新創CEO薪水媲美科技巨頭！為何公司才剛上市，創辦人薪資卻高得離譜？|數位時代 BusinessNext

新創CEO薪水媲美科技巨頭！為何公司才剛上市，創辦人薪資卻高得離譜？

去年企業界給出的最高報酬排行中，前10名有7位是新創公司的執行長、創辦人，為何投資者們願意給予這些創業家們甚至遠高於科技巨頭的薪水？

靠獎勵計畫激發公司成長，新創創辦人薪水比科技巨頭更高

曾經，科技新創的創辦人為了實現夢想，往往只收取少量薪水，甚至分毫不取，例如2013年Facebook創辦人馬克．祖克柏（Mark Zuckerberg）就將薪水下調至1美元，包括林林總總的名目在內也只有65萬美元。

亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）直到退休前，所有項目加起來，一年薪資不到200萬美元，他登上世界第一的財富，全靠一直持有的大量亞馬遜股份。亞馬遜IPO時，貝佐斯持有多達41%股份，儘管多年來歷經數次出售、與妻子離異，目前持有的股份仍超過10%，價值超過1,700億美元。

相較之下，當代新創創辦人獲得的薪資，似乎高得令人咋舌，但許多投資者認為，這不一定是件壞事。

這種高薪酬方案，大多是配合一套完整的獎勵計畫，唯有企業的市值、營收等指標達到一個新的里程碑，創辦人才能夠獲得股票獎勵。贊成者認為，這代表只有創辦人做出實績，帶領公司大幅成長，使股東獲得投資回報時，方能解鎖獎勵。

好比說，Robinhood為創辦人設定的一項目標，就是在上市後的8年內，將股價提昇至3倍。GoodRx也聲稱，他們為創辦人提供的獎勵計畫，與業務及股價的成長有著緊密連結。

且獎勵大多是股票或選擇權，當公司發展狀況良好時，創辦人實際上能夠獲得比原先更高的報酬，反之創辦人獲得的薪資也會縮水。

創辦人成新創靈魂，投資者給高報酬又放權

《華爾街日報》指出，越來越高的報酬，也代表著創辦人在新創裡日漸升高的地位，許多創投都放權讓創辦人擁有更大的影響力，包括雙重股權結構的作法，讓創辦人可以獲得不成比例的較高投票權。

即使曾出現Theranos、WeWork這樣的失敗案例，依舊沒有改變這種趨勢，因為大多數科技巨頭都是在創辦人的引領下崛起，就算需要多支付些報酬，投資者依然樂意放手讓創辦人縱情發揮。

共享電動滑板車新創Bird創辦人崔維斯．范德贊登（Travis VanderZanden）手中的股票，就擁有普通股票的20倍投票權。該公司今年5月傳出將透過SPAC上市，倘若范德贊登繼續擔任執行長，並達成特定成長目標，最多可獲得公司7.5%股券，對公司擁有絕對的掌控權。

近年來獎勵、放權的不斷增加，特斯拉創辦人伊隆．馬斯克（Elon Musk）或許是這種高報酬最知名的案例。特斯拉董事會在2018年為馬斯克制定了一項10年薪酬計畫，平時的薪水為零，不過一旦市值及營收達到某個里程碑，即可解鎖獎勵獲得1%股份，這也使得馬斯克在去年獲得超過66億美元年薪。

現在創辦人也會主動找尋類似的交易案例，向董事會要求更高的報酬。高管薪資諮詢公司顧問費拉康妮（Ferracone）指出，這就像野火一樣不斷延燒，當創業家耳聞有其他創辦人獲得豐厚的獎勵計畫，也會試圖為自己爭取。

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責任編輯：錢玉紘

2026年3月8日，WBC 台韓大戰，10局上突破僵局制，身披中華隊戰袍、同時也是 foodpanda 代言人的「小可愛」江坤宇輕輕一點，成功將台灣隊長陳傑憲送回本壘，拿下關鍵一分。10局下半，就在中華隊穩穩抓下最後一個出局數後，正式宣告：Team Taiwan，贏了！身處東京巨蛋、台灣的兩地球迷也在此刻同步，所有人歡聲雷動。

這股席捲全台的集體狂熱，不僅是體育界的盛事，更凸顯了台灣人對「情緒」和「共感」的重視。當一群人為了相同目標歡呼、落淚，產生的「參與感」、「歸屬感」，會讓大眾更心甘情願為這份「情緒價值」掏錢買單。

告別CP值，消費者更樂意為「感覺」買單

事實上，東方線上發布的「2026消費者型態市場趨勢」報告便指出，在內外環境不穩定的影響下，台灣消費者正呈現「靜默消費」的特質。也就是說，日常消費轉為務實、謹慎，卻更樂意將預算集中在演唱會、職棒賽事、IP 相關等能帶來心靈滿足的「情感連結」活動上。

這就是為什麼，如今品牌若想贏得消費者的心，就得絞盡腦汁創造能激發大眾共鳴的體驗。像是 WBC 期間，萬事達卡便提供指定卡友優先購票權，並和企業、量販通路合作，祭出滿額贈票和抽獎活動；各大連鎖便利商店則相繼推出應援聯名企劃，將門市打造成熱血的看球補給站。

