韓國品牌決戰台灣」、「三星、LG（樂金）競逐本地市場」，類似的標題，最近接連搶佔台灣報紙版面。三星才宣布今年要花2億台幣打台灣市場行銷戰，LG隨後跟進，行銷費用一樣是2億，雙方互不相讓，一時間台灣家電市場硝煙味四起。
從今年初雙方猛烈轟炸電視廣告，主打高品質電冰箱開始，接下來5月份LG的手機要進入台灣，激戰又將再起。三星手機佔有率在全球排第三，LG排第六。雙方下一個產品決戰點，可能是電漿電視。繼去年底燦坤搶先推出9萬9000塊台幣的42吋LG電漿電視，引發同業爭相跟進和消費者熱烈詢問來看，這絕對是另一塊肥厚的市場。
只不過，兩家總部位於漢城的韓國電子業雙雄，為何會廝殺到台灣來，而且在今年動作不斷？
「台灣消費者的購買力強，對高品質高價位的新家電需求很高，與我們目前的品牌定位符合，」台灣LG電器家電事業部協理趙昺模說。以LG新推出可以上網的『網路冰箱』為例，一台售價29萬9000塊台幣，一個月全球僅生產100台，而台灣到3月底前已訂購24台。
**整體定位與策略的改變
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為了促銷高價產品打響LG高品質形象，LG甚至改變獎金制度，在韓國以外的海外事業單位，業務員領獎金的標準，不是看業績做多少，而是賣出多少高價產品，賣出愈多高價產品，獎金愈高。「我們不要求業務員賣很多產品，而是要求他賣最貴的產品，」趙昺模說。
獎金制度的改變，只是冰山一角，隱藏在底下的，是LG整體定位與策略的改變，反映韓國企業集團走出1997年金融風暴後的省思。LG成立於1947年，一開始做化工原料，然後逐步跨入家電、半導體、金融、通訊和行動電話服務等領域，發展成典型的韓國企業集團，事業龐雜但綜效並不明顯。LG電子是其中一員，成立於1958年。
金融風暴後，LG集團於1998年開始重整計畫，而旗艦事業LG電子更是重點。過去，韓國企業有政府和銀行撐腰，取得資源和永續發展不會是問題，但是在政府帶頭重整下，逐步回歸市場機制，像LG和三星電子這種年營業額百億美元以上的企業，必須更積極進攻海外市場，把自己放在同樣規模的國際級企業舞台上競爭。
當時在LG高層經營會議上討論的主題，是幫公司找到一條未來5到10年可以順利走下去的路，而綜合許多意見後發現，這條路上最大的障礙，就是地理位置位於韓國左右兩邊的中國和日本。這可不是因為民族主義，雖然歷史上中國和日本曾多次入侵韓國。
「我們起步比日本企業晚，要比技術，特別是傳統的類比方面的技術，不如他們，」在漢城總部接受記者訪問時，LG數位家電事業本部常務黃璟錫分析，「要比成本，中國有全世界最龐大的低價勞動力，我們也不如。」
**定義未來家庭生活型態
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韓國以民族性格強悍著稱，但LG了解不能與這兩者硬碰硬，特別是不能與中國企業拼價格，LG必須往中高價位的方向走，重新塑造品牌形象，以及搶在日本企業之前，率先開發下一代科技。「我們決定把最傳統的家電和最新的數位科技結合，在1998年，這是LG的一大創舉，公司因此切入高價產品市場，」黃璟錫指出。
一台近30萬台幣、比一般冰箱貴5倍的網路冰箱，能賣進9個國家，吸引多位阿拉伯王子和各國富豪訂購，在於它新增添新的創意。冰箱門上嵌著一塊液晶面板，使用者可以用觸控或手寫輸入，了解冰箱內有那些東西，放在什麼位置。有人會說，那不如直接打開冰箱看就好了？這只是附加功能，主是功能是透過這片螢幕，讓家庭主婦在廚房就能上網收發電子郵件、到有提供網路下單和宅配服務的超市購物、下載各種食譜、以及操控浴室的洗衣機和客廳的冷氣機與電視。在LG的數位家電概念裡，家庭是一個網路，各種家電透過電源線（不需再接網路線）直接串連起來，冰箱是這個網路的樞杻，因為根據統計家庭主婦在家裡最常待的地方是廚房；出門在外，則可透過手機用無線通訊方式連回家裡的冰箱，操控其他家電，在進門前先打開冷氣或預錄電視節目。
這些概念相當新穎，但對一般家庭來說，目前是「值得擁有」（nice to have），並不是「必須擁有」（must have），可是卻突顯LG不只是賣產品，而是要成為定義未來家庭生活型態的公司，因為握有定義規格的能力，才有最好的成長及獲利機會。趙昺模指出，目前數位家電佔LG整體家電銷售額的5％，預計再過5年價格會降到一般家電水準，進入大眾市場。
**打破一家企業全做的傳統
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LG電子的目標，是在2005年前成為世界第一流企業，根據這個目標，每一個事業群都要擬出達到第一的策略和行動方案。從一些小細節上，可以看出他們認真的程度。
