全球化的許諾與失落
全球化的許諾與失落
2003.04.01 |

反戰訴求恐怕只是表面,問題在於,當我們從個別國家逐漸進入全球化社會時,
誰有資格代表這個全球化社會發言?誰又有能力去制衡這個全球化社會?
美伊開戰當天,我在漢城採訪,從同行的韓國朋友手機簡訊中,得知戰事消息,離開打才過10分鐘,見識到韓國的行動通訊服務速度真是快。至於韓國人是否緊張,朝鮮半島危險氣氛立刻升高,那倒是沒有。
接下來幾天,他們和世界各地多數民眾一樣,照常擠地鐵上班,下班去吃飯看電影泡網咖,星期五晚上相約逛東大門(類似台北松山的饒河夜市加五分埔,但規模更大),與我在開戰前看到的漢城並無二致,明顯差別可能是盯著電視看戰爭報導的人多了些。
如果時間退回1980年代,碰到類似事件,韓國大學生和工人可能早衝上街頭,藉遊行要求政府改革、民主選舉和美國勢力退出韓國,而軍人掌權的政府則派出鎮暴警察強力驅散,接下來就是一連串扭打衝突的畫面。
時過境遷,當年街頭運動的訴求,許多都已被體現,當年反對派出身的文人總統金泳三、金大中和盧武鉉,取代1953年韓戰結束40年來的軍政府,把韓國帶向民主政治。人民用選票選擇政府,用集體力量制衡政府,不使其濫權,政府也在民意基礎上進行改革。

**美國=是全球化社會代表

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漢城街頭的火爆示威,近年已少見,但是新一波激烈的示威遊行,卻在這次美伊戰事開打後,在世界各地城市街頭出現。媒體大抵著眼在他們的反戰訴求,但這恐怕只是表面,問題在於,當我們從個別國家逐漸進入全球化社會時,誰有資格代表這個全球化社會發言?誰又有能力去制衡這個全球化社會?
儘管美國缺少直接證據證明伊拉克握有大規模毀滅性武器,但小布希下令開戰,美國就等於是全球化社會的代表,去討伐伊拉克,但是誰授與美國這項權力?聯合國並沒有通過,而是美國參眾兩院投票通過,但是美國參眾兩院並不能代表世界上多數人,但是這兩大機構授權的戰爭,卻直接或間接影響了世界上多數人。
如果伊拉克國會也來場投票,甚至發動全民公投,結論是他們不要打這場仗,那又當如何?
美國是否還能用「解放」(liberate)伊拉克的名義出兵,或如多數外國媒體用詞,根本就是「入侵」(invade)?
這些問題短期內不會有答案,真要找答案,也不會在政府裡,而是要從全球化腳步較快的企業界去找。任何一家有經驗的跨國公司都清楚,所謂的全球化,其實是在每一地區深耕的「在地化」(localization)。
在中國做生意,絕不能原封不動把美國總部那一套搬來,而是依照當地市場因地制宜,才能贏得在地消費者。麥當勞在日本有照燒豬肉口味堡、在台灣有牛肉飯、在回教國家不賣豬肉的道理即在此。
跨國企業在個別市場上,則必須受當地法律和政策的制衡,比方俄羅斯和中國對微軟有意見,微軟不能搬出美國政府來幫它解決問題,而是個別和俄羅斯和中國政府協商,終而決定在俄羅斯開放視窗作業系統程式碼,在中國加碼投資研發經費,以換取在當地市場發展的空間。
這是一種協商談判,是一種「取捨」(trade off),決定捨什麼取什麼,形式上非常政治,但核心是商業,想做全球生意的業者,都得會這一套。現在早已不是當年打鴉片戰爭,英國商行靠著英國軍隊在後頭撐腰,強迫中國得開放港口通商的蠻幹時代。

**全球政治也要在地化

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去年10月,我在一場英國前首相梅傑(John Major)的演講中,聽到他對於目前政治人物的看法,是這些人愈來愈懂得用媒體,口才都很好,都很會訴諸民氣,但是對於坐到談判桌上協商,或者透過更多管道去營造共識及互信等,卻非常沒有耐心也不願花時間,而這些卻是他認為從政者必備的基本「政治技能」(political skills)。
梅傑口中的政治技能,在政治人物身上逐漸凋零,反而在跨國企業經理人身上出現,因為世界各地的消費者,用他們的荷包,來監督這些企業是否傾聽他們的需求,並且用實際的購買動作來投票,決定那些企業的產品應該存活下來,企業和消費者雙向協商溝通的工作每天都在進行。
當消費者享受到全球經濟活動「在地化」帶來的好處,勢必會進而要求全球政治也要「在地化」。這指的不是全球民眾來一場公投,實際上也不可能,而是指他們的聲音必須被聆聽並且參考。從行銷學來看,這是重視顧客滿意度;從政治學來看,這是最基本的權力制衡,要享有權力,就必須接受監督。
今年2月,英國BBC電視台有一組團隊到台灣拍紀錄片,主題是「全球化的腳步」。他們來採訪我時,很有興趣了解台灣在二次世界大戰後的發展,並且與非洲的肯亞做對比,因為台灣和肯亞在1945年的國民所得相近,但目前差距卻不可以道里計。

