管理跨國企業時，不應該抱持事必躬親的態度，而是設法讓色彩各異的人才步伐一致。使每個員工都擁有相同的企業共識後，接著管理者才能把權力下放，交給專業經理人打點。
尋找員工時，我比較在意這個人「有沒有天份」，畢竟在軟體研發的工作領域，創意是必需的能力，所以一直以來，趨勢科技都在塑造「可樂、拖鞋、牛仔褲」的自由企業文化，讓員工的創意點子能釋放出來。坦白講，我很怕苦讀出身的員工，雖然努力卻不容易活下來，因為天份真的勉強不來。
想廣納國際人才加入，管理者得先打破「班底」的觀念，說歸說，但要真正做到並不容易。
許多管理者的班底，是從草創時期一同衝鋒陷陣、打拼上來的「自己人」，彼此擁有革命情感，但是當企業發展到一定規模，必須放眼全球變身跨國企業時，不是每個草創時期的班底成員，都能隨企業成長而自我提升。因此，昔日可靠的班底，今日不一定能倚靠。
**管理者不用當台灣超人
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除了打破班底之外，管理者不用把自己當作「台灣超人」，預設國外的員工都是三流外國人，假設管理者的心態如此，下屬的回應就是對你說的話唯唯諾諾。既然員工的國籍和背景紛陳，在打造企業願景、擬定執行策略時，基本上要尊重不同文化的多元性，經由公開的討論也好、辯論也行，用什麼方法都在所不惜，最後就是得形成一個眾人能衷心同意的共識。
**從依賴、獨立到互賴
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打個比方，企業凝聚共識的過程，恰好和一個小孩的人生發展程序很類似。約莫到12歲前，孩子很倚賴父母，整天都想黏在他們身邊，這個時期關係是「依賴」（dependent）。等孩子初長成，開始渴望擁有自己的書房、音樂和朋友，大量吸收外界多元的資訊，做父母的只好讓他「獨立」（independent）。而大學畢業之後，孩子又覺得老爸老媽其實也沒這麼菜，慢慢回復到彼此尊重的狀態，也就是「互賴」（interdependent）。
像這樣一個先打破原有的固有觀念，再加進多元意見，相互激盪之後，最後形成共同價值觀的做法，就能融合各國人才彼此互異的文化背景，形成企業願景和共識，以進一步執行跨國企業的目標與策略。就策略執行的層面而言，「為執行而執行」的做法最要不得，管理者還需時時回頭檢視策略的適用性才行。