當時的焦慮症有一個相同之處:為短期的表面現象所迷惑,忽略了自己的國家在深層所進行的寧靜革命,沒有察覺到蓄勢待發的態勢。當然,台灣的焦慮症有一個獨特之處(姑且不論政治上的惡鬥):台灣其實是一個很難理解、很弔詭的體系;因為台灣可以說是一個「敗絮其外,金玉其中」的體系,台灣也可以說是一個「潛水艇」式的體系:很有力量,但是看不見。
台灣有「敗絮其外,金玉其中」的特色,早為發展經濟學者所注意到!去年去世的倫敦政經學院匈牙利籍經濟學家Tibor Scitovsky 在1990年的一篇論文中,利用許多種數據「證明」了台灣在許多面向都優於南韓。但是,他在文中也特別強調:「國際的觀光客一定會得到相反的印象,因為漢城的市容在表面上遠比台北體面多了!」。他解釋這是因為:南韓的國民平均所得雖然低於台灣,但是南韓的所得比較不平均,所以南韓有比較多有錢的上流階層,可以支撐起比較多光鮮亮麗的店面等有助於美化市容的要素。
Scitovsky的論點事實上可以把它一般化:很多開發中國家(包括中國在內)的光鮮亮麗,事實上是因為它們的體系具有一些「病態因素」;而這些病態因素之中最重要的是:所得在「地區之間」與「階層之間」的極不平均的分配。當所得被集中在少數經濟個體(上階層或大企業)與少數地區(如大都市)時,我們如果只注意這少數經濟個體與地區,我們會覺得這些國家並不比先進國家差。

**從表象容易低估台灣的實力

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筆者三、四年前曾到巴西的聖保羅(Sao Paulo)考察,聖保羅在很多方面比台北氣派多了;例如許多富人都是開直升機上班的(巴西對民用直升機的需求量,可能是全世界最高的)。當地的台商領袖張先生還告訴我們這個考察團說:巴西當地的經理人薪水是向歐美看齊,薪水相當高。
高等教育的統計數字很能具體呈現:許多落後國家常常具有頗為體面的上流階層。1980年代後期,在英國,大學生人數約佔總人口數的1.5%。但是巴西、印度、墨西哥與菲律賓均佔2.5%以上,厄瓜多爾更佔3.2%,祕魯也達到2%。這些國家大學生的比例比英國這個先進國家還先進;但是這些國家的底層可能極度落後:例如,印度當時的文盲比率竟還高達40%以上!這些國家可以說把資源集中在高階層,因此,其中某些國家的高等教育的表現可能比我們台灣還要傑出。但這其實是一種病態,而非值得慶賀的事;因為發展中國家表現比較好的,幾乎都是重視基礎教育的國家(尤其,當國家尚處於落後階段時)!
Scitovsky的論點可以解釋為何表面的印象會低估台灣的實力;因為,相對於其他的開發中國家,台灣的特色乃是:所得在地區之間與階層之間的分佈比較平均。這使得,如果我們拿上階層或大都市來比較,台灣可能都比不上巴西、阿根廷、智利、印度、墨西哥與菲律賓等等,遑論與南韓相比。
我國許多有識之士動輒抨擊台灣出國旅遊的民眾沒有水準,敗壞國家名聲,其實,真正的實情是:台灣所得比較平均,所以,連「沒有水準的人」都有辦法出國旅遊。出國旅遊的民眾有沒水準的表現,不代表台灣人的平均水準比較差!
台灣的表面形象比較難看,還有底下的原因:一般民眾控制比較多的資源(相對的,其他國家的資源大多控制在大企業手中)而且市場的進入障礙較低。這些特色使得稍有資金的阿貓阿狗也可以創辦企業;既然阿貓阿狗只是稍有資金,企業的長相當然就比較抱歉了--例如用個鐵皮屋當工廠,將就了事。

