【圖解】momo拚物流、PChome積極做支付!台灣10大電商全通路佈局一張圖看懂
【圖解】momo拚物流、PChome積極做支付!台灣10大電商全通路佈局一張圖看懂

電商產業OMO模式更著重在以個別消費者為中心的多元資訊及服務整合,運用各式各樣的數據元素優化消費者體驗,同時有效降低履約成本、提高供應鏈運作效率。

2021台灣「OMO電商全通路」產業地圖,應用圖像化方式說明電商業者在無店面零售、生鮮電商、數位支付、物流服務、社群商務以及實體據點等關鍵領域的涉入程度與競合脈絡,並進一步歸納3項關鍵趨勢,完整呈現台灣「OMO電商全通路」布局風貌。

2021 台灣「OMO電商全通路」產業地圖。(點圖可放大)
圖/ 未來流通研究所

趨勢1

台灣電商OMO關鍵戰場:「自有物流服務」&「數位支付生態圈」

台灣業者將OMO戰略重心聚焦於「自有物流服務」&「數位支付生態圈」,自營實體據點則以功能性為主,或是透過合資、設立複合店等方式切入,主要是做為線上營運主體的輔助與補充。

自有物流服務體系: 本次調查的10家台灣高流量電商平台中,蝦皮、momo、PChome、Yahoo奇摩、博客來、東森購物均已建置自有倉儲體系,其中momo與PChome為台灣電商自建物流的代表性企業,涉入範圍橫跨自營倉儲至末端運輸配送。

2020年momo物流技術設備關聯投資金額高達新台幣9,700萬,其中衛星倉擴點投資金額即達4,400萬、自有車隊投資金額達2,500萬;而PChome除自有倉儲與車隊外,更以每年3.3億元向中華郵政承租A7自動化物流園區,同時投資物流新創Pickupp。

數位支付生態圈: 數位支付生態圈成為台灣電商企業OMO布局的另一項重要支柱,此次調查企業幾乎全數均已自行或與集團內支付機構合作推出數位支付工具。

其中PChome跨足支付領域的腳步最為積極,除自有行動支付外,更進一步切進兼具轉帳與儲值功能的電子支付,包括旗下國際連以及由全家及玉山共同組成的全盈支付,持股15%。應用多元支付場景回饋的數據,搭配持股逾50%的21世紀數位旗下先買後付服務,有助於PChome由電子商務跨足金融領域,不僅符合PChome董事長詹宏志提出的以「支付」為基礎設施的拼圖(piece by piece)策略,也可以看出台灣電商企業將建構支付生態圈做為OMO布局重點的獨特戰略。

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圖/ 富邦媒

趨勢2

特化電商趨勢逐步成形:由規模經濟優勢邁向特色服務競爭

隨著產業不斷走向成熟化,電商平台逐步開發出各項特色化服務品牌,一方面希望形成平台差異化競爭特色,同時也希望藉此跳脫「最低價戰爭」,透過培養具有高黏著度的消費基礎,形成優於同業的獲利能力。台灣綜合電商平台特化策略可劃分為2種類型:

「差異化服務」特化策略 :包括「快速配送物流服務」及「獨特銷售服務特色」,前者如momo的5h超市、PChome的6小時到貨、蝦皮生鮮的4小時到貨服務,後者則包括蝦皮購物的「月月造節」策略、生活市集的時時查價功能、PChome與海外知名平台合作推出的跨境代標代購服務等。

「差異化商品」特化策略 :部分業者選擇投入獨家商品做為差異化特色,例如東森購物推出自營品牌「東森嚴選」,銷售額與獲利貢獻度已分別達到30%與60%。好市多線上購物持續強化線下PB商品優勢基礎,PChome則是針對較高消費力族群推出選物電商品牌「家好選物」,獨家販售與各大知名品牌聯名發布商品。

除大型綜合電商平台外,台灣許多主題性專賣電商平台近年也展現出豐沛成長實力,例如以文創商品銷售為主的「Pinkoi」,獨特的生活風格型電商定位十分成功,近年無論是流量、使用者人數及營運區域均快速擴大,同時成功跨足海外市場;此外,2020年底宣布轉型計畫的「誠品線上」、母嬰團購電商「媽咪愛」、生鮮專賣電商「愛上新鮮」等主題型平台亦均迎來顯著成長。