3月18日，《韓國前鋒報》（The Korea Herald）上有一則關於TFT-LCD產業的全球排名消息，其中LG以17.4％的全球佔有率，略低於三星的17.6％，居於第二，第三名是台灣的友達，佔有率是11.7％。當記者提及此事時，負責TFT-LCD事業的LG數位顯示媒體事業本部常務盧石鎬立刻糾正，「那個排名是錯的，用的是去年數字，我們已要求更正，今年第一季LG已經是第一名。」
在龜尾的LG平面顯示器展示館門口，盧石鎬指著前方約一公里外的「LG-Philips」（LG與飛利浦平面顯示器先前合併的事業）廠房，「那裡是我們五代廠的生產線，接下來還會擴充，六代廠的投資也在進行中，LG會維持第一名。」龜尾是韓國中部的小城市，是LG生產液晶和電漿顯示器的大本營，在此有4座TFT-LCD工廠和一座後段組裝廠。在電漿顯示器生產線的走道和洗手間內，則貼有「2005年前為電漿顯示器第一名」標語，時時提醒員工下一個新目標。
除了自行生產，LG也向台灣的友達下單訂購液晶投影機、向奇美採購液晶面板，打破韓國企業過去一家全包的傳統。「不一定所有事都自己來，別人的產品價格有吸引力時，我們也會採用，」盧石鎬說。
網路家電和平面顯示器，屬於高投資高科技類產品，有助於LG進入高價市場，提升品牌形象，並回過頭再拉抬旗下其他產品，類似三星近年來發展高價手機提升品牌、再用品牌拉抬其他產品的策略。
**從最基層生產線著手改造
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在傳統家電部份，5年前，LG全面導入6個σ（6 Sigma，六標準差）標準作業流程，從最基層生產線著手，降低產品不良率並提高品質，契合公司往高價位市場移動的步伐。「在LG，要升上主管，除了多益（TOEIC，一種商業英文測驗）要考750分以上，第二個條件就是具備6個σ綠帶以上資格，」盧石鎬指出。
從龜尾往北，到韓國第二大城釜山，是LG生產傳統家電的大本營。冷氣機、冰箱和洗衣機等工廠，一個接著一個，共通之處是裝車準備出貨的箱子上，除了印有LG標誌，旁邊一定有6個σ標誌，在廠房內也處處可見。「這代表LG是國際級公司，」在滾筒式冰箱的生產線上，一位領班邊走邊說，「雖然工人不一定看懂這些英文標語，但都要學習6個σ的意義和流程。」
3年前，LG各工廠陸續通過6個σ標準，也就是每百萬個產品的不良率低於4個。
獨特的找碴和重賞制度，是LG在5年內就翻新5萬人組織的秘密。
LG內部設有許多「TDR（Tear Down and Resign，拆毀並重新設計）專案小組」，各自針對研發、生產、行銷和資訊科技等流程，仔細研究然後找出原有作業方式不合理之處，並提出替代方案給公司經營高層參考。TDR屬於任務編組，成員來自各個部門，獨立運作，不受原有管理系統管轄。成立TDR的目的，是要跳脫原有框架，讓員工的創意釋放出來。要成為TDR的一員，之前必須至少參與過兩項專案，以及6個σ綠帶以上資格。
**從重視紀律到鼓勵創意
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TDR讓一向守規矩的韓國人，有了造反的機會，重新思考，不再像過去蕭規曹隨。推行TDR的成績，目前還沒有量化數字，但黃璟錫高度肯定TDR，表示公司內部會擴大推廣TDR，「韓國過去重視紀律，但現在需要更多創意。」
而創意的外顯表現，就在產品的造型設計上。為鼓勵設計人員大膽嘗試，有300員工的設計部門是LG最低度管理的單位，染髮、穿垮褲和球鞋的員工，只有在這裡才允許。而LG每兩年舉行一次的設計大賽，是公司最熱門的活動之一，得獎者那一年年薪加倍，相關工作人員也有獎金。
LG重新出發，是整個韓國社會努力向上提升的縮影。這件工作的難度，並不因為它容易被理解而降低，好比LG要取得在高價市場的位置，必須通過三星、日立和新力等業者考驗，還有許多硬仗等在前頭。但一如三星改造成功，成為去年全球表現最出色的科技公司，LG也循著類似軌跡前進，有機會為韓國再增加一個世界級企業。
1980年代，日本企業的「品質改善」和「零庫存管理」觀念，是全世界企業管理的標竿；到了1990年代，標竿則轉向美國企業的「流程再造」與「破壞式創新」做法。進入2000年代，新的企管標竿會是什麼？
「現在還看不出來，但韓國企業絕對值得研究，他們從失敗中很快就站起來，但原因很少人真正了解，這是台灣最該花時間去研究的課題，」哈佛大學電機系教授、行政院科技顧問組顧問孔祥重提醒。