**中小企業為主的體系較健全

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我們應該注意的是,台灣以中小企業為主的體系其實是比較健康的體系,雖然長相不體面!
讓我們訴諸外來的和尚吧!美國籍經濟學者Brian Levy在一篇1991年的論文指出:南韓是以大企業為主的體系,台灣則是以中小企業為主的體系;而且之所以如此的原因乃是:南韓的市場機能比較不健全,台灣的市場機能比較健全。Levy的這個推理乃是立基於制度經濟學的一個定理:如果市場機能比較不成熟,則廠商會發現零組件由自己生產比向外採購更划得來,因此企業規模必須較大。因此,制度經濟學告訴我們:一個體系如果以大企業為主,可能表示該體系的市場機能有病。
台灣以中小企業為主,還導致台灣的競爭實力會隱而不露;因為中小企業是無法在國際上從事品牌競爭的,台商站上國際舞台露臉的機會當然相當少了。但是,如同Levy所強調的,台灣的中小企業體系其實是比較健康的。基於這些理由,台灣可以說是一個「潛水艇」式的體系。
一個很有趣的事情是,論語所記載的一段兩千多年前的對話,恰好切中時弊,讓我們抄錄這一段話作結束:司馬牛問君子,子曰:「君子不憂不懼。」曰:「不憂不懼,斯謂之君子已乎?」子曰:「內省不疚,夫何憂何懼。」
台灣其實不必怕什麼,時間將說明結果!

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從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?
從獲客到理解需求,SHARP 攜手 Insider One 如何用第一方數據重寫家電行銷?

家電是典型的低頻、高單價商品,消費者可能數年才換一次冰箱、洗衣機或空氣清淨機,但品牌與消費者的接觸遠早於購買當下:從搜尋產品資訊、比較規格、閱讀評價,到進一步留下會員資料、瀏覽官網,甚至進入門市體驗,消費者的決策路徑越來越分散,即使最後的交易發生在線下,購買的決策可能早在線上決定。

這也是夏普(SHARP)會重新思考數位行銷的原因。

過去,品牌比較關注如何「帶來多少流量」,但當數位接觸點持續增加,重要議題逐漸變成:誰在關注什麼?誰可能進入購買週期?又該在什麼時間點,提供什麼內容?

SHARP 台灣總經理張凱傑表示:「我們的目標是串聯產品、 AI 、會員數據以及服務,讓 SHARP 從一個『賣家電的品牌』,逐步成為一個理解家庭生活需求的品牌。」

從空氣淨化、冰箱除菌保鮮、洗衣清潔、健康烹調、 AI 咖啡機到顯示技術, SHARP 致力將科技融入日常生活,預先設想、解決消費者不同階段的生活需求;如今,這套「半步先行」的思維也延伸到數位行銷:不只是等消費者說出需求,而是透過數據,更早辨識需求正在形成的訊號。

從散落的第一方數據到「看到完整消費者旅程」

SHARP 累積來自官網、會員、客服、維修與交易等大量第一方數據,但因數據資料分散在不同部門與系統,想要為行銷活動建立目標消費者輪廓,需要跨部門整理與人工處理。例如,需要先請 IT 撈取資料,再由行銷團隊分類目標客群,前後可能花上 3 到 5 天,活動發送出去後,也難以即時掌握消費者接下來的行為。

為解決上述挑戰, SHARP 開始評估、測試客戶資料平台(CDP),最終選擇與 Insider One 合作。評估過程中, SHARP 關注的不只是資料整合能力,也包括系統是否容易上手,以及線上、線下數據能否進一步串聯。

首先, SHARP 希望能縮短資料整合與行銷執行的距離。

Insider One 除可協助團隊進行第一方數據的整合、分群與分類,還有提供行銷引導與 AI 工具,例如行銷自動化等,讓團隊可以更精準地擬定媒體策略與決策,以清晰的投資報酬率(ROI)等數據,建立內部行銷與業務部門的信賴機制。

