LG電子

2003.04.15 by
數位時代
LG電子
韓國品牌決戰台灣」、「三星、LG(樂金)競逐本地市場」,類似的標題,最近接連搶佔台灣報紙版面。三星才宣布今年要花2億台幣打台灣市場行銷戰,L...

韓國品牌決戰台灣」、「三星、LG(樂金)競逐本地市場」,類似的標題,最近接連搶佔台灣報紙版面。三星才宣布今年要花2億台幣打台灣市場行銷戰,LG隨後跟進,行銷費用一樣是2億,雙方互不相讓,一時間台灣家電市場硝煙味四起。
從今年初雙方猛烈轟炸電視廣告,主打高品質電冰箱開始,接下來5月份LG的手機要進入台灣,激戰又將再起。三星手機佔有率在全球排第三,LG排第六。雙方下一個產品決戰點,可能是電漿電視。繼去年底燦坤搶先推出9萬9000塊台幣的42吋LG電漿電視,引發同業爭相跟進和消費者熱烈詢問來看,這絕對是另一塊肥厚的市場。
只不過,兩家總部位於漢城的韓國電子業雙雄,為何會廝殺到台灣來,而且在今年動作不斷?
「台灣消費者的購買力強,對高品質高價位的新家電需求很高,與我們目前的品牌定位符合,」台灣LG電器家電事業部協理趙昺模說。以LG新推出可以上網的『網路冰箱』為例,一台售價29萬9000塊台幣,一個月全球僅生產100台,而台灣到3月底前已訂購24台。

**整體定位與策略的改變

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為了促銷高價產品打響LG高品質形象,LG甚至改變獎金制度,在韓國以外的海外事業單位,業務員領獎金的標準,不是看業績做多少,而是賣出多少高價產品,賣出愈多高價產品,獎金愈高。「我們不要求業務員賣很多產品,而是要求他賣最貴的產品,」趙昺模說。
獎金制度的改變,只是冰山一角,隱藏在底下的,是LG整體定位與策略的改變,反映韓國企業集團走出1997年金融風暴後的省思。LG成立於1947年,一開始做化工原料,然後逐步跨入家電、半導體、金融、通訊和行動電話服務等領域,發展成典型的韓國企業集團,事業龐雜但綜效並不明顯。LG電子是其中一員,成立於1958年。
金融風暴後,LG集團於1998年開始重整計畫,而旗艦事業LG電子更是重點。過去,韓國企業有政府和銀行撐腰,取得資源和永續發展不會是問題,但是在政府帶頭重整下,逐步回歸市場機制,像LG和三星電子這種年營業額百億美元以上的企業,必須更積極進攻海外市場,把自己放在同樣規模的國際級企業舞台上競爭。
當時在LG高層經營會議上討論的主題,是幫公司找到一條未來5到10年可以順利走下去的路,而綜合許多意見後發現,這條路上最大的障礙,就是地理位置位於韓國左右兩邊的中國和日本。這可不是因為民族主義,雖然歷史上中國和日本曾多次入侵韓國。
「我們起步比日本企業晚,要比技術,特別是傳統的類比方面的技術,不如他們,」在漢城總部接受記者訪問時,LG數位家電事業本部常務黃璟錫分析,「要比成本,中國有全世界最龐大的低價勞動力,我們也不如。」

**定義未來家庭生活型態

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韓國以民族性格強悍著稱,但LG了解不能與這兩者硬碰硬,特別是不能與中國企業拼價格,LG必須往中高價位的方向走,重新塑造品牌形象,以及搶在日本企業之前,率先開發下一代科技。「我們決定把最傳統的家電和最新的數位科技結合,在1998年,這是LG的一大創舉,公司因此切入高價產品市場,」黃璟錫指出。
一台近30萬台幣、比一般冰箱貴5倍的網路冰箱,能賣進9個國家,吸引多位阿拉伯王子和各國富豪訂購,在於它新增添新的創意。冰箱門上嵌著一塊液晶面板,使用者可以用觸控或手寫輸入,了解冰箱內有那些東西,放在什麼位置。有人會說,那不如直接打開冰箱看就好了?這只是附加功能,主是功能是透過這片螢幕,讓家庭主婦在廚房就能上網收發電子郵件、到有提供網路下單和宅配服務的超市購物、下載各種食譜、以及操控浴室的洗衣機和客廳的冷氣機與電視。在LG的數位家電概念裡,家庭是一個網路,各種家電透過電源線(不需再接網路線)直接串連起來,冰箱是這個網路的樞杻,因為根據統計家庭主婦在家裡最常待的地方是廚房;出門在外,則可透過手機用無線通訊方式連回家裡的冰箱,操控其他家電,在進門前先打開冷氣或預錄電視節目。
這些概念相當新穎,但對一般家庭來說,目前是「值得擁有」(nice to have),並不是「必須擁有」(must have),可是卻突顯LG不只是賣產品,而是要成為定義未來家庭生活型態的公司,因為握有定義規格的能力,才有最好的成長及獲利機會。趙昺模指出,目前數位家電佔LG整體家電銷售額的5%,預計再過5年價格會降到一般家電水準,進入大眾市場。

