這一年來，眼尖的人都會注意到：除了科技產業起伏震盪劇烈，連生活產業也開始一夕數變。街頭巷尾隨處可見的麥當勞和肯德基，就是顯例。
許多人恐怕想都沒想過，竟然有一天可以在漢堡薯條的金拱門下，吃到一碗咖哩牛肉飯；或是在肯德基爺爺的白鬍子微笑下，啃食一筒飄散九層塔和麻油香味的三杯雞翅。然而，速食界兩大龍頭業者接連顛覆原有形象，迎合消費者需求而研發在地口味的產品，只是他們變身計畫中先露出頭來的冰山一角。
麥當勞和肯德基為什麼要變？除了考量到台灣消費者偏好頻頻更替飲食口味外，他們同時面臨的狀況是消費者荷包緊縮，超商便當和無數新型態餐廳又一波波搶入外食市場，為了捍衛獲利的成長曲線，麥當勞和肯德基不得不費心思考，既能打動消費者上門光顧，又符合自我企業價值的新經營策略是什麼。麥當勞開出的藥方是「低價產品衝高業績，複合店中店拉大客層」；肯德基苦練的密技則是「新鮮現做美食至上，營造溫暖店內氛圍」，它們共同的目標是爭取更多的顧客，不同的是一個走價格策略，一個則走價值策略。
**低價策略和不斷更換的新菜單
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經濟不景氣，價格策略其實人人會用，差別在於用得精準。台灣麥當勞行銷協理陳薇雅回憶，2001年麥當勞破天荒推出3個50元的優惠活動時，在促銷的那個月裡，「牛肉餅的用量暴增到平常的20倍」，遠遠超乎原先預估的6倍成長。為了避免在促銷期間斷貨，失信於消費者，台灣麥當勞緊急向全球各國麥當勞借調，花了800多萬台幣讓牛肉餅坐飛機趕來台灣，但是最後還是不夠賣。後來，命名為「輕鬆省」的促銷活動又陸續舉辦了2次，現在更晉升為台灣麥當勞的固定菜單，3月中還會用廣告來推廣這個衝高業績的武器。
消費者點用輕鬆省的方式，是在主食類、附餐類和飲料類中各選一個產品，以3個60元的價格供應，例如一塊炸雞、四個雞塊加上一杯咖啡的組合，單點原價要120元，輕鬆省等於以五折的價格便宜賣。為了不讓消費者對輕鬆省的組合失去新鮮感，「我們計畫在每一季都更新菜單，」陳薇雅透露，近期就會新增一個牛肉堡類和厚片脆薯。
這60元的訂價策略可不簡單，來自於麥當勞對消費者的長期調查分析。一年到頭365天，麥當勞都會請店內消費者填寫問卷，範圍從顧客背景資料、飲食需求趨勢到新產品上市回應，是麥當勞研擬行銷策略的得力助手。觀察回收的顧客心聲，麥當勞發現在長期景氣不振的影響下，消費者雖然還是選擇在外面吃，但是平均花費卻減少了，中南部消費者認為每餐的合理價格是50元，北部消費者則願意付出80元，經過折衷考慮和3次促銷測試後，麥當勞最後才把破壞性的價格固定在60元。
至於賣米食醬蓋飯的新策略，則是台灣分公司向美國總公司爭取了3年的結果。米食產品從去年12月首推試賣，消費者的初步反應是：價格太高、飯量太少，以平盤盛裝易變涼且不便攜帶。麥當勞正視顧客的心聲，在今年2月修正了米食產品，單點價格從109元下降成89元，增加50％的飯量，包裝也從平盤改成圓盒，「因為飯食產品的顧客有四成都選擇外帶，」陳薇雅分析。
相較於麥當勞推出低價產品，嘗試在價格面向下貼近消費者需求，肯德基則打出美食策略，希望拿出讓消費者驚豔的口味，讓他們甘願掏出多一些鈔票。
**速食店裡品嘗在地口味
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「除了肯德基，沒什麼速食餐廳敢標榜現做美食！」台灣肯德基總經理吳美君豪氣地說。以肯德基的招牌炸雞為例，在每一家分店至少40坪大小的廚房裡，工作人員幫每一塊新鮮雞肉來段「馬殺雞」，碰到雞胸肉還把突出的骨頭向內折，以便等會兒醃製裹粉的時候才能均勻。
這段費功夫的程序，不禁使人聯想到日本美食節目的畫面，也讓肯德基的忠實顧客群讚嘆，如此炸雞吃起來的口感，硬是和中央廚房預炸好的競爭對手不同。
肯德基去年一炮而紅的新產品紐奧良烤翅，在上市的第一個月賣出300多萬隻雞翅，平均一天就要烘烤超過10多萬隻雞翅。「當時大概全台灣的雞翅膀都集中到肯德基來了，」吳美君笑著說。在這個明星產品的包裝上，肯德基用筒裝為消費者營造了「共同分享」的食用情境，裝在外帶筒裡的雞翅，模擬從夜市買回一大袋鴨舌頭的感覺。延續這些概念，肯德基今年推出的新產品，更要讓消費者感動得驚呼：「這怎麼可能在速食店吃得到！」
這項秘密武器，是來自在地口味的三杯雞烤翅。能研發出三杯雞風味的烤雞翅已經很稀奇了，更讓人匪夷所思的是，消費者在捧回烤翅、掀開筒蓋的一剎那，還能聞到撲鼻的九層塔香。
肯德基公共事務經理徐蕙珍解釋，從產地摘採新鮮的九層塔後，要在24小時內完成挑選、洗淨、低溫殺菌、真空包裝等過程，並在顧客點用後才把烤雞翅夾進筒裡，再擺上3株九層塔，利用烤翅散發的熱氣，把九層塔的香味逼出來，而且保持葉片的鮮綠色不會枯黃。吳美君直言不諱：「不是把漢堡換個醬就算新產品，肯德基要做出真正能讓消費者垂涎欲滴的美食。」
