許多人難以解釋為什麼台灣代工業，會擊敗規模大上10倍的國際專業代工商（EMS），囊括世界科技品牌幾近全數訂單。看看緯創，你就知道答案。
來來回回，走走闖闖，既吵架也緊密合作，似乎是緯創資通（Wistron）同仁每天的工作。
廣州中山的鬧區，夜晚閃爍的街燈下，有著中國南方城市的氣息，擔任緯創資通華南區總經理特助的郭五增，帶著訪客才走入餐廳，穿著唐裝的老闆馬上趨前寒暄，幾句閒談間，郭五增的眼光瞄到了不遠處的地方，有桌業界的熟人也正在用餐，趁著訪客還未到齊，郭五增過去打了聲招呼，順便交換一些情報，轉個身，立刻俐落地交代老闆晚上用餐的菜色，訪客剛好各自落坐，郭五增舉起酒杯，向訪客們致意，席間大家談著台灣資訊業的發展、在中國發展的甘苦談，直到晚間近11:00，飯局才結束。
隔天早上9:00，郭五增早已瀏覽過當天的工作事項，會議室裡也安置好待會訪客簡報所需的資料，好整以暇地在大門口等待訪客的抵達；當進行簡報的過程中，郭五增除了適時為訪客做補充說明，還不時進進出出，連絡接下來拜會地方政府的事宜，休息的空檔，郭五增拿來一份檸檬煮可樂，給其中一名有感冒症狀的訪客飲用。
靈活、專業，掌握每一個環節，不是只有郭五增做得到，他所代表的不過是台灣代工業的一個縮影，「做我們這一行的，必須在執行面的地方，下很多工夫，」緯創資通董事長林憲銘評論。
**聚焦高科技服務
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對很多人來說，緯創資通的名字也許陌生，這家2001由宏碁獨立而出的接單代工公司，其實就是原來宏碁電腦生產製造單位，林憲銘本身在資訊產業的資歷超過20年，當過採購、做過業務、管過工廠、帶過研發團隊，也曾外派美國做品牌，產業的興衰起伏，林憲銘不是沒見識過，但直到他帶領著9000人離開宏碁集團的羽翼，擔任緯創的董事長，真正的挑戰才真正開始。
對內，有著必須安撫人心的責任，對外，產業利潤的急速下滑，市場平均產品毛利率甚至跌破5%，這也考驗著林憲銘經營的能力，「微利已經是大家的共識，」林憲銘頓了一會，「但我們不能把這個拿來做藉口。」
而中國的興起，則給了新的選項。重新思考公司的定位。「我們不只是高科技製造業，更是高科技服務業，」緯創資通董事長林憲銘回應，現今製造代工業者競爭的條件不外乎四點：產能規模、運籌體系、人才素質、以及客戶關係，「每一項都必須有一定的實力，然後要彼此串連。」
從產能看，台灣代工業者雖然不像國際專業代工廠（EMS）那樣豪氣地在全球各地設立幾十座大型流水線工廠，但隨著西進中國之後所取得的土地、勞力，產能對於台灣業者而言，完全不是問題，緯創集團旗下的建碁科技總經理蔡溫喜就說，「現在開發一個產品什麼都可能缺，唯一不缺的就是產能。」
緯創全球有六個生產據點，扣除匈牙利、墨西哥都只有最後組裝，台灣新竹廠、菲律賓蘇比克廠以及大陸的與昆山、中山廠，前三者都有生產筆記型電腦，其中今年才落成的中國昆山新廠，到年底時，每月產能最多可達到50萬台，全年更可望達到150萬台的規模。
「產能只是基本條件，而非競爭關鍵，」林憲銘指出。
**每天的挑戰
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在客戶價格要求下，緯創1998年來到了廣東中山，為的是降低營運成本，緯創華南廠區總經理曹之楠回憶當初在選地設廠時，雖然台商雲集的東莞，有供應商群聚的優勢，但能夠獲得地方支援條件及優惠則相對薄弱，最後決定選擇有國父孫中山的家鄉、也是華南地區著名僑鄉的中山，在地方政府的支持下，緯創進駐到火炬開發區，也拿到800多畝的土地。
3年前派駐廣州中山的曹之楠說，他的責任，小到員工感情糾紛，大到與當地政府協調配合，「每天都是新挑戰。」
曹之楠指著山壁旁一塊石頭，「我們廠房後山以前有砲台遺址，所以就有些鄉野傳說流傳，剛好當時又有同事在工廠門口出車禍，弄得大家人心惶惶，我就跟幾個同事到山上找這塊石頭，依當地習俗，將祂奉為土地公，以穩定人心。」
曹之楠也在當地進一步推動所謂的「Wistron Campus member（緯創家園成員）」制度，將雙方的資訊流、物流、金流、甚至行銷流全部結合起來，另外也爭取到與中山市政府合資經營保稅倉的機會，以縮短供應鏈流程。
「客戶的要求愈來愈多，」緯創資通華南區總經理曹之楠笑笑地說，「但客戶只在乎做得到與做不到，有困難，就要想辦法解決，這是代工業者的命。」
