用勤快+效率,帶領甲骨文逆勢成長

2003.03.01 by
數位時代
用勤快+效率,帶領甲骨文逆勢成長
甲骨文比IBM、BEA更快更便宜!」今年開春以來,包括《時代》、《經濟學人》、美國《商業週刊》等全球各大雜誌,都可看到甲骨文斗大的廣告標題。...

甲骨文比IBM、BEA更快更便宜!」今年開春以來,包括《時代》、《經濟學人》、美國《商業週刊》等全球各大雜誌,都可看到甲骨文斗大的廣告標題。白底加上紅色醒目的logo,再加上一個簡單、清楚的效能比較表格,甲骨文近2年來,就不斷用同樣的廣告版型,告訴市場大眾︰甲骨文的產品線,已成功從資料庫延伸到ERP與應用軟體平台的開發。
「應用軟體發展至今,又將回到大者恆大的基本邏輯,」台灣甲骨文總經理李紹唐分析。由於各種Internet應用軟體發展普遍,企業目前最需要的,是將原本各式的應用軟體整合在一起,他指出,甲骨文近年來產品線不斷拓展,就是希望在企業e化的浪潮中,提供客戶整套的服務,而不是讓客戶自己一個個買軟體、寫程式,在這趨勢下,「有能力主導市場的。將只剩能提供整合型服務的前兩大廠商。」
去年在台灣企業e化市場中,逆勢成長的甲骨文,除了產品線完整外,李紹唐更是其中關鍵。
在這兩年大環境不景氣,企業IT支出大幅縮水,一套動輒上千萬台幣的ERP,在成本的考量下,整體市場面臨萎縮。但2001年甲骨文在台灣總共賣出52套ERP,去年則成長至70套,「平均不到一星期賣出一套,」李紹唐驕傲地指出。

**帶來團體作戰的文化

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「設定目標、全力衝刺、追求突破,這是成功的不二法門,」李紹唐一語道破他的工作哲學。
這幾句看來再簡單不過的道理,卻是李紹唐跨入職場20年來,對自己、員工及客戶的唯一原則,而「設定目標、渴望成功」,則成了他外顯而出的人格特質。
2000年5月,李紹唐離開待了17年半的IBM,在眾人不甚看好下,出任台灣甲骨文總經理,但3年來,卻繳出一張漂亮的成績單。1999年.com風潮正盛,不少甲骨文的員工離職創業,當時的總經理何經華,也轉任宏道資訊亞太區總裁,幾個重要幹部跟著出走,台灣總經理並因此懸缺半年,「David(李紹唐的英文名字)當時是空降部隊,不少同業都等著看笑話,」一位台灣甲骨文的資深員工回憶。
李紹唐帶領甲骨文逆勢成長的故事,得要從他在IBM開始說起。
IBM是李紹唐大學畢業後的第一份工作,一待就是17年半,離開則是因為無法滿足當上大型外商總經理的自我目標。在IBM期間,李紹唐分別負責了製造、教育、中小企業、醫院、航空等領域的業務,並是台灣IBM第一位連續10年成為「百分俱樂部」的業務人員。優異的業務表現,讓李紹唐興起出任台灣IBM總經理的目標,但當他主動詢問當時總經理沈安石(後來出任IBM亞太區工商事業群副總裁),得知自己並不是接任人選的前三名,因而決定離開IBM,另闖一片天。
儘管離開,但他指出,IBM注重員工個人成長、凝聚向心力的企業文化,深深影響了他,並將此文化帶進甲骨文。結合他的業務專長,使得他特別重視團隊合作與員工自我成長,另一方面,對於客戶的反應,則用心傾聽。
在就任第一年,他就組織「用戶俱樂部」,並且每年召開一次,針對客戶的反應不斷改進;在每個專案中期,李紹唐就開始參與,針對導入內容及甲骨文可提供的支援,與客戶討論,「跑業務沒有天才,說穿了就是團隊作戰,並且讓客戶感覺我『業勤心誠』,」他說道。「最怕和David一起出差跑客戶,晚上都不用睡覺,」甲骨文的協力廠商艾爾法科技董事長桑梓強開玩笑說道,有一次和李紹唐去客戶位於中國的工廠,結果晚上兩人談到如何幫客戶順利導入,一聊就是晚上兩、三點。

**利用最有效率的方法

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這樣的誠意,客戶的感受最直接。由於ERP導入的關鍵,是將企業內部的流程再造,並藉由e化提高效率,但根據統計,ERP的案例中,約有一半最後以失敗收場,原因就在於ERP系統並無法滿足實際流程所需。所以,去年導入甲骨文ERP系統的建興,在導入前,將流程細節出成考題,要甲骨文的顧問做簡報,建興大中華區製造中心營運協理李勇陽指出,在李紹唐帶頭下,整個甲骨文團隊完全投入,很快就能進入狀況,「就像小學生般認真,是真心真意投入。」
帶領業務團隊最快了解客戶,與他找尋最有效率方法的個性有關。近2年來,李紹唐開始練習打高爾夫球,如今約有90桿實力,他的做法是先找教練,再練習揮桿,但真正上場次數不多。主要是在練習場自己練習,一次最多練習2盒,在每一次揮桿前,都仔細檢討、回想上一球打偏的原因,「打球不是靠蠻力,怎麼會有人一晚打個6、7盒,鐵定亂打,」他左手摀嘴,做了一個偷笑的表情指出,當他聽到身後有人這樣打高爾夫球的反應。
找尋有效率的方法達成目標,也應用在帶領甲骨文的員工上。李紹唐每個月會送一本經營管理方面的書給幹部,例如《A到A+》、《下一個社會》、《大象與跳蚤》等,另一方面針對員工個人的需要,鼓勵員工去上卡內基或EMBA,而針對中國熱潮,李紹唐目前也派了5名員工,前往中國協助當地的台商企業,目的都是希望員工自我成長,進而在工作上發揮。他指出,最令他自豪的一件事,就是這3年來,相較於競爭對手撤出台灣、裁員縮編,甲骨文始終維持在250名員工左右,流動率不到2%,「讓對的人在對的位置上盡情發揮。」
從不被看好到逆勢成長,李紹唐這一套設定目標、全力衝刺的哲學,帶領甲骨文在企業e化市場畫出一道亮眼的成長曲線,「在我的字典裡,就是『執行力』這三個字,」他清楚說出這3年身為外商總經理的關鍵。

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