乍暖還寒的3月，日本東京市大田區，多摩川旁，車子在兩旁滿是林蔭的路上緩緩行駛，稍解寒意的陽光下，舉目可見不少舊時的兩層樓獨棟建築。這裡沒有新宿或銀座的熱鬧繁華，也少了原宿或澀谷的青春活力，只有市區裡少見的寂靜與恬適感。
車子一轉彎，一棟十數層樓，與先前路旁景物大異其趣的現代建築赫然映入眼廉。負責統籌佳能（Canon）在台行銷與銷售事宜的台灣日佳資訊董事長焉井正晴，原本正經八百的臉上露出了些許笑意，彷彿以一種「我以它為榮」的口吻在說：「歡迎來到佳能總部。」
焉井董事長真的應該以身為佳能人而感到驕傲。以傳統相機起家的佳能雖然是66年歷史的老公司（成立於1937年），但與同輩的東芝、日立、NEC、富士通等電子業者相繼以「萬」為單位裁員的動作相比，佳能非但沒裁員，而且營收一直穩定成長，在日本十年的不景氣中獨樹一幟。以佳能集團的2002年營收與淨利為例，分別達到2.94兆日圓與1907億日圓，連續2年再創新高，而淨利率則達到6.49%。反觀全球第一大消費性電子品牌新力，2002年的營收雖然高達7.7兆日圓，淨利卻只有2212億日圓，淨利率2.87%。和「大而強」的新力相比，佳能則明顯「小而美」。
而在《日本經濟新聞》2月底公佈的「2002年優秀日本企業」排行中，佳能在「社會性與柔軟度」、「收益與成長能力」、「研發能力」以及「各級員工晉升年齡與平均年齡」4類指標中，僅最後1項輸給第1名本田汽車（Honda），以總分997取得第2名。
不只如此，奇異公司前執行長威爾許（Jack Welch）赴日參加「全球經營者會議」時，都曾公開表示，佳能，是奇異一直用心學習的日本企業之一。
有趣的是，在佳能美國分公司待了23年，和威爾許是多年好友與高爾夫球友的佳能總裁暨執行長御手洗士夫，卻不客氣地說，「威爾許的管理風格，無法在日本實行。」
從1995年9月上任到2002年底，御手洗讓佳能的獲利翻為3.46倍，讓佳能股價從上任當天的1740日圓漲到現在的4300日圓，堪稱繼改造日產汽車的巴西籍執行長鞏恩(Carlos Ghosn)後，另一個日本人心目中的明星執行長。
御手洗既然敢公開指稱產官學研都推崇的「威爾許學」不適用，自然有他讓佳能「從A到A+」的一套改革策略。
**震撼療法：沒賺錢就拜拜
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即便當時全球景氣狀況還算不錯，佳能的獲利也滿穩定，但一心想讓佳能更上層樓的御手洗士夫接替猝死的前任總裁御手洗肇才3個月，就在1996年初宣佈「優良全球企業計畫」(Excellent Global Corporation Plan)，要讓佳能成為全球的一流企業。「狀況好的時候更應該改革，」御手洗這麼說。
該計畫的第1階段（Phase I）由1996年起為期5年，目標是「健全佳能的財務體質」、「更有效管理整個集團」、「刪減成本」，以及「開發更多具競爭力產品」等。
其中最引人注目的，就是他發狠砍掉7個不賺錢部門的美式作風。例如，佳能在1974年開展的PC事業，雖然開發了不少自有品牌在美日等市場銷售，而且到1995年營收已達700億日圓，卻陷於260億日圓的虧損中。御手洗從當時東芝執行副總裁西室泰三處得知，PC要有300萬台的銷售才會損益兩平，而佳能卻只有80萬台的水準，獲利遙遙無期。隔天一早他二話不說，說收就收。
去年頒發「2002年全球經濟成就獎」給佳能的英國「經濟學人資訊中心」，就有這樣的分析，「無法成為第一的，或不能成為市場主要玩家的，佳能都寧願不要。」接手佳能7年7個月的御手洗士夫，就是這麼一個「壯士斷腕」的果決者。
「沒賺到錢之前不要回來，」猶記得1993年底，佳能在美國成立設計與生產主機板的全資子公司FirePower後，當時的副總裁田中宏曾半激勵半威脅的如此叮嚀。1996年初御手洗上任後，卻以堅定的語氣如此指示：「日本人員工全都給我回來。」原本希望透過裁員等方式讓FirePower好歹撐下去的員工，也只能在同年7月看著佳能把FirePower賣給摩托羅拉，揭開從PC事業撤退的序曲。
不只如此，佳能以引以為傲的技術開發的FLCD（一種具記憶性，畫面不易閃爍的LCD）、文字處理機、以及光學儲存卡等事業，都因為類似的原因，一個個被御手洗拖上斷頭台。