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Pinkoi以在地化為號召的商品,也別具行銷亮點。
圖/ 截圖自Pinkoi官網

趨勢3

電商集團建構核心生態圈:合資併購擴大市場競爭範疇

電商集團藉由積極的跨界布局、投資併購及策略結盟方式,快速滲透各項生活服務需求,也將產業競爭重心由單一市場的佔有率爭奪推進至整體生態圈的對峙。

大型電商集團生態圈:擁有富邦與台哥大集團資源的momo購物,近年積極結合集團內金融、電信等優勢資源做為自有生態圈基礎。母集團台哥大2021年成為「Disney+」在台獨家合作電信營運商、以及投資91 app及LINE Bank等新興數位服務等舉措,都成為momo持續孕育生活服務生態圈的養分。

而2018年投入自有點數發行的PChome,在整併支付連、國際連、Pi拍錢包後,截至2020年底Pi拍錢包會員數已突破百萬,P幣使用通路更超過18萬個店點。此外,PChome進一步鎖定金融科技,打造「ONE PChome」集團作戰生態圈,除跨足電子支付外,也陸續投資金融科技新創麻布數據、BNPL業者21世紀、併購保險科技公司易安網、並投資香港物流技術新創Pickupp,所輻射出的生態圈範圍持續擴大。

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圖/ 蔡仁譯攝影

Line開放式社群電商生態:除了大型電商集團外,通訊軟體Line近年也由社交通訊跨足電商業務,全力建構社群商務生態系,陸續推出直播商務、群組團購、Line Taxi宅配購物、Line禮物、實體商家導購等多元功能,並於2020年上架「LINE購物」獨立app及「LINE購物護照」全新會員服務,同時建置自有支付工具、網路銀行等支援技術基礎,顯示出電商做為Line重點戰略事業的關鍵角色。

此次調查企業中,蝦皮購物、PChome、Yahoo奇摩、樂天市場、東森購物、生活市集、松果購物等大型平台均已與Line購物達成合作,顯示社群商務已成為台灣電商OMO布局的重要支柱。

本文授權轉載自:未來流通研究所

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責任編輯:傅珮晴、錢玉紘

關鍵字: #行動電商
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大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈
大巨蛋經濟商機無限 : 如何提升台灣運動娛樂產業?緯來董座李鐘培:先整合生態圈

臺北大巨蛋啟用,也為台灣運動產業帶來更多新機會。緯來電視網董事長李鐘培在 NMEA 新媒體暨影視音發展協會舉辦的「2025 亞洲新媒體高峰會」上登台演講,從賽事現場談到產業鏈,梳理運動產業的挑戰與機會。

他指出,在大巨蛋完工前,各球團每年大約虧損新臺幣 2 至 3 億元;但場館啟用後,職棒生態因為有了更大的舞台而出現新契機。以觀賽人數為例,啟用前每年約 180 萬人次,啟用後成長至 373 萬人次。「中華職棒自 1989 年成立,走過 35 年,如今終於有了能夠凝聚全民認同的『Team Taiwan』!」在他看來,大巨蛋帶來的不只是硬體升級,更讓外界重新看見:運動賽事具備連結城市、串起家庭與驅動產業的可能性;只是熱度能否延續,考驗才正要開始。

號召各界投入運動經濟

「運動賽事是團結社會、凝聚向心力的重要催化劑。」李鐘培說。但催化劑要發揮作用,前提是舞台與參與能形成規模;否則再高的熱度,也可能在分散中迅速消退。

他以職籃為例,回顧「合」與「分」對賽事影響的落差。如 SBL 白館全盛時期,觀眾甚至站在冷氣機上觀賽;後來聯盟分裂,觀眾分散、收視也分散,整體聲量隨之下滑。「只要聯盟之間能夠有效整合,整體產業就有機會出現跳躍式成長。」他強調的不是單一聯盟的成敗,而是當賽事要走向更大規模,整合始終是繞不過的門檻。

NMEA
圖/ 數位時代

當整合成為前提,制度與資源如何接棒,也就成為下一個關鍵。隨著體育署升格為運動部,且由具運動員背景的部長領軍,也振奮了運動界。其中,運動部成立「運動贊助媒合平台」,提供多達 74 種賽事,讓企業與個人贊助者得以依條件參與投入,並爭取企業減稅比例提升至 175%、減稅實施期間拉長至 10 年;此外,為表彰長期投入者,自民國 98 年起也持續辦理「體育推手獎」。