從新竹到廣州，從廣州到上海昆山，廠房可以蓋得一樣，生產線可以愈擴愈多，但有了舞台，也必須有好演員，「以前我們強調創新及差異化的競爭法則，現在我更重視人才快速就位的能力，」緯創資通總經理鄭定群指出。
人才快速就定位，首先必須認清自己的責任。
緯創資通昆山公司總經理王志宏以生產線員工為例，「要他們站著像憲兵一樣不得隨意移動，就是一番工夫。」
相較於生產線的管理，研發人才素質的提升，更是一件大工程，鄭定群表示，從機構、電子電路、工業設計、軟體、系統整合、到測試，每一種人才基因缺一不可，大舉徵才還不夠，在具體的做法上，「我們開始要求定義清楚、但又不失彈性的工作流程。」
**全面防守
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攤開產品開發流程，業務、設計、製造、及服務4大領域，在每一塊中，都有固定的人員專職負責，而產品經理（PM）則是串連起4大領域的核心，緊盯每一個流程的運作準確度。一旦工作流程清楚，可以縮短溝通的時間，甚至，還可以達到降低成本的目的。
林憲銘指出，降低成本方法，可從「戰術性」和「戰略性」兩方面思考，前者是強化人員的採購能力，後者則強化產品研發及管理，必須在產品設計之初便構思最省成本的方案，而不是先設計出方案，要採購人員尋找最低價的產品，「這就是『Design to Cost』的概念，比如說人家要用6顆電池，如果我們能設計出只要用2顆，我就省了很多成本，」他強調。
既然要走出不同於EMS的路，設計能力也成了必須強悍的一環。
林憲銘說，「服務業的本質是，能在客戶沒開口前，就知道他們的需求，」他舉例，好的飯店服務，會在下雨的時候，準備好乾毛巾，在客人一進門的時候就送上，而不是等客人開口要，「緯創就要做到這種地步！」。同樣的道理，當流程及能力到達定位後，就可以在客戶還沒開規格之前，就先提出好的產品方案，去年底緯創提出的平板電腦（Tablet PC）螢幕可旋轉的機械架構，成品好感度超過同時研發的美國新惠普與日本東芝，就讓微軟總裁比爾‧蓋茲驚豔不已。
從製造到服務，營運能力當然重要，但最終還是要讓客戶滿意。
「跟過去相比，緯創最大的改變是，以前是以『開發產品』為中心，現在轉變為以『客戶』為中心，」緯創供應商之一，德州儀器總經理郭滄賀觀察。
林憲銘說，惠普與康柏合併案已經透露，未來產業客戶「只會少，不會多」，加上大家也都避免變動轉換過程裡不必要的損失，只有讓客戶變成長期夥伴，才能確保商機。
在組織上，緯創透過6大產品開發事業群及7大業務群，形成矩陣式組織，可以從產品開發客戶，也可以從客戶端開發產品，每個專案都有一位產品經理，上下左右地與各環節密切溝通，而在7大業務群裡，其中5個是維繫大型單一客戶，另外2個，則以突擊偵察隊的方式，四處探尋機會。
對客戶防守進攻動作還不只於此，緯創根據品質、交期、成本、工期等多項條件，每季讓客戶評分，對內則設定嚴格的「客戶滿意度」標準，並且以客戶滿意度達成情形決定績效獎金，林憲銘雖然不願意透露去年客戶的平均分，但他坦白的承認，去年，他以及多位事業群高階主管都未達內部自我設定標準，「績效獎金因此掛零」。
專攻經濟社會學領域的中研院社會所副研究員鄭陸霖形容：從早期鞋業代工到資訊產業，台灣在產業全球化的歷程中，台灣的優勢在於成功地扮演「活動關節」的角色，在複雜的變數中，協調出最佳的運動力量。
**最佳運動力
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緯創不僅在公司協調出最佳運動力量，另外透過投資，形成新的集團勢力，做通路及電腦周邊製造的建碁、有做手機的啟碁、也有做軟體的士通資訊、更有做遊戲的玩酷，「比單項，緯創集團不一定佔優勢，但我們可以從整合的角度突破。」建碁總經理蔡溫喜指著圖表中製造、研發、通路及服務體系與同業比較。
「代工的產能應該是發動下一波成長的基礎，」林憲銘說，其中他最看好軟體的發展，「現在硬體的差異性已經不大，要有更多附加價值，就必須思考軟硬體的結合。」
去年緯創取得52%的股權，成為士通資訊的股東。成立已11年的士通資訊，主要業務類似印度的軟體代工，專門負責軟體中文化的工作，客戶包括諾基亞、IBM等。
「代工還能領先多久？」這是林憲銘與士通資訊執行長趙家安共有的擔憂，雖然林憲銘認為，在5年內，台灣優勢仍在，但，此刻安好，不表示下一秒的平順，「我們只有讓自己手上可運用的資源愈多，價值才會更將突顯。」
在全球資訊業舞台上，台灣代工業者不是聚光燈下男主角，但絕對是不可或缺的男配角，看看奧斯卡，男配角一樣可以獲得肯定。
