上緊發條,也創新發條!

2003.03.15 by
數位時代
上緊發條,也創新發條!
許多人難以解釋為什麼台灣代工業,會擊敗規模大上10倍的國際專業代工商(EMS),囊括世界科技品牌幾近全數訂單。看看緯創,你就知道答案。 來...

許多人難以解釋為什麼台灣代工業,會擊敗規模大上10倍的國際專業代工商(EMS),囊括世界科技品牌幾近全數訂單。看看緯創,你就知道答案。
來來回回,走走闖闖,既吵架也緊密合作,似乎是緯創資通(Wistron)同仁每天的工作。
廣州中山的鬧區,夜晚閃爍的街燈下,有著中國南方城市的氣息,擔任緯創資通華南區總經理特助的郭五增,帶著訪客才走入餐廳,穿著唐裝的老闆馬上趨前寒暄,幾句閒談間,郭五增的眼光瞄到了不遠處的地方,有桌業界的熟人也正在用餐,趁著訪客還未到齊,郭五增過去打了聲招呼,順便交換一些情報,轉個身,立刻俐落地交代老闆晚上用餐的菜色,訪客剛好各自落坐,郭五增舉起酒杯,向訪客們致意,席間大家談著台灣資訊業的發展、在中國發展的甘苦談,直到晚間近11:00,飯局才結束。
隔天早上9:00,郭五增早已瀏覽過當天的工作事項,會議室裡也安置好待會訪客簡報所需的資料,好整以暇地在大門口等待訪客的抵達;當進行簡報的過程中,郭五增除了適時為訪客做補充說明,還不時進進出出,連絡接下來拜會地方政府的事宜,休息的空檔,郭五增拿來一份檸檬煮可樂,給其中一名有感冒症狀的訪客飲用。
靈活、專業,掌握每一個環節,不是只有郭五增做得到,他所代表的不過是台灣代工業的一個縮影,「做我們這一行的,必須在執行面的地方,下很多工夫,」緯創資通董事長林憲銘評論。

**聚焦高科技服務

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對很多人來說,緯創資通的名字也許陌生,這家2001由宏碁獨立而出的接單代工公司,其實就是原來宏碁電腦生產製造單位,林憲銘本身在資訊產業的資歷超過20年,當過採購、做過業務、管過工廠、帶過研發團隊,也曾外派美國做品牌,產業的興衰起伏,林憲銘不是沒見識過,但直到他帶領著9000人離開宏碁集團的羽翼,擔任緯創的董事長,真正的挑戰才真正開始。
對內,有著必須安撫人心的責任,對外,產業利潤的急速下滑,市場平均產品毛利率甚至跌破5%,這也考驗著林憲銘經營的能力,「微利已經是大家的共識,」林憲銘頓了一會,「但我們不能把這個拿來做藉口。」
而中國的興起,則給了新的選項。重新思考公司的定位。「我們不只是高科技製造業,更是高科技服務業,」緯創資通董事長林憲銘回應,現今製造代工業者競爭的條件不外乎四點:產能規模、運籌體系、人才素質、以及客戶關係,「每一項都必須有一定的實力,然後要彼此串連。」
從產能看,台灣代工業者雖然不像國際專業代工廠(EMS)那樣豪氣地在全球各地設立幾十座大型流水線工廠,但隨著西進中國之後所取得的土地、勞力,產能對於台灣業者而言,完全不是問題,緯創集團旗下的建碁科技總經理蔡溫喜就說,「現在開發一個產品什麼都可能缺,唯一不缺的就是產能。」
緯創全球有六個生產據點,扣除匈牙利、墨西哥都只有最後組裝,台灣新竹廠、菲律賓蘇比克廠以及大陸的與昆山、中山廠,前三者都有生產筆記型電腦,其中今年才落成的中國昆山新廠,到年底時,每月產能最多可達到50萬台,全年更可望達到150萬台的規模。
「產能只是基本條件,而非競爭關鍵,」林憲銘指出。

**每天的挑戰

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在客戶價格要求下,緯創1998年來到了廣東中山,為的是降低營運成本,緯創華南廠區總經理曹之楠回憶當初在選地設廠時,雖然台商雲集的東莞,有供應商群聚的優勢,但能夠獲得地方支援條件及優惠則相對薄弱,最後決定選擇有國父孫中山的家鄉、也是華南地區著名僑鄉的中山,在地方政府的支持下,緯創進駐到火炬開發區,也拿到800多畝的土地。
3年前派駐廣州中山的曹之楠說,他的責任,小到員工感情糾紛,大到與當地政府協調配合,「每天都是新挑戰。」
曹之楠指著山壁旁一塊石頭,「我們廠房後山以前有砲台遺址,所以就有些鄉野傳說流傳,剛好當時又有同事在工廠門口出車禍,弄得大家人心惶惶,我就跟幾個同事到山上找這塊石頭,依當地習俗,將祂奉為土地公,以穩定人心。」
曹之楠也在當地進一步推動所謂的「Wistron Campus member(緯創家園成員)」制度,將雙方的資訊流、物流、金流、甚至行銷流全部結合起來,另外也爭取到與中山市政府合資經營保稅倉的機會,以縮短供應鏈流程。
「客戶的要求愈來愈多,」緯創資通華南區總經理曹之楠笑笑地說,「但客戶只在乎做得到與做不到,有困難,就要想辦法解決,這是代工業者的命。」
從新竹到廣州,從廣州到上海昆山,廠房可以蓋得一樣,生產線可以愈擴愈多,但有了舞台,也必須有好演員,「以前我們強調創新及差異化的競爭法則,現在我更重視人才快速就位的能力,」緯創資通總經理鄭定群指出。
人才快速就定位,首先必須認清自己的責任。
緯創資通昆山公司總經理王志宏以生產線員工為例,「要他們站著像憲兵一樣不得隨意移動,就是一番工夫。」
相較於生產線的管理,研發人才素質的提升,更是一件大工程,鄭定群表示,從機構、電子電路、工業設計、軟體、系統整合、到測試,每一種人才基因缺一不可,大舉徵才還不夠,在具體的做法上,「我們開始要求定義清楚、但又不失彈性的工作流程。」