對此,李鐘培也特別感謝贊助體育的數百家企業。他認為,每一塊獎牌的背後,都有贊助單位的支持與祝福;而支持若能更穩定地進入制度與市場循環,選手與賽事才更有機會被看見,也走得更遠。

四大策略,助攻運動娛樂經濟

不過,產業要長出可持續的動能,還得回到「誰把賽事留在場上、留在螢幕上」。李鐘培直言,電視媒體願意轉播體育賽事,其實背負的是連年的虧損。在沒人看得到的地方,他坦言:「基層賽事沒人要播、國際賽事成本極高。緯來體育台成立 28 年,就有 27 年都在虧錢,已經虧損 24 億。」

但要讓體育走得更遠,光靠單一電視台苦撐不是辦法。因此,李鐘培主張產業必須合作,共同打造賽事、娛樂、觀光的國際生態圈,「將餅做大、共榮共好。」他以他山之石提出四大策略方向:科技導入、在地深耕、城市品牌、跨界合作。

例如:美國快艇隊新主場 Intuit Dome,透過科技化建置、轉播技術升級、球場智能化,優化整體觀賽體驗;在地深耕則關乎球隊如何成為城市文化的一部分,如 LeBron James 的街頭彩繪壁畫「洛杉磯之王(The King of LA)」,即以球星形塑城市識別;跨界合作則可結合知名 IP 與社群經營,如 MLB 美國職棒大聯盟與日本超人氣動畫《鬼滅之刃》的聯動,都是擴大參與的做法。以及,新加坡封街舉辦 F1 賽事,打造「賽事+娛樂+觀光」的國際生態圈和體驗,帶動完整產業鏈發展。

回望台灣,他認為運動產業有無限可能,但需要各界共襄盛舉。他拋出一個具體想像:「若 U18 等基層賽事票房不佳,是否可由公部門購票,邀請國中小棒球隊孩子進場觀賽,讓選手與觀眾共同感受國際賽事氛圍?」同時,企業也可支持基層運動與偏鄉體育,作為 ESG 中「S(社會)」的重要實踐:如緯來體育台在上屆亞運承諾協助選手圓夢,包含支持運動團體、年邁教練與偏鄉運動設備等。

NMEA
圖/ 數位時代

整合,讓台灣運動再次偉大

談到更長遠的發展,李鐘培再把視野從運動賽事拉高,綜觀台灣在更大產業版圖中的位置。以規模來看,臺灣 2024 年運動產業產值約 257 億美元,與美國約 5,200 億美元、日本 775 億美元、韓國 552 億美元相比,仍有相當大差距。

同時,儘管台灣出口總額已超越日韓,但其中約 80% 集中於半導體與高科技;相較之下,影音內容的國際化仍有巨大潛力。目前臺灣內容出口僅佔總出口約 0.2%,日本約 1.99%,韓國約 1.96%。

日本《鬼滅之刃》劇場版創下影史紀錄、全球票房達 6.4 億美元;韓國 BTS 則為韓國帶來約 46.5 億美元經濟貢獻。若臺灣內容產業能達到 2% 的出口占比,規模將達 128 億美元,仍有約 8.6 倍的成長空間。

而要走到那一步、讓內容走出去,媒體端也必須面對收視生態的結構變化。李鐘培指出,收視從無線三台時代,走到有線電視百家爭鳴,再到數位串流時代,關鍵不在頻道競爭,而在觀眾收視習慣與載具轉移。媒體必須自省內容是否具跨世代吸引力;廣告上則需整合電視的品牌效果與網路的轉換導購,協助客戶達標,同時避免過度置入影響觀眾體驗。

演講最後,李鐘培仍把焦點放回「整合」:號召各界持續共襄盛舉,成為運動員與運動產業最穩定的後盾。在大巨蛋啟用之後,賽事與內容的下一局如何開展,關鍵不只在一場比賽的熱度,而在於是否能成功整合資源,讓台灣運動、內容及娛樂經濟能乘勝而起,衝出更好的成績。

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