**各有市場區隔
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麥當勞叔叔和肯德基爺爺，這次不在同一個策略戰場正面交鋒。台灣大學商學研究所教授陳家聲分析，從連鎖經營服務業的管理層面來看，麥當勞和肯德基其實都根據各自的企業優勢，找到一塊自己的利基市場。在通貨緊縮的年代，消費者作決策的過程會更加小心謹慎，這時候價格就變得一個極為敏感的議題，而麥當勞在全台灣350家連鎖店的佈局，讓它在大規模採購下，擁有對供應商較高的議價能力，自然能把成本壓低。
麥當勞打的低價策略，在企業內部被定位為具有「衝高業績」的功能，犧牲了可觀的利潤後，確信能刺激大量的消費慾望。這一招力求穩健的故意保送，反映的是在全球麥當勞衰退重整的背景之下，就算輕鬆省方案的利潤比原本的套餐少掉10個百分比，而且人員的工作負擔會因來客數成長而加重，台灣麥當勞還是得採取安全的低價守成策略。
去年可說是麥當勞成立47年以來最驚險的一年，不僅在第四季出現成立首次的季虧損（3億4000萬美元），還一舉關閉了190家營運前景不明的分店。身處世界不景氣，台灣麥當勞的經營也面臨了景氣和企業成長到達飽和的雙重挑戰，行銷協理陳薇雅就不諱言，台灣麥當勞和全球麥當勞一樣，「都到了重新規劃營運模式再出發的關卡。」
從前幾年就開始佈局的麥當勞家族品牌McTreat和McSnack，會在今年重整為McCafe和點心小站Cold Kiosk，依商圈特性陸續進駐現有的麥當勞分店。例如位於台北車站商圈的館前路麥當勞，附設的點心小站常圍滿了學生族群，人手一支加了焦糖或卡布奇諾糖漿的彩虹蛋捲冰淇淋。麥當勞資深副裁吳昕顥表示，附設在既有店面營運的點心小站，目前至少讓母店的營業額提升了6％至8％，而McCafe的定位比較針對商務市場，食物會以水煮和火烤方式烹調，來和一般咖啡連鎖店做區隔，也會建構無線上網的熱點。複合經營的模式能否創造綜效，在今年第三季麥當勞佈點完整後，就能深入觀察。
**要創新先得自我破壞
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陳家聲教授分析：目前台灣分店數有125家，不到麥當勞分店規模一半的肯德基，如果也採取壓縮獲利的低價策略，「無異是以卵擊石的慘況，」陳家聲直言。因此，從起家的炸雞到近2年推陳出新的雞肉捲、烤雞翅等產品，肯德基看到的是台灣消費者的另一面。「我們面臨了一群全世界口味最挑剔、又喜歡嘗鮮的消費者，」肯德基總經理吳美君剖析，不斷提升產品口味和種類，是肯德基在台灣相當成熟的餐飲環境中立足之道。
兩年前，台灣肯德基的經營權由母公司環球百勝餐飲集團（旗下有肯德基、必勝客等速食店）重新整合，找來唐惠良、吳美君分任總經理和行銷企畫總監，不到兩年的時間，陸續引進勁爆雞米花、墨西哥雞肉捲、紐奧良烤翅等大受歡迎的新產品。去年12月，唐惠良升任肯德基大中國區總經理（主管台灣、中國、香港的肯德基），吳美君則接下台灣區總經理的棒子。從行銷背景出身，吳美君常直接到各種餐廳去觀察消費者用餐，揣摩消費者的新需求，「消費者不只在自己的店裡，也在別人的店裡，」她指出。
雖然領導團隊衝勁十足，不過肯德基眼前面臨的挑戰依舊重重。陳家聲語重心長地提醒，「教育消費者，其實需要一段漫長的過程，」肯德基顛覆速食業的「美食」定位，能否成功建立還需要觀察。另一個難題是提高非用餐時段的來店率。吳美君曾讓自己的小孩到肯德基當神秘顧客，當時是晚上8點多，孩子的觀察讓她印象深刻：「服務很快啊，但是店裡為什麼不像鼎泰豐（台北湯包傳奇名店），隨時都客滿呢？」以現有產品葡式蛋撻和Lavazza咖啡（來自義大利的全球第三大咖啡烘焙商）組合成下午茶小點，是肯德基初步的因應策略。長期來說，陸續增加烘烤類和符合健康意識的產品種類，打造舒適活潑的用餐環境，都在肯德基計畫投資的改造範圍內，吳美君眼睛發亮地說，「我們要逐步讓消費者看到全新的肯德基！」
在過往的台灣速食產業市場中，麥當勞和肯德基被視為是常青樹，它們標準化的作業程序、集中採購的超強議價能力和龐大的展店財力，都讓本土業者難以與其競爭。然而，在時代的變化中，再大的世界級巨人也都有調整的壓力。麥當勞面臨成長極限後，一方面以低價策略護衛城池，一方面緩步進行店中店的複合經營策略；肯德基利用規模較小、動作靈活的優勢，一路堅持不斷翻新產品口味，試圖在消費者心中建立肯德基的品牌價值。
然而，不管麥當勞和肯德基，它們要創新，卻也都要先具備破壞自我的勇氣。這兩大巨人二度競爭角力所給予台灣企業的啟發，可要比它們的蓋飯和雞翅，要多得多。