張凱傑指出:「對我們來說, CDP 的價值是縮短從資料、決策與行動的時間,讓行銷團隊可以把更多時間放在策略與內容,而不是處理資料。」舉例來說,導入 Insider One 後,行銷團隊用說的就可以完成受眾設定與行銷流程初步建置,將原本需要 3 到 5 天的時間縮短成 1 分鐘,然後,由系統觸及,以及追蹤開信、點擊與轉換,大幅縮短跨部門協作的工作流程。

Insider One
1912 年創立的夏普,在台灣積極數位轉型。SHARP 台灣總經理張凱傑攜手 Insider One ,透過數據整合,真正了解消費者的需求,精準推薦,股東購物節創造雙位數成長。右為 Insider One 吳一凡總經理。
圖/ 數位時代

對 SHARP 來說,另一個關鍵是降低團隊學習與使用數據的門檻。

為協助 SHARP 團隊快速上手與習慣使用, Insider One 團隊扮演如導師般的角色,透過手把手的培訓與指導,不僅大幅縮短系統摸索時間,更將原先至少要 3 個月以上的多元數據資料整合時間縮短在 1.5 個月內,成功趕上 SHARP 的年度最重要節慶活動–股東購物節。

第三個議題是捕捉線上互動跟線下交易之間的資料斷點,以消費者全通路(OMO)旅程數據持續深化互動關係。

張凱傑表示, SHARP 超過 80% 的銷售來自線下通路,部分合作通路同樣採用 Insider One,讓跨通路數據串接有了共通基礎,在 Insider One 團隊的協助下, SHARP 與生鮮超市合作,在符合資料授權跟隱私規範的前提下,透過會員輪廓標籤掌握跨通路消費需求,並以此規畫跨業聯合促銷(Joint Promotion)。

股東購物節四大指標皆雙位數成長, SHARP 如何從「廣撒行銷」走向「找對的人」

對 SHARP 來說,股東購物節是年度最重要活動,透過 Insider One 的站上模組、智能推薦、自動化顧客旅程與 A/B Test 等解決方案,結合會員資料整合與行為分析,去(2025)年, SHARP 行銷團隊可以從過去依年齡、性別等基本條件分群,轉變成掌握消費者對不同產品與內容的興趣,再搭配個人化推薦與自動化顧客旅程,讓對的內容在對的時機觸達對的人,極大化行銷綜效。

SHARP
「股東福利」官網提供一站式數位權益服務,包含股東卡領取、合作商家優惠查詢及精選好禮解鎖,輕鬆掌握各項專屬禮遇。
圖/ Insider

更重要的是,隨著數據累積與平台熟悉度提升, SHARP 的數位行銷成效持續優化。

以股東購物節為例,今(2026)年,不僅股東購物節的 eDM 開信率近 40%,流量、轉換率、客單價與回購率皆較去年成長15至25%,讓 SHARP 更加確信:數位行銷的重點不只是「吸引多少人」,而是能否辨識「哪些人值得溝通,以及現在應該說什麼」。

AI 智慧手沖咖啡機則是另一個案例。透過會員數據分析與問卷, SHARP 成功從會員名單中找出 4,000~5,000 名具有相關興趣與行為特徵的消費者,如喜愛手沖咖啡、熱愛科技、享受質感生活等客群,針對這群人進行精準溝通,帶動數百台產品銷售,創下轉換率超過 15% 的成績。

張凱傑認為,以 CDP 持續深化第一方數據資料有助於極大化行銷成效,以維修服務為例,如果系統辨識出消費者的冰箱使用年限已久,且近期有多次維修紀錄,即可在適當時機提供換機資訊,甚至從節能效益切入,讓這一次維修服務成為下一次產品需求的起點。

一次又一次的亮眼行銷成果,不僅讓 SHARP 從「廣撒行銷」轉向「找對的人」,持續深化對消費者的理解,讓線上的互動、內容與優惠,成為消費者消費或走進實體通路的前一站,也反映出家電行銷正從追求流量轉向對消費者需求的持續理解,成為家電數位行銷競爭的新典範。

想知道更多 Insider One 零售與家電產業應用,立即了解:https://insiderone.com/zh-hant/contact-us/

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