「營收雖然因而減少734億，可是赤字也相對減少260億日圓。我這是幫漏水的水桶補破洞，」御手洗如此看待自己的「快刀斬亂麻」。
再配合其他改革措施，佳能在1991年時呈負536億日圓的「自由現金流量」（來自營業活動的淨現金），到了2000年時已經上翻為1338億日圓的正現金流量了。第1階段的5年計畫，成功地「在公司內部挖出金礦」。
其實，御手洗的作法就是「選擇」與「集中」。把怎麼努力投資也很難確定能否賺錢的部門關閉，讓出資源，再把釋放出來的資金與技術投注在獲利良好的事業上。
佳能在第1階段的改革，還包括破除日本企業常見的「為生產而生產」慣性謬誤。原本各事業部只管開發與製造產品就好，銷售就交給國內外的業務部門去傷腦筋，因此常有「生產過多，賣不出去」的情形。事實上，即使能把生產成本降得很低，如果沒有足夠的市場需求，賣再便宜也沒用。
御手洗上任後，推動「連結業績計算制度」，從開發、製造、銷售與售後服務，都依事業部門別來計算，賣不掉的庫存不再是業務部門的惡夢，而回歸到各事業部身上。事業部開始學乖，避免過度生產。庫存因而減少，資金的回收速度也加快了。「產銷分離」所造成的弊病，因而獲得解決。
**再見，輸送帶！
**最值得一提的，是佳能在1998年導入，讓生產力提高35%的「細胞生產單元」系統（cell production system），以1至6人為1個單元組裝產品，廢除舊有的輸送帶作業方式。當時，不只PC等數位產品步入成熟期，連雷射印表機的價格都開始快速下跌，產品雖然多樣化，生命週期卻愈來愈短，非降低成本無以競爭。佳能除將部份生產移師越南、馬來西亞、中國的中山、蘇州等地外，「單元生產」可立下了汗馬功勞。
這套作業方式可以用6個人生產出與原本30條組裝線相當的產量，5年下來在全球一共幫佳能節省了1738億日圓、釋放出2萬7196個「活人」（人力可以釋放出來活用，佳能特別稱之為「活人」），清出50%的工廠面積，將近22萬坪；廢除的輸送帶長達20公里。單元生產的彈性大，工作者的自主性高，可以自行調整組裝速度或次序，不像組裝輸送帶那樣死板，效率因而大增。而原本必須在其他地方進行的包裝作業，由於輸送帶去除後節省不少空間，變得可以就地組裝與包裝，更讓效率突飛猛進。還有，單元生產的彈性讓佳能更容易因應市場需求調整產量，減少零組件與在製品囤積的浪費。
現在，精熟作業的員工可以「1個人」組裝產品，尚稱熟練的員工則「幾個人」一起組裝，新手則由「1組人」一起組裝，表現最好的個人或團隊，會獲得主管的獎勵，績效比過去容易評估。其他效能還包括零組件周轉時間由5到6天減為現在的2天、出貨時間縮短1/6，以及二氧化碳排出量的減少。
豐田汽車（Toyota）聞名全球的「改善」，是由下而上的一點一滴累積；佳能導入並改良的「細胞生產單元」卻是由上而下的飛躍式轉換，示範了另一種以「多能工」方式刪減成本的可能性，也實現了「環保」（ecology）與「經濟」（economy）的「雙e」。
**不遺餘力的研發
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企業要有所成長，只有兩種方式：一是研發技術、開發新商品打天下，二是在既有產品領域中開發新顧客或新市場。單就前者來說，佳能是箇中高手。佳能的影印機、雷射印表機與生產半導體用的曝光裝置，都是可以應用一流光學技術的好對象。
佳能的研發經費近3年分別增加9.35%、12.37%與6.89%，去年佳能集團共花費2337億日圓於研發上，佔營收比重高達7.9%。同時，去年佳能在美國共取得1893項專利，僅次於IBM的3288項。若以最近10年合計，佳能的1萬5526項雖然比IBM的2萬3577項少了許多，一樣穩居第2名。光是2001年，佳能的專利收入就有242億日圓。
由於中國等東亞國家在技術上漸漸進逼，日本業者必須更努力開發高附加價值的技術，不然只有被超越的份。「我希望未來能把比例提升到佔營收的10%。」御手洗也覺得研發是佳能的核心優勢與命脈，而且必須是「能商品化，接近顧客需求」的研發。
他在接任總裁後，就看出佳能的研發部門存在著不少問題。「研發也是經營的一環，不符經營原則時就該處理掉，」他點出佳能的研發部門過去只知「埋頭鑽研」，對現實考量不足的問題。