**打開社會的多元視野

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他們研究發現,差別在於台灣融入全球化體系中,而肯亞沒有。台灣從生產雨鞋、燈泡、球拍、腳踏車,一直到主機板、個人電腦和晶片,一直是全球供應鏈的一員,並藉由出口產品去服務其他市場,累積資本,逐步發展出附加價值更高的產業。在本地社會富裕之後,也吸引各國企業把產品賣到台灣,在這裡可以找到各國風味的餐廳、服飾、精品和汽車,也讓其他國家有了服務台灣的機會。
甚至,進一步來看,他們認為台灣的政治體制從威權順利轉移到民主,也拜全球化之賜,因為隨著全球訊息和觀念的流通,加上海外華人返國,帶回不同生活經驗和價值觀,打開社會的多元視野,也為後來的改變開了先路。
在這群BBC工作團隊的眼中,台灣是全球化的受益者,當受益國家愈多,形成的正向回饋力量就愈大,全球化的腳步也會愈快。當然,腳步愈快,各國之間步伐不一的機會也愈高,有許多衝突和價值觀上的差異需要折衝克服。看看台灣和韓國花了多少年才走出強人政治,就知道全世界要擺脫海珊這種領導人不是容易的事。
發動戰爭會讓這件事變得容易嗎?沒有誰能給明確的答案。我在前年11月參觀耶路撒冷城時,發現城裡很多建築的柱子,上半部和下半部刻的圖案不同,差異明顯,甚至相鄰兩根柱子粗細長短和圖案都不同。導遊指出,那是因為十字軍和回教徒都想拿下耶路撒冷,幾百年來出兵互相屠戮,誰進城就蓋新的建築,不同圖案記錄著不同年代不同軍隊的風格。
時間過去,只留下仍未化解的仇恨,以及柱子上的圖案。而真正能進入耶路撒冷城內讓各種教派政治立場人士都接納的,是耶穌苦傷道上開起的網咖,和裡頭PC用的微軟軟體與英特爾微處理器。

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從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長
從找對市場到放大商機,中華電信 5G 加速器助阿米索拉加速成長

從工作、娛樂到各種智慧服務,網路早已成為現代生活不可或缺的基礎設施。而人們對行動網路的期待也不再只是「連得上」,更希望無論身處室內外場域,都能享有穩定、流暢且一致的連線體驗。尤其 AI 時代來臨,從手機到無人搬運車、機器人與各種智慧設備,對高速、穩定網路的需求只會愈來愈高。

這也讓 5G 室內覆蓋逐漸成為一塊不可忽視的市場需求。中華電信 5G 加速器團隊阿米索拉(AMOESO)看準這股趨勢,推出5G室內分散式天線系統(5G DAS),並借助中華電信長期累積的電信專業、場域資源與第一線服務經驗,重新調整產品規格、市場定位與商業模式,讓創新技術更貼近使用者需求,進而加速擴大市場版圖。

技術做到一百分,市場卻不買單:阿米索拉發現兩大營運盲點

「我們一開始推出的產品,其實充滿技術人的迷思,只顧著把技術做到極致,卻忽略了市場是否真的需要,」阿米索拉執行長邱創群笑著說,回頭來看,團隊早期主要踩到了兩個盲點。

第一是找錯目標市場。阿米索拉原本鎖定已經建置 4G 室內覆蓋設備的舊建物,推出可沿用既有設備、由 4G 無痛升級至 5G 的產品。然而,產品實際推向市場後,團隊才發現,這群客戶並沒有強烈的網路升級動機;相較之下,尚未建置室內行動網路覆蓋的商辦大樓、住宅社區與新建築,反而展現出更明確的需求。

第二則是習慣從技術角度去定義產品,而非從市場需求反推規格。由於團隊成員多為研發背景,在制定產品規格時,主要延續過去的 4G 經驗,也習慣追求更高規格、更完整的功能;然而,技術做到一百分,不代表市場就會買單。團隊後來才意識到,比追求「頂規」更重要的是,讓產品符合客戶需求、且價格負擔得起,這才是技術走向市場的關鍵。