在這股浪潮下，向來講求效率、便利的外送平台 foodpanda，也有相同課題要因應。foodpanda 總經理辦公室暨行銷總監彭冠瑋透露，疫情期間，數位平台迎來了前所未有的紅利期，外送服務因為不需接觸即可送餐到府而大幅成長。但疫情過後，人們恢復外出、紛紛展開社交活動，消費者對外送的需求明顯衰退，「這讓我們回頭反思，當大家能隨意出門時，外送服務在消費者心中，是不是沒有很被需要或加分？我們真的只吃到疫情紅利嗎？」

為了解決成長趨緩的課題，團隊開始重新檢視過往的行銷策略。彭冠瑋發現，如果品牌只是一廂情願想做到最細緻的行銷，往往會落入盲點。平台原先將客群切分得極細，試圖為每個人提供專屬優惠，但這種做法，反而讓沒拿到最優折扣的消費者，產生相對剝奪感，覺得自己彷彿「被懲罰了」；也因為每個人看到的活動都不同，根本無法在網路上引發共鳴和聲量。

在此情形下，去年，foodpanda 先是大膽捨棄了「千人千面」、人人 APP 畫面都長不一樣的精準行銷，轉而推出單一、所有人都能參與的「天天65折」活動，沒想到意外在社群創造聲量，並帶來新客成長。這讓團隊重新調整行銷重心，不再只是苦等消費者打開 APP、下單，而是主動出擊，替大家找出在特定情境下，叫外送的完美理由。

接著，在9月的粉紅祭中，foodpanda 又放棄傳統「必須加入會員才能享有優惠」的硬性條件，請來芒果醬、美秀集團等樂團，營造一個年輕人真正喜愛的音樂場域；在年底的耶誕節，團隊則將台中審計新村打造成「粉紅耶誕村」，創造打卡熱點，「品牌不能自顧自告訴消費者該買什麼，我們應該在每一個重要時刻，化身陪伴者，提供消費者真正想要的情境和體驗。」

抓緊球迷情緒最高點，「應援行銷」神來一筆

延續「創造情緒記憶」的成功經驗，今年，foodpanda 再將目光鎖定在全台矚目的 WBC。

但為什麼是棒球？彭冠瑋分析，棒球本來就是國球，台灣人對棒球有一定熱忱；加上棒球比賽的時間「夠長」，消費者在長達三小時的觀賽過程中，會有飲食需求，也有足夠時間等待外送。

而 foodpanda 做的，不只是在線上推出優惠碼、與 CT AMAZE 啦啦隊推出聯名周邊，團隊還配合市府舉辦的線下直播派對，捨棄下載 APP、加入會員等行銷手段，直接在現場發放免費加油棒，「我們只想與萬千球迷站在一起。」

日本人曾以「棒球是沒有劇本的舞台戲」，形容棒球的多變；這場「情緒行銷戰」同樣充滿無法預期的驚喜，而品牌能做的，就是時刻緊盯戰局，和球迷的情緒同頻共振。後來的結果，大家都知道了，應援中最精彩的「畫龍點睛」之筆，就是江坤宇在台韓大戰中的神來一「點」。

團隊抓準社群網路話題發酵，以及大眾情緒沸騰的時機，立刻推出「坤宇點得到」的專屬優惠券，成功讓使用率、兌換速度雙雙創下近期新高。彭冠瑋強調，當品牌能精準捕捉並承接大眾的「情緒最高點」時，隨之而來的轉換率、行動力，會遠遠超過任何常規折扣，「因為消費者那時的下單，已經不只是為了解決生理上的飢餓，還包含為了慶祝、為了成為這場國家盛事一員的意義。」

突破年後外送淡季，成功和消費者建立情感羈絆

每年農曆年後，通常是外送產業的傳統淡季，但這回因為 WBC 賽事的企劃，foodpanda 在比賽期間的訂單量急速增長，活躍用戶數、付費會員訂閱數更大幅提升。令人意外的，還有熱情響應的合作商家。

過去平台推出折扣活動時，店家難免抱持觀望態度；但這次的 WBC 企劃，卻創下紀錄，吸引平台上高達四分之一的店家參與，代表活動不僅為消費者創造樂趣，店家同樣看好棒球和消費者間的情感連結。有趣的是，WBC 才剛結束，已經有餐飲品牌迫不及待詢問：「下次還有什麼企劃？我們可以有更深的合作嗎？」

彭冠瑋認為，和體育賽事、文化節慶活動串聯合作，勢必會成為企業、品牌的常態，「而我們的目標，是打造出即使消費者當下不想吃東西，也會為了參與活動而點開 APP，創造真正跨越外送功能的『情感羈絆』。」

畢竟，如同 WBC 台韓大戰中，江坤宇點下那顆致勝球的瞬間、陳傑憲跑回本壘的那刻，都將全台灣人的心緊緊相連。未來，能在這種無可取代的熱血時刻，巧妙且溫暖陪伴在消費者身邊的品牌，才有機會在激烈的市場競爭中，贏得消費者的心。