御手洗提出一套衡量準則：基礎研究如果一直看不出有任何發展潛力，就收；可以商品化的，就商品化，但3年一到就必須評估要繼續還是要撤退；如果3年還無法斷言，就延長到5年，5年一到，只要不賺錢，馬上收。
企業原本就該追求利潤，一旦研發淪為「獨善其身」的執著，就會像佳能的PC與FLCD事業一樣，陷入毫無意義的消耗戰中。御手洗把這點看得很清楚。
此外，御手洗主張「走入死胡同的研發活動應該斷然結束」的作法，也同時讓坐困愁城的技術菁英得以追尋第2春，投入自己擅長的其他新領域。例如，原本擔任FirePower公司副總裁的川端洋一，現在投身於數位影印機控制器的研發；原本擔任FLCD開發小組組長的松本繁幸，現在則是半導體設備開發中心的所長，各自擁有一片或許更美的天空。
在研發方面，佳能則採「分工」方式，「基礎面研發」由1969年在神奈川縣厚木市成立的「中央研究所」主導，焦點放在開發5至10年後可能應用的技術；而在全球各地成立的研發中心，則依當地特性負責不同領域的「商品面研發」。例如，由歐洲研發總部負責開發應用於數位相機的3D技術；美國研發總部負責開發數位相機、掃描器、影印機、傳真機、印表機等產品的網路軟體與關鍵零組件；亞洲則在印度開發影像處理軟體，在中國開發中文處理技術等。
**堅持終身雇用制
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在日本長年不景氣，以及不少日本品牌日漸失去過往光環下，近年來，「終身雇用制」等日式經營受到外界不少抨擊。但出人意料的是，在許多日本企業紛紛檢討既有經營手法時，引入美式注重獲利強橫作風的御手洗，卻十分堅持對日本總公司維持日式的「終身雇用制」。他和豐田汽車執行長張富士夫，恰巧是日本產業界唯二明確堅持該制度的人。
「終身雇用制可以讓員工放心，不必為將來生活有無著落而擔心，」御手洗受訪時，並不認為「終身雇用制」罪大惡極。「員工可以安心投入公司長期計畫，是一大優點。」
除此之外，御手洗認為終身雇用制可以讓一起工作的同事們互信、團結，即使因而失敗，經驗也可以留下來，不致於再犯同樣的錯。「景氣一差就怪罪終身雇用制，這是本末倒置，」御手洗說，「應該一開始就不雇用必要以上的人力，走少數菁英的終身雇用路線。」
即使公司出現一點問題，即使薪水因而暫時減半，優秀的人才也不會走，「這就是終身雇用制所構築起來的命運共同體意識，」御手洗描述，「是日本的特質。如果是美國公司，人才早跑光，公司早倒了。我在美國不會這麼做。」但這並不表示佳能也支持年功序列制度。御手洗強調，「還是要看實力的，年資、學歷、性別都不重要。」由於以實績論英雄，員工間都會彼此競爭，都會動起來。
原本就以研發與技術自豪的佳能，自御手洗士夫粉墨登場後，在日式企業精神中融入了美式的經營技巧，兩相交流，成為佳能欣欣向榮的活水。去年，《財星》（Fortune）雜誌如此形容御手洗：「他打造出一種混成的管理風格，既擁抱美式對利潤的追求，也強調傳統日本企業價值。」
完成第1個「5年計畫」後，御手洗在2001年初又推展「優良全球企業計畫」的第2階段（Phase II）──要成為「真正的」全球一流企業，包括「所有主力事業全球第一」、「培養不斷開發新事業的研發能力」、「打造能進行長期投資的強韌財務體質」，以及「讓所有員工充滿面對理想、接受挑戰的氣概，以自己工作為傲」等大方向。
**目標：所有事業搶第一
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以目前狀況來看，佳能在單色影印機市場早已打敗老大哥全錄，有逾3成的全球市佔率；在印表機與事務機方面正奮力和惠普等競爭者纏鬥，在數位相機領域則已攻佔16%全球市場，隨時準備幹掉富士與新力搶第一。
佳能也正致力於建立「日、美、歐」的「3極體制」，透過併購把目前以銷售為主的美國與歐洲總部，提升為兼具研發、生產能力的區域總部，希望讓3者都成為超過1兆日圓的企業。
但面對日圓不斷升值以及日本外銷市場呈疲軟態勢，佳能是否能繼續閃耀下去，要看御手洗能否再從公司內外擠壓與創造出新的效能了。
御手洗讓佳能「從A到A+」的改革，或許沒有太多精彩的曲折情節，卻來自於一步一腳印的果斷與踏實。看完這篇報導，也許你也該像許多日本企業一樣，除了「威爾許學」之外，也開始體會美日雙劍合璧的「御手洗學」有什麼不同……。