**打破一家企業全做的傳統

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LG電子的目標,是在2005年前成為世界第一流企業,根據這個目標,每一個事業群都要擬出達到第一的策略和行動方案。從一些小細節上,可以看出他們認真的程度。
3月18日,《韓國前鋒報》(The Korea Herald)上有一則關於TFT-LCD產業的全球排名消息,其中LG以17.4%的全球佔有率,略低於三星的17.6%,居於第二,第三名是台灣的友達,佔有率是11.7%。當記者提及此事時,負責TFT-LCD事業的LG數位顯示媒體事業本部常務盧石鎬立刻糾正,「那個排名是錯的,用的是去年數字,我們已要求更正,今年第一季LG已經是第一名。」
在龜尾的LG平面顯示器展示館門口,盧石鎬指著前方約一公里外的「LG-Philips」(LG與飛利浦平面顯示器先前合併的事業)廠房,「那裡是我們五代廠的生產線,接下來還會擴充,六代廠的投資也在進行中,LG會維持第一名。」龜尾是韓國中部的小城市,是LG生產液晶和電漿顯示器的大本營,在此有4座TFT-LCD工廠和一座後段組裝廠。在電漿顯示器生產線的走道和洗手間內,則貼有「2005年前為電漿顯示器第一名」標語,時時提醒員工下一個新目標。
除了自行生產,LG也向台灣的友達下單訂購液晶投影機、向奇美採購液晶面板,打破韓國企業過去一家全包的傳統。「不一定所有事都自己來,別人的產品價格有吸引力時,我們也會採用,」盧石鎬說。
網路家電和平面顯示器,屬於高投資高科技類產品,有助於LG進入高價市場,提升品牌形象,並回過頭再拉抬旗下其他產品,類似三星近年來發展高價手機提升品牌、再用品牌拉抬其他產品的策略。

**從最基層生產線著手改造

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在傳統家電部份,5年前,LG全面導入6個σ(6 Sigma,六標準差)標準作業流程,從最基層生產線著手,降低產品不良率並提高品質,契合公司往高價位市場移動的步伐。「在LG,要升上主管,除了多益(TOEIC,一種商業英文測驗)要考750分以上,第二個條件就是具備6個σ綠帶以上資格,」盧石鎬指出。
從龜尾往北,到韓國第二大城釜山,是LG生產傳統家電的大本營。冷氣機、冰箱和洗衣機等工廠,一個接著一個,共通之處是裝車準備出貨的箱子上,除了印有LG標誌,旁邊一定有6個σ標誌,在廠房內也處處可見。「這代表LG是國際級公司,」在滾筒式冰箱的生產線上,一位領班邊走邊說,「雖然工人不一定看懂這些英文標語,但都要學習6個σ的意義和流程。」
3年前,LG各工廠陸續通過6個σ標準,也就是每百萬個產品的不良率低於4個。
獨特的找碴和重賞制度,是LG在5年內就翻新5萬人組織的秘密。
LG內部設有許多「TDR(Tear Down and Resign,拆毀並重新設計)專案小組」,各自針對研發、生產、行銷和資訊科技等流程,仔細研究然後找出原有作業方式不合理之處,並提出替代方案給公司經營高層參考。TDR屬於任務編組,成員來自各個部門,獨立運作,不受原有管理系統管轄。成立TDR的目的,是要跳脫原有框架,讓員工的創意釋放出來。要成為TDR的一員,之前必須至少參與過兩項專案,以及6個σ綠帶以上資格。

**從重視紀律到鼓勵創意

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TDR讓一向守規矩的韓國人,有了造反的機會,重新思考,不再像過去蕭規曹隨。推行TDR的成績,目前還沒有量化數字,但黃璟錫高度肯定TDR,表示公司內部會擴大推廣TDR,「韓國過去重視紀律,但現在需要更多創意。」
而創意的外顯表現,就在產品的造型設計上。為鼓勵設計人員大膽嘗試,有300員工的設計部門是LG最低度管理的單位,染髮、穿垮褲和球鞋的員工,只有在這裡才允許。而LG每兩年舉行一次的設計大賽,是公司最熱門的活動之一,得獎者那一年年薪加倍,相關工作人員也有獎金。
LG重新出發,是整個韓國社會努力向上提升的縮影。這件工作的難度,並不因為它容易被理解而降低,好比LG要取得在高價市場的位置,必須通過三星、日立和新力等業者考驗,還有許多硬仗等在前頭。但一如三星改造成功,成為去年全球表現最出色的科技公司,LG也循著類似軌跡前進,有機會為韓國再增加一個世界級企業。
1980年代,日本企業的「品質改善」和「零庫存管理」觀念,是全世界企業管理的標竿;到了1990年代,標竿則轉向美國企業的「流程再造」與「破壞式創新」做法。進入2000年代,新的企管標竿會是什麼?
「現在還看不出來,但韓國企業絕對值得研究,他們從失敗中很快就站起來,但原因很少人真正了解,這是台灣最該花時間去研究的課題,」哈佛大學電機系教授、行政院科技顧問組顧問孔祥重提醒。

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