從產品規格到商業模式,中華電信助阿米索拉打開更大市場

這兩個盲點,導致阿米索拉的市場拓展速度一直不如預期,如何跳脫研發團隊視角,真正理解客戶需要什麼、願意為什麼買單,成為團隊下一步必須突破的關卡。

加入中華電信 5G 加速器後,這道關卡開始有了突破口。邱創群表示,透過5G 加速器牽線,阿米索拉得以直接對接中華電信,從第一線電信營運商與真實市場的視角,重新檢視產品規格、市場定位與價格服務包裝,跳脫過去單從研發角度思考產品的盲點。團隊也因此重新調整產品方向,將目光從金字塔頂端客戶,轉向更廣大的新建築、中小型企業與住宅市場。

「中華電信長期服務企業客戶、建商與一般使用者,最清楚終端市場真正需要什麼,」邱創群表示。憑藉長期累積的網路規劃經驗與第一線市場洞察,中華電信協助阿米索拉重新校準產品規格,在技術效能、實際需求與價格之間找到更適切的平衡點,讓產品更貼近客戶真正的使用情境。

中華電信_阿米索拉執行長
阿米索拉執行長邱創群表示,中華電信所帶來的第一線使用者回饋意見,不僅協助阿米索拉釐清產品規格,促使團隊發展出新的商業模式。
圖/ 數位時代

更重要的是,中華電信帶來的第一線市場回饋,也讓阿米索拉看見另一個過去沒有注意到的問題:客戶不買單,不一定是沒有需求,而是導入門檻太高,無法一次負擔全部的建置費用。舉例來說,許多住宅社區都有改善地下室等公共空間行動網路覆蓋的需求,若要由管委會編列預算採購設備,不僅可能面臨預算不足的窘境,還有可能卡在冗長的決策與開會流程,最後往往無疾而終。

面對這些沒有被滿足的需求,阿米索拉進一步與中華電信討論出新的商業模式,以設備租賃取代一次性採購,將初期建置成本轉為定期支付的租金,希望降低社區與企業的導入門檻。為此,阿米索拉甚至新增租賃相關營業項目,從過去以設備買賣為主的模式,延伸至訂閱與租賃型服務,讓更多「有需求、卻跨不過採購門檻」的客戶有機會導入,也為室內 5G 覆蓋打開更廣大的市場。

從 POC 到 Scale-up,中華電信助阿米索拉跨過信任門檻

「對我們而言,中華電信不只是合作夥伴,也可能是未來最大的客戶與市場通路,」邱創群說,中華電信除了協助阿米索拉調整產品規格、創新商業模式,也進一步尋找合適的驗證場域,希望透過實際場域完成 POC、產品認證與入網驗證,未來才能快速複製既有模式,大幅縮短產品導入與市場拓展的時間,預計年底前可完成第一個合作案。

除了與中華電信合作,阿米索拉也積極接觸中華電信各地營運處,目前已與台北、新北、新竹等營運單位建立合作管道,並鎖定新建案、企業廠辦及社會住宅等多元案場展開部署規劃,將產品推廣到更多場域。

而這些合作之所以能快速展開,邱創群認為,關鍵在於 5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」。過去,阿米索拉也想與中華電信合作,卻卡在不知道該向哪個單位、哪個人敲門;加入 5G 加速器後,不僅有了對接中華電信內部不同單位的入口,更能藉由中華電信的品牌影響力,加速建立內外部對阿米索拉的信任與認同。無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。

這份信任,也進一步反映在募資成果上。「中華電信願意把我們納入加速器,本身就代表對這個市場方向與團隊能力的認同。」邱創群坦言,來自中華電信的肯定,也提升投資人對阿米索拉的信心,使公司順利完成新一輪 4,000 萬元的募資,實收資本額進一步突破 7,000 萬元。

阿米索拉的故事,是中華電信 5G 加速器與新創共創的縮影。透過技術能力、場域資源與市場經驗的分享,中華電信陪伴新創跨越從 POC 走向 Scale-up 的階段,讓創新不只停留在技術驗證,更能轉化為真正被市場需要的產品與服務,進而壯大台灣 5G 創新生態系,讓電信產業的能量成為推動創新成長的重要力量。

阿米索拉
邱創群認為,5G 加速器讓阿米索拉能夠快速跨過新創最難突破的「信任門檻」,使公司無論接觸潛在客戶、合作夥伴或投資人,都比過去單靠陌生開發更有效率。
圖/ 數位時代

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