**全面防守

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攤開產品開發流程,業務、設計、製造、及服務4大領域,在每一塊中,都有固定的人員專職負責,而產品經理(PM)則是串連起4大領域的核心,緊盯每一個流程的運作準確度。一旦工作流程清楚,可以縮短溝通的時間,甚至,還可以達到降低成本的目的。
林憲銘指出,降低成本方法,可從「戰術性」和「戰略性」兩方面思考,前者是強化人員的採購能力,後者則強化產品研發及管理,必須在產品設計之初便構思最省成本的方案,而不是先設計出方案,要採購人員尋找最低價的產品,「這就是『Design to Cost』的概念,比如說人家要用6顆電池,如果我們能設計出只要用2顆,我就省了很多成本,」他強調。
既然要走出不同於EMS的路,設計能力也成了必須強悍的一環。
林憲銘說,「服務業的本質是,能在客戶沒開口前,就知道他們的需求,」他舉例,好的飯店服務,會在下雨的時候,準備好乾毛巾,在客人一進門的時候就送上,而不是等客人開口要,「緯創就要做到這種地步!」。同樣的道理,當流程及能力到達定位後,就可以在客戶還沒開規格之前,就先提出好的產品方案,去年底緯創提出的平板電腦(Tablet PC)螢幕可旋轉的機械架構,成品好感度超過同時研發的美國新惠普與日本東芝,就讓微軟總裁比爾‧蓋茲驚豔不已。
從製造到服務,營運能力當然重要,但最終還是要讓客戶滿意。
「跟過去相比,緯創最大的改變是,以前是以『開發產品』為中心,現在轉變為以『客戶』為中心,」緯創供應商之一,德州儀器總經理郭滄賀觀察。
林憲銘說,惠普與康柏合併案已經透露,未來產業客戶「只會少,不會多」,加上大家也都避免變動轉換過程裡不必要的損失,只有讓客戶變成長期夥伴,才能確保商機。
在組織上,緯創透過6大產品開發事業群及7大業務群,形成矩陣式組織,可以從產品開發客戶,也可以從客戶端開發產品,每個專案都有一位產品經理,上下左右地與各環節密切溝通,而在7大業務群裡,其中5個是維繫大型單一客戶,另外2個,則以突擊偵察隊的方式,四處探尋機會。
對客戶防守進攻動作還不只於此,緯創根據品質、交期、成本、工期等多項條件,每季讓客戶評分,對內則設定嚴格的「客戶滿意度」標準,並且以客戶滿意度達成情形決定績效獎金,林憲銘雖然不願意透露去年客戶的平均分,但他坦白的承認,去年,他以及多位事業群高階主管都未達內部自我設定標準,「績效獎金因此掛零」。
專攻經濟社會學領域的中研院社會所副研究員鄭陸霖形容:從早期鞋業代工到資訊產業,台灣在產業全球化的歷程中,台灣的優勢在於成功地扮演「活動關節」的角色,在複雜的變數中,協調出最佳的運動力量。

**最佳運動力

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緯創不僅在公司協調出最佳運動力量,另外透過投資,形成新的集團勢力,做通路及電腦周邊製造的建碁、有做手機的啟碁、也有做軟體的士通資訊、更有做遊戲的玩酷,「比單項,緯創集團不一定佔優勢,但我們可以從整合的角度突破。」建碁總經理蔡溫喜指著圖表中製造、研發、通路及服務體系與同業比較。
「代工的產能應該是發動下一波成長的基礎,」林憲銘說,其中他最看好軟體的發展,「現在硬體的差異性已經不大,要有更多附加價值,就必須思考軟硬體的結合。」
去年緯創取得52%的股權,成為士通資訊的股東。成立已11年的士通資訊,主要業務類似印度的軟體代工,專門負責軟體中文化的工作,客戶包括諾基亞、IBM等。
「代工還能領先多久?」這是林憲銘與士通資訊執行長趙家安共有的擔憂,雖然林憲銘認為,在5年內,台灣優勢仍在,但,此刻安好,不表示下一秒的平順,「我們只有讓自己手上可運用的資源愈多,價值才會更將突顯。」
在全球資訊業舞台上,台灣代工業者不是聚光燈下男主角,但絕對是不可或缺的男配角,看看奧斯卡,男配角一樣可以獲得